FALLSTUDIE - Angesichts von Sicherheits- und Qualitätsproblemen hat diese brasilianische Fabrik ein Dojo eingerichtet, und die Ergebnisse sind vielversprechend.

Vor anderthalb Jahren gab es in unserem Werk in Caxias do Sul im Süden Brasiliens, das Sattelkupplungen für Lkw herstellt, also das Teil, das die Zugmaschine mit dem Anhänger verbindet, Sicherheitsprobleme. JOST hat klare Sicherheitsrichtlinien, aber die Mitarbeiter hatten Mühe, sie zu befolgen. Ob beim Überqueren der Gänge mit Hilfe des Sicherheitsüberwegs oder beim Festhalten am Handlauf, wenn man die Treppe hinauf- oder hinuntergeht - es mangelte eindeutig an der Einhaltung der Sicherheitsstandards. Dies führte zu einer Reihe von Unfällen, die in Verbindung mit verschiedenen Qualitätsproblemen die Organisation schließlich dazu veranlassten, ihren Ansatz bei der Schulung und Personalentwicklung zu hinterfragen.

Traditionell bestand unsere Schulungsmethode darin, die Mitarbeiter in einen Konferenzraum zu bringen, ihnen einige Folien zu zeigen und davon auszugehen, dass dies ausreichen würde, damit sie die Standards, die sie bei ihrer täglichen Arbeit befolgen mussten, verstehen und verinnerlichen. Das hat natürlich nicht funktioniert. Selbst Führungskräfte hielten sich nicht an die Sicherheitsvorschriften, gingen mit falschem Beispiel voran und wurden ihrer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern an der Front nicht gerecht.

Was konnten wir tun, um die Mitarbeiter zum Teil der Lösung zu machen, ihr Verhalten zu ändern und auf diesem Weg einen robusteren und effektiveren Schulungsansatz zu entwickeln? Die Lösung kam in Form eines Dojos - einer strukturierten Lernumgebung, in der die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten durch praktische Schulungen und Problemlösungsaktivitäten üben und entwickeln. Da wir wussten, dass Toyota, Embraer und andere hervorragende Unternehmen Dojos für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter nutzen, haben wir einige Besuche gemacht und eine Benchmark-Analyse durchgeführt. Uns wurde klar, dass wir nicht über das nötige Wissen verfügten, um ein Dojo zu entwickeln, also schlossen wir uns mit dem Lean Institute Brasil zusammen.

Das LIB hat hierfür einen wirksamen Ansatz entwickelt, der derzeit in vielen Unternehmen eingesetzt wird. Er basiert auf den Schlüsselelementen dreier Lerntheorien - Behaviorismus, Konstruktivismus und Kognitivismus - in Verbindung mit den Praktiken des Training Within Industry.

Die Umsetzung des Dojos, wie es von LIB konzipiert wurde, folgt einer klaren Reihe von Schritten, die in drei Hauptphasen organisiert sind: Projektstrukturierung, Entwicklung von Dojo-Trainern und Standardmaterialien und Schaffung des eigentlichen Dojo-Raums (der der realen Umgebung an der Gemba so weit wie möglich ähneln sollte).

WIE HAT ES FUNKTIONIERT?

Der erste Schritt bestand für uns darin, ein Bewusstsein in der Führungsebene zu schaffen. Wir wussten, dass die oberste Führungsebene das Projekt unterstützen musste, wenn es erfolgreich sein sollte. Nachdem wir uns diese Unterstützung gesichert hatten, waren wir bereit, unser erstes Pilotprojekt durchzuführen.

Der Schwerpunkt lag dabei auf den ersten drei Modulen (insgesamt gibt es 12): Dojo-Einführung, Gesundheit, Sicherheit und Umwelt sowie Operational Excellence. Zusammen umfassten diese acht Stunden Schulung, die sich mit Rollen und Verhalten, Sicherheit, Standardisierung, Abfall und Hilfskette befassten.

Mit der Hilfe von LIB entwickeln wir für jedes Modul, das wir behandeln, einen Prozessstudienbogen und identifizieren die wichtigsten Ergebnisse jedes Moduls. Wir entscheiden dann, wie wir den Dojo-Raum vorbereiten, um die bestmögliche Ausbildung zu bieten und sicherzustellen, dass die Teilnehmer die Konzepte und Praktiken wirklich verinnerlichen. Es wird ein Dokument mit einem Skript für die Teilnehmer erstellt, wenn sie jedes Modul behandeln.

Der Dojo-Raum (der per Definition flexibel ist und sich an die spezifischen Bedürfnisse jeder Organisation anpasst) ändert sich je nach den Umständen, wobei bestimmte Simulationen oder Geräte (wie z. B. Bildschirme für Quizze, die das Verständnis der Teilnehmer für die Normen testen sollen) im Mittelpunkt stehen.

