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FALLSTUDIE - Die Zuckerfabrik Manuelita in Kolumbien wandte Daily Management an, um die Effektivität der Führung und die betrieblichen Ergebnisse zu verbessern sowie Silodenken und Kommunikationsprobleme zu lösen.
Als wir Daily Management in der Zuckerfabrik Manuelita einführten, war es unser Ziel, unsere Führungskräfte und ihre Teams effektiver zu unterstützen, indem wir die Arbeit des mittleren Managements und des Betriebs verstehen und verstehen, wie sie sich auf die Ergebnisse auf Unternehmensebene auswirkt. In der Tat ist unsere Leangeht über die Verbesserung von Prozessen und die Erzielung von Einsparungen hinaus. Es geht um die Art und Weise, wie wir unseren Arbeitsalltag managen.
In einem externen Umfeld, in dem monetäre Volatilität, Unsicherheit und intensive und unerwartete Veränderungen der Wettermuster immer schwieriger werden, ist es wichtiger denn je, den besten Weg zu finden, das Unternehmen zu führen.
Als wir anfingen, beleuchtete unsere erste Analyse mehrere Probleme, darunter eine klare Tendenz, in Silos zu denken, wobei jede Abteilung individuelle Verbesserungen anstrebt. Dies führte zu Kommunikationsproblemen zwischen den Bereichen, wodurch die Teams anfällig für gezielte Störungen, betriebliche Ineffizienzen und schlecht informierte Entscheidungen waren. Mit anderen Worten: Verschwendung.
Während unser Bereich über alle Mechanismen, Talente und Technologien verfügte, um das Ausmaß der globalen Verluste und Chancen im Zusammenhang mit der Arbeit vor Ort zu quantifizieren, bestand unsere Herausforderung darin, zu verstehen, wie Führungskräfte sie integrieren und verinnerlichen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Es war klar, dass es noch ein riesiges Potenzial gab, das es zu nutzen galt.
Das war der Zeitpunkt, an dem wir anfingen, uns auf Reaktionszeit und -möglichkeiten zu konzentrieren. Wir hatten das Gefühl, dass wir Dinge auf dem Tisch liegen ließen, die wir aus verschiedenen Gründen nicht rechtzeitig angehen konnten.
Unsere Abteilung beaufsichtigt die Ernte und das Feldmanagement. Bei Oogsten, Lean Ganz organisch verwurzelt: Da es sich um einen 24-Stunden-Prozess handelt, bei dem Probleme sofort gelöst werden müssen, war Daily Management eine natürliche Ergänzung. Hier haben wir einen hohen Reifegrad und Akzeptanz der LeanArbeitsweise.
Bei Field Management haben wir zwar große Fortschritte gemacht, sind aber noch nicht da, wo wir sein wollen. Besonders heikel ist hierbei, dass das Seeding ein Prozess ist, der sich über 13 Monate erstreckt, was verhindert, dass die Menschen sofort über Probleme nachdenken und die Ergebnisse schwerer zu erkennen sind. Bei der Ernte können Probleme nicht zu einem späteren Zeitpunkt gelöst werden (entweder wir erreichen unser Ernteziel heute oder nicht), während wir uns auf dem Feld anpassen können. Wenn ich zum Beispiel nicht den richtigen Dünger bekomme oder weniger Dünger, als ich brauche, habe ich die Möglichkeit, diesen für zwei bis drei Monate einzubringen. Das gibt den Leuten nicht wirklich ein Gefühl der Dringlichkeit, auch wenn es alles andere als ideal ist, Integratoren Wochen nach der Aussaat der Samen zur Verfügung zu stellen: Es wird nicht so gute Ergebnisse liefern wie die, die wir erzielen würden, wenn die Aussaat beim ersten Mal richtig gelaufen wäre. Zudem ist die Korrektur kosten- und zeitintensiv.
Unsere Herausforderung bei Field Management bestand darin, diese langfristige Perspektive in eine tägliche Perspektive zu verwandeln. Wir brauchten ein System, das es uns ermöglicht, Probleme frühzeitig zu erkennen und Lücken genauer und schneller zu schließen, indem wir die Teamkommunikation stärken und die Rollen der Vorgesetzten an vorderster Front des Betriebs klären. Hier erwies sich Daily Management als besonders nützlich.
