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Auf dieser Seite erklären wir die wichtigsten Begriffe Lean . Wenn Sie ein praktisches Nachschlagewerk wünschen, empfehlen wir Ihnen den Kauf des Buches Lean Lexikon (EN) oder Lean Lexikon (EN).
Die Variablen, die ein Produktionssystem dahingehend beeinflussen, dass es einen Mehrwert für die Kunden produziert. Die ersten drei sind die Ressourcen, die vierte ist die Art und Weise, wie die Ressourcen genutzt werden.
In einem Lean System stehen die vier M's für:
5S
Fünf verwandte Begriffe, die mit einem S-Laut beginnen und Tätigkeiten am Arbeitsplatz beschreiben, die mit der visuellen Kontrolle und der Lean Produktion zu tun haben. Die fünf - japanischen - Begriffe lauten:
Die 5S werden im Englischen oft mit Sort, Straighten, Shine, Standardise und Sustain übersetzt; im Niederländischen werden sie mit Separate, Arrange, Clean, Standardise und Maintain übersetzt. Einige Lean Praktiker fügen ein sechstes S der Sicherheit hinzu: Sicherheitsverfahren einführen und diese am Arbeitsplatz und im Büro einführen.
Toyota hat jedoch traditionell nur mit 4S gearbeitet:
1. Sichten (Seiri): Gehen Sie alles am Arbeitsplatz durch, trennen Sie, was nicht gebraucht wird, und entfernen Sie es.
2. Sortieren (Seiton): Ordnen Sie die benötigten Gegenstände übersichtlich und benutzerfreundlich an.
3. Sauberer Wisch (Seiso): Reinigen und überprüfen Sie den Arbeitsbereich, die Ausrüstung und die Werkzeuge.
4. Blitzsauber (Seiketsu): Die Ordnung und Sauberkeit, die sich aus der disziplinierten Ausführung der ersten drei S ergeben.
Das letzte S - Shitsuke (Sustain) - wurde weggelassen, weil es in Toyotas System der täglichen, wöchentlichen und monatlichen Audits zur Überprüfung der standardisierten Arbeit überflüssig ist. Unabhängig davon, ob 4, 5 oder 6 S verwendet werden, ist der Hauptpunkt, dass die Bemühungen systematisch und wesentlich für die Produktion Lean sind. 5S ist kein eigenständiges Programm, das einzeln herausgezogen werden kann.
Die Angewohnheit, sich immer wieder die Frage nach der Befähigung zu stellen, sobald man auf ein Problem stößt. Auf diese Weise kommen Sie über die sichtbaren Symptome hinaus und decken die eigentlichen Ursachen eines Problems auf.
Taiichi Ohno veranschaulicht die Funktionsweise von 5×waardoor anhand dieses Beispiels einer Maschine, die nicht mehr funktioniert (Ohno 1988, S. 17):
1. Was war die Ursache für den Stillstand der Maschine? Es war überladen und die Sicherung brannte durch.
2. Was hat sie überlastet? Das Lager war nicht gut genug geschmiert.
3. Was war der Grund dafür, dass das Lager nicht geschmiert wurde? Die Schmiermittelpumpe hat nicht richtig gepumpt.
4. Woran liegt es, dass die Schmierölpumpe nicht richtig pumpt? Die Welle der Pumpe war verschlissen und klapperte.
5. Was war die Ursache für die Abnutzung der Welle? Es war kein Filter vorhanden, so dass Metallspäne hineingelangt sind.
Verwalter, die sich diese Frage nicht mehrmals stellen, tauschen nur die Sicherung oder die Pumpe aus, woraufhin der Fehler erneut auftritt. Die Zahl fünf ist willkürlich. Es geht vielmehr darum, so lange zu fragen, bis man die Ursache gefunden hat und sie beseitigen kann.
Taiichi Ohno hat die sieben wichtigsten Formen von Abfall, die in der Massenproduktion vorkommen, in Kategorien eingeteilt:
Eine Möglichkeit, die Arbeitsbeziehungen zwischen zwei Maschinen oder Arbeitsgängen zu regeln, um eine Überproduktion zu verhindern und eine ausgewogene Nutzung der Ressourcen zu gewährleisten.
In der Abbildung werden beide Maschinen und das Förderband nur dann in Betrieb genommen, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Maschine A ist voll, das Förderband enthält die Standardmenge an unfertigen Erzeugnissen (in diesem Fall ein Stück) und Maschine B ist leer. Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, setzen sich alle drei Teile in Bewegung. Dann warten sie, bis die Bedingungen wieder erfüllt sind.