Die erste Schulung, die wir in den neuen Räumlichkeiten durchführten, galt den Managern und dem Führungsteam, um sicherzustellen, dass sie sich über die fünf goldenen Regeln im Klaren waren. Danach haben wir mit voller Kraft weitergemacht. Seit dem Start der Initiative im Juli 2023 haben bis zu 400 Personen an den Dojo-Schulungen teilgenommen. Diese unglaubliche Wissensverbreitung lag in der Verantwortung von vier Dojo-Trainern (um sie zu entwickeln, bot LIB eine 16-stündige Schulung an; vorherige Erfahrung mit den Prozessen war ebenfalls eine Voraussetzung), die von einem Team von Multiplikatoren unterstützt wurden. Mit fortschreitender Umsetzung begannen wir, uns intensiver mit Tätigkeiten - wie z. B. dem Schweißen - zu beschäftigen, die spezifische Qualitätsprobleme verursachten.

Die vier Dojo-Lehrer wurden auf der Grundlage der Fähigkeiten ausgewählt, die wir bei unserem Benchmarking als notwendig erachtet hatten. Wir haben uns angesehen, wie sie kommunizieren, welche Erfahrungen sie am Arbeitsplatz haben usw. Wir versuchen, diese Positionen mit internen Mitarbeitern zu besetzen: Einer unserer Ausbilder arbeitet beispielsweise seit 10 Jahren in diesem Prozess. Diese Art von Erfahrung ist von unschätzbarem Wert!

Alle neuen Mitarbeiter durchlaufen jetzt das Dojo, wenn sie in das Unternehmen eintreten. Kürzlich erhielt ich eine Nachricht von einem unserer Teamleiter, der mir mitteilte, dass sich ein neu eingestellter Mitarbeiter darüber beschwerte, dass ein Dokument, das an seinem Arbeitsplatz angezeigt werden sollte, wie im Dojo erwähnt, nicht vorhanden war. Das ist ein Zeichen dafür, dass das Dojo wirklich funktioniert. In der Tat ist das Onboarding viel einfacher geworden: Wir hatten in den letzten Monaten eine hohe Personalfluktuation, und es hat sich als sehr nützlich erwiesen, dass wir ein System haben, mit dem wir Mitarbeiter schnell und effektiv einarbeiten können.

DIE ERGEBNISSE

Wir sind der erste Kunde, bei dem LIB diesen Ansatz angewandt hat, und die Ergebnisse waren so beeindruckend, dass wir derzeit andere Abteilungen in die Nutzung des Dojo einführen. Es gibt keine Sicherheitsunfälle mehr, die Einhaltung der fünf goldenen Regeln nimmt zu (was schwer zu messen ist, aber heute bei JOST nicht mehr ignoriert werden kann), und die Zahl der Qualitätsmängel begann zu sinken, noch bevor das Team offiziell mit dem Thema Qualität begann. Im letzten Quartal 2023 sank die Zahl der Kundenbeschwerden im Vergleich zum gleichen Zeitraum des Vorjahres von 24 auf 9. Das zeigt, wie stark Verhaltensänderungen sein können! Ende 2022 gaben beispielsweise 83 % der befragten Mitarbeiter an, dass sie den Handlauf nicht benutzen, wenn sie die Treppe hinauf- oder hinuntergehen, während sechs Monate nach der Einführung des Dojo 93 % angaben, dass sie ihn immer benutzen! Interessanterweise stieg die Zahl der von den Teammitgliedern gemeldeten unsicheren Zustände um 110 %, was ein Beweis dafür ist, dass ihr Verständnis dafür, was ein Risiko darstellt, zugenommen hat.

In den letzten Monaten haben sich die Geschichten über den Erfolg unseres Dojos herumgesprochen, und andere Unternehmen der JOST-Gruppe haben uns in Caxias do Sul besucht, um zu sehen, was wir gemacht haben. Zwei dieser Unternehmen haben nun begonnen, ihre eigenen Dojos einzurichten. Unser deutscher COO besuchte uns ebenfalls, und es wird nun darüber gesprochen, das Dojo weltweit in der gesamten JOST-Gruppe anzuwenden.

Insgesamt verkürzen wir die Zeit, die es braucht, um ein Teammitglied zur Reife zu bringen, was sein Verständnis von Normen angeht. Wir stellen auch fest, dass unsere Mitarbeiter beginnen, Fragen zur Arbeit zu stellen, ein Zeichen dafür, dass sich die Unternehmenskultur verändert. Das ist es, was wir uns erhofft haben. Das Dojo ist ein geschützter Raum, in dem Probleme diskutiert werden können, ein grundlegender Bestandteil des Prinzips "Respekt zeigen", das für Lean Thinking so wichtig ist.

Mit Blick auf die Zukunft sind unsere nächsten Schritte klar. Wir werden die Module des Dojos weiter in Angriff nehmen und schrittweise an Wartung, Ergonomie und Schweißen arbeiten. Bis Ende des Jahres wollen wir die 12 Schritte des Fahrplans abschließen. Wir wollen auch enger mit den Führungskräften zusammenarbeiten und die Botschaft verstärken, damit wir ihr Verhalten wirklich ändern können.

Die Leute nehmen oft an, dass das Dojo ein Ort ist, an dem an den Händen, an den praktischen Fähigkeiten gearbeitet wird, aber das ist nur ein Teil davon. Die größte Veränderung sehen wir in ihren Köpfen!

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