Der neue Ansatz war weit entfernt von dem alten Managementsystem, das wir verwendeten, das sich mehr darauf konzentrierte, Erklärungen zu liefern, als sich mit den wahren Gründen für das Geschehen zu befassen. Wir hatten Indikatoren, aber sie zeigten nachgelagerte Probleme auf und versteckten wertvolle Informationen. Dies machte es schwierig, die Art der Anomalien zu erkennen, die wir dabei aufdeckten.
Es wurde angenommen, dass im Sommer Wasserknappheit der Hauptgrund dafür war, dass die täglichen Bewässerungsziele nicht erreicht wurden. In dieser Situation zeigte das von den Führungskräften geleitete und entwickelte Managementsystem, dass das Wasser schon immer da war und dass wir einen Weg finden mussten, mit dem, was zur Verfügung stand, bestmöglich zu arbeiten. So verlagerte sich der Fokus auf die Neuausrichtung der Bemühungen und die bessere Synchronisierung von Maschinen- und Personalressourcen.
Als die Führungskräfte eine standardisierte Verwaltungs- und Arbeitsweise entwickelten, erzielten wir Ergebnisse und Einsparungen in den Bereichen Ressourcennutzung, Maschinenverfügbarkeit, Effizienz des technischen Teams, pünktliche Lieferung von Ausrüstung und größere Agilität des Betriebs.
Es LeanDas Managementsystem hat nicht nur dazu beigetragen, die Gründe zu identifizieren, warum das Bewässerungsziel nicht erreicht wurde. Es ermöglichte uns auch, die Sprache zu verändern, mit der Teams aus der operativen Basis kommunizieren, wenn sie mit Herausforderungen konfrontiert sind. Durch die Quantifizierung der täglichen Auswirkungen dieser Herausforderungen auf den Prozess wird die Priorisierung von Ressourcen zu einem klaren und transparenten Prozess.
Das ist ein sehr interessanter Punkt. Heute haben wir einen neuen Kommunikationsansatz, der aus der Erkenntnis entstanden ist, dass die Gespräche, die wir mit unseren Mitarbeitern führen, das Niveau der Organisation widerspiegeln sollten, mit der wir sprechen (Bereichsleiter, Vorgesetzte, Betriebsmitarbeiter usw.). Als Abteilungsleiter kann ich zum Beispiel mit meinen Vorgesetzten über die Tonnen Zucker sprechen, die wir in einem Monat auf jedem Hektar produzieren, aber das ist nichts, was bei den Menschen an vorderster Front Anklang finden wird. Solche strategischen KPIs werden ihnen nicht viel bedeuten. Aber wenn ich ihnen sage, wie viele Hektar sie jeden Tag bewässern müssen, fange ich an, ihre Sprache zu sprechen. Dies ist eine Übung, um die strategischen Ziele des Unternehmens in Ziele zu übersetzen, die jeder versteht – ein weiterer unschätzbarer Beitrag des Daily Managements.
WIE SICH UNSER ARBEITSMANAGEMENT VERÄNDERT HAT
Heute treffen sich regelmäßig verschiedene Teams für die Gremien des Tagesmanagements, um die Art der auftretenden Probleme zu identifizieren. Die Lösungen, die sie erarbeiten, entstehen aus dem kollektiven Verständnis von Anomalien. Es ist eine fortlaufende Reise, die nie enden wird, und wir haben auch den Reifegrad des Systems auf der Grundlage unserer Fähigkeiten als Führungskräfte gemessen. Wir haben noch viele Herausforderungen vor uns, und die einzige Garantie für das Erreichen von Ergebnissen besteht darin, weiter daran zu arbeiten und die Art und Weise zu verbessern, wie unsere Führungskräfte Menschen führen und Abläufe verwalten.