Eine Methode, die zuerst von Toyota verwendet wurde, um das Problem, die Analyse, die Abhilfemaßnahmen und den Aktionsplan auf ein großes Blatt Papier (A3-Format) zu bringen, oft mit visuellen Illustrationen. Bei Toyota sind A3s heute eine Standardmethode für die Zusammenfassung von Problemlösungen, Statusberichten und Planungsaktivitäten wie z.B. Value Stream Mapping.
Aufteilung der Stückzahlen in Gruppen auf der Grundlage der Nachfrage. Lean Denker nutzen diese Analyse, um zu bestimmen, wie viele und welche Produkte auf Lager gehalten werden sollen.
A-Punkte gehen schnell, C-Punkte langsam und B-Punkte liegen dazwischen. Beispiele für C-Artikel sind seltene Farbkombinationen oder Konstruktionen, Sonderausführungen und Ersatzteile.
Die Tendenz in einem mehrstufigen Prozess, dass die Kundennachfrage in einem früheren, vorgelagerten Prozess unregelmäßiger ist (d. h. größere Nachfrageschwankungen aufweist) als die tatsächliche Produktion oder Nachfrage im nächsten, nachgelagerten Prozess. Dies wird auch als Forrester-Effekt (nach Jay Forrester vom Massachusetts Institute of Technology, der dieses Phänomen in den 1950er Jahren erstmals mathematisch beschrieb), Pendel-Effekt oder Peitschenschlag-Effekt bezeichnet.
Die beiden Hauptursachen für eine Nachfrageverstärkung zum Zeitpunkt des Auftragseingangs in der vorgelagerten Wertschöpfungskette sind:
Je länger die Verzögerungen sind, desto größer ist die Verstärkung. Dies liegt daran, dass dann mehr Arbeit auf der Grundlage von Prognosen geleistet wird (die umso ungenauer werden, je weiter in der Zukunft die Prognosen liegen) und mehr Anpassungen an den Aufträgen vorgenommen werden (durch Systemalgorithmen, die zusätzliche Zahlen zur Sicherheit hinzufügen).
Um die Nachfrageverstärkung zu minimieren, versuchen Lean Denker, abgestufte Pull-Systeme mit häufigen Abnahmen auf jeder Stufe des Wertstroms für Produktions- und Lieferanweisungen zu verwenden.
Das Diagramm zeigt eine typische Situation, in der die Nachfrageschwankungen auf der Kundenseite des Wertstroms (Alpha) bescheiden sind, etwa +/- 3 % pro Monat. Da sich die Aufträge jedoch über Beta und Gamma durch den Wertstrom bewegen, werden sie sehr unregelmäßig; letztendlich schwanken die von Gamma an seinen Rohstofflieferanten gesendeten Aufträge um +/- 35 % pro Monat.
Ein solches Diagramm ist ein hervorragendes Mittel, um Unternehmen den Grad der Verstärkung in einem Produktionssystem bewusst zu machen. Wenn die Nachfrageverstärkung vollständig erfasst werden könnte, würde die Auftragsschwankung an jedem Punkt innerhalb dieses Wertstroms +/- 3 % betragen, ein Prozentsatz, der die tatsächliche Schwankung der Endkundennachfrage widerspiegelt.
Ein visuelles Management-Tool, das es ermöglicht, den Status der Prozesse in einem bestimmten Bereich auf einen Blick zu erfassen und Abweichungen zu verstehen.
Ein andon kann den Produktionsstatus (z. B. welche Maschinen im Einsatz sind), eine Anomalie (z. B. Maschinenstillstand, ein Qualitätsproblem, Bearbeitungsfehler, bedienerinduzierte Stillstände und Materialmangel) und notwendige Maßnahmen wie Umstellungen anzeigen. Ein andon kann auch verwendet werden, um den Produktionsstatus in Bezug auf die Anzahl der geplanten Einheiten im Vergleich zur tatsächlichen Produktion anzuzeigen.
Ein typisches Andon, der japanische Begriff für "Lampe", ist eine Tafel mit Zahlenreihen, die den Arbeitsplätzen oder Maschinen entsprechen. Eine Zahl leuchtet auf, wenn ein Problem erkannt wird. Dies geschieht entweder durch einen Sensor, der automatisch das entsprechende Licht einschaltet, oder durch einen Bediener, der an einer Schnur zieht oder einen Knopf drückt. Die leuchtende Nummer verlangt eine schnelle Reaktion des Teamleiters. Eine weitere Art von Andon ist die farbige Beleuchtung auf der Oberseite von Maschinen, um Probleme (rot) oder normale Aktivität (grün) anzuzeigen.
Eine Philosophie zur flexiblen Besetzung eines Produktionsprozesses (insbesondere einer Zelle), bei der die Anzahl der Bediener mit dem Produktionsvolumen steigt oder sinkt. Auf diese Weise kann der Arbeitsaufwand pro produziertem Teil nahezu linear mit der Veränderung des Volumens verlaufen. Toyota nennt dieses Konzept eine "flexible Arbeitslinie".
Ein Mittel, um einen Produktionsprozess zu stoppen, sobald ein Fehler oder ein Problem auftritt.
Im Falle einer automatischen Linie erfordert dies in der Regel die Installation von Sensoren und Schaltern, die die Linie automatisch anhalten, sobald eine Abweichung festgestellt wird. Bei einer manuell betriebenen Anlage wird häufig ein Anhaltesystem an einer festen Stelle installiert. Die Bediener haben dann die Möglichkeit, an einer Schnur über ihren Köpfen zu ziehen oder eine Taste zu drücken, die den Prozess am Ende eines Arbeitszyklus stoppt, wenn das erkannte Problem nicht während des Zyklus gelöst werden kann.
Diese Beispiele veranschaulichen das Jidoka-Prinzip, das verhindert, dass Fehler in den nächsten Prozessschritt übergehen und eine Reihe von fehlerhaften Artikeln produziert werden. Massenproduzenten hingegen werden versuchen, Stopps so weit wie möglich zu vermeiden, um eine hohe Auslastung ihrer Anlagen zu erreichen, selbst wenn bekannte Mängel wiederholt auftreten und am Ende des Prozesses Reparaturarbeiten erforderlich machen.
Das Vorhandensein der erforderlichen Kapazität, Verfügbarkeit und Flexibilität in Bezug auf die 4 M: Menschen, Maschinen, Material und Methoden. Fehlt diese grundlegende Stabilität in einem Prozess, können Verbesserungen nicht umgesetzt oder aufrechterhalten werden.
Ein Prozess, der über eine grundlegende Stabilität verfügt, ist fähig (in der Lage, zuverlässig gute Teile zu produzieren, aber noch nicht in der Lage, bei jedem Schritt Jidoka zu machen), verfügbar (in der Lage, bei Bedarf und im Rhythmus der Filialzeit zu produzieren) und flexibel (in der Lage, nach ein paar Teilen umzustellen, aber noch nicht im Sinne von "every-product-else-interval" (EPEx)).
Grundlegende Stabilität ist für eine effektive Just-in-Time-Produktion (JIT) erforderlich. Dies beinhaltet oft eine Umsetzung Zyklus der grundlegenden Stabilität - Fluss - Zweig Zeit - ziehen - heijunka. Der Zyklus wird so oft wie nötig wiederholt.
Eine Arbeitsweise in der Massenproduktion von Gütern, bei der eine große Anzahl von Artikeln (Chargen) bearbeitet und - unabhängig davon, ob sie tatsächlich benötigt werden - an den nächsten Prozess weitergeleitet werden, wo sie in eine Warteschlange (Queue) gelangen.
Anweisung von Bedienern, mehr als eine Maschine in einem Prozessdorf zu bedienen. Dies erfordert eine Trennung von menschlicher und maschineller Arbeit, die in der Regel durch die Ausstattung der Maschinen mit Jidoka und einer automatischen Entladefunktion erleichtert wird.
Sitzungen der Verbesserungsteams in Projektgremien, in denen sie sich über die Leistung des Wertstroms oder den Fortschritt der Verbesserungsziele und Aktionspläne für den Wertstrom informieren.
In diesen Sitzungen wird festgestellt, wo die erwarteten Ergebnisse nicht erreicht werden, und es wird ermittelt, wer die möglichen Ursachen untersucht und potenzielle Gegenmaßnahmen ausprobiert. Die Sitzungen sind in der Regel kurz und finden im Stehen statt.
Im Gesundheitswesen ist eine Vorstandssitzung eine kurze Besprechung eines Teams über ein Projekt, eine Schicht oder einen Patienten. In einer Vorstandssitzung werden die bei den Briefings zu Beginn des Arbeitstages aufgeworfenen Punkte weiter erörtert, Informationen ausgetauscht, Notfallpläne erstellt, Bedenken angesprochen
, Konflikte angesprochen und Ressourcen neu verteilt. Für Teams sind sie Werkzeuge, um sich an neue Umstände anzupassen. Die Sitzungen des Verwaltungsrats dauern in der Regel höchstens 30 Minuten.