Zu oft verbringen wir als Unternehmen Zeit damit, die Strategie zu diskutieren, anstatt zu versuchen, sie zu verfolgen. Wir sind uns jetzt bewusst, dass es in der Verantwortung von Führungskräften liegt, Menschen dabei zu helfen, die Ziele zu erreichen, die zur Erfüllung der Geschäftsstrategie beitragen, und gleichzeitig ihr volles Potenzial als Individuen und Fachleute zu entwickeln.
Das bedeutet, die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen anzuerkennen und ihm zu erlauben, seine kostbare Zeit damit zu verbringen, und nicht überall Brände zu löschen. Ich möchte, dass unsere hochspezialisierten und erfahrenen Mitarbeiter (vom Topographen bis zum Agronomen) an dem arbeiten, wofür sie eingestellt wurden. Wenn alles, was unsere Führungskräfte tun, darin besteht, die Probleme anderer zu lösen, werden Ergebnisse unerreichbar.
DER LANGE WEG NACH VORN
Daily Management erwies sich als großartige Lösung für die Zuckerfabrik Manuelita. Durch die Schaffung einer Struktur für unsere Problemlösung und Eskalation, für unsere Kommunikation und auch für unsere Arbeit ermöglicht es unseren Mitarbeitern, den Wert zu schaffen, der von ihnen erwartet wird.
Uns fehlt immer noch ein vollständiges Verständnis dafür, wie es funktioniert – insbesondere im Field Management. Wir müssen die Gedanken und Verhaltensweisen der Menschen so ändern, dass sie, wenn ein Problem auftritt, keine Ausreden finden, warum es passiert ist, sondern um Hilfe bitten, um sicherzustellen, dass es nicht wieder passiert.
Wir stellen auch fest, dass es ein großes Missverständnis über die Art und Weise gibt, wie einige unserer Techniker Lean Denken: Sie befürchten, dass es sie daran hindert, ihr Wissen sinnvoll zu nutzen. Dies ist ein Muster, das häufig in anderen Umgebungen beobachtet wird, auch bei Menschen, die kreative Berufe ausüben. Sie glauben auch, dass Lean Ihre Kreativität wird ersticken, obwohl sie in Wirklichkeit das Gegenteil bewirkt: Sie ermöglicht es den Menschen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und das Beste aus ihren unglaublichen Fähigkeiten zu machen.
Während wir weiterhin LeanWir sind uns bewusst, dass wir mehr Change Agents brauchen, mehr Führungskräfte, die Lean Denken, atmen und leben und das kann andere ermutigen, sich zu engagieren. Nur so können wir den vielfältigen Herausforderungen unserer Branche gerecht werden. Wir haben unseren Standard, und es werden immer mehr Tools zur Verfügung gestellt, einschließlich KI, um sicherzustellen, dass wir uns daran halten. Aber das Erreichen des Standards (Typ-1- und Typ-2-Probleme) reicht nicht mehr aus! Wenn wir als Unternehmen erfolgreich und innovativ sein wollen, müssen wir lernen, den Standard in Frage zu stellen. Um erfolgreich zu sein, müssen unsere Führungskräfte lernen, Probleme des Typs 3 und 4 zu lösen, anstatt den ganzen Tag Brände zu löschen.
KOMMENTARE DES TRAINERS
Von Juan Guillermo Ramirez,
Lean Transformationsmanagerin und Coach, Lean Institut Kolumbien
Unsere Rolle als Lean Coaching ist mehr, als Menschen zu sagen, was sie tun sollen; Es geht darum, Führungskräften zu helfen, sich zu entwickeln, indem LeanPraktiken, Artefakte und Werkzeuge. Einige wichtige Punkte, die während des Coachings bei Manuelita Sugar Mille berücksichtigt wurden und zur Erreichung der Nachhaltigkeit beigetragen haben, sind:
Als Ergebnis der Arbeit an verschiedenen Implementierungsfronten haben die Arbeitsteams alle Artefakte kontinuierlich weiterentwickelt und so weit modifiziert, dass sie Probleme identifizieren können, die zuvor nicht leicht zu beobachten waren, und sogar einige Paradigmen ändern können.
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