Eine bestehende Produktionsstätte, die in der Regel nach den Richtlinien der Massenproduktion geführt wird.
Der Wert, der durch Lean Produktentwicklungsprozesse geschaffen wird. Da fast alle unvollkommenen Projekte darauf zurückzuführen sind, dass das richtige Wissen nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist, verwenden Lean Unternehmen in der Regel verhältnismäßig mehr Entwicklungszeit auf die Schaffung und den Erwerb von Wissen und weniger auf die Herstellung von Hardware.
Die gewonnenen Erkenntnisse werden dann in konkrete Anwendungen umgesetzt, z. B. in Gestaltungsrichtlinien und Kompromisskurven, so dass sie für andere Projekte wiederverwendet werden können.
Eine Situation, in der die Produktionsvorlaufzeit und der Auftragsdurchsatz kürzer sind als die Zeit, die der Kunde bereit ist, auf das Produkt zu warten. Der Hersteller produziert ausschließlich auf der Grundlage bestätigter Aufträge und nicht auf der Grundlage von Prognosen.
Dies ist eine Situation, die Lean anstrebt, weil sie es ermöglicht, die Verstärkung der Nachfrage und die Verschwendung zu vermeiden, die sich aus der Produktion von Waren auf der Grundlage von Vorhersagen über die Kundenbedürfnisse ergeben.
Unmittelbar benachbarte Orte von Verarbeitungsschritten für ein Produkt. Teile, Dokumente usw. können fast in einem kontinuierlichen Fluss verarbeitet werden, entweder einzeln oder in kleinen Stapeln, die während der gesamten Abfolge der Verarbeitungsschritte beibehalten werden.
Eine U-Form ist die gebräuchlichste Zellenform, da sie die Laufwege minimiert und es den Bedienern ermöglicht, verschiedene Aufgaben zu erledigen. Dies ist ein wichtiger Aspekt in der Lean Produktion, da sich die Anzahl der Bediener in einer Zelle mit der Nachfrage ändert. Eine U-Form macht es auch einfacher, den ersten und den letzten Schritt des Prozesses durch denselben Bediener ausführen zu lassen, was zu einer stabilen Arbeitsrate und einem gleichmäßigen Fluss beiträgt.
Viele Unternehmen verwenden die Begriffe Zelle und Linie synonym.
Manche Leute glauben, dass das Material aus Sicht des Bedieners immer von rechts nach links durch die Zelle fließen sollte, weil mehr Menschen Rechtshänder sind und es effizienter und natürlicher ist, von rechts nach links zu arbeiten. Es gibt aber auch viele effiziente Prozesse, die von links nach rechts ablaufen. Am besten ist es, von Fall zu Fall zu beurteilen, welche Richtung die logischere ist.
Nachfolgend sehen Sie ein Beispiel für eine U-förmige Zelle:
Ein Verfahren, bei dem das Prinzip der Teilehandhabung in einer Zelle angewendet wird, in der Maschinen automatisch Teile entladen. Dies ermöglicht dem Bediener (oder den Bedienern), ein Teil direkt von einer Maschine zur nächsten zu transportieren, ohne es vorher zu entladen. Dies spart sowohl Zeit als auch Arbeitsschritte.
Ein Beispiel: Die erste Maschine in einer Bearbeitungsfolge entlädt automatisch ein Teil, sobald ihr Zyklus beendet ist. Der Bediener bringt das Teil zur nächsten Maschine in der Reihe, die gerade ihren Zyklus beendet und ebenfalls ein Teil entladen hat. Der Bediener legt das neue Teil ein, startet die Maschine und bringt das entladene Teil zur nächsten Maschine, die gerade ihren Zyklus beendet und ihr Teil entladen hat. So geht es in der ganzen Zelle weiter. Im Japanischen bedeutet der Begriff wörtlich "Laden - Laden".
Der Leiter einer Lean Umstellung, der die Willenskraft und den Antrieb hat, einen grundlegenden Wandel einzuleiten und aufrechtzuerhalten. Der Change Agent - der oft von außerhalb der Organisation kommt - muss zu Beginn der Umstellung nicht über detaillierte Kenntnisse der Lean Denkweise verfügen.
Dieses Wissen kann auch von einem Lean Experten stammen. Es ist jedoch unerlässlich, dass der Change Agent bereit ist, dafür zu sorgen, dass das Wissen angewandt wird und zur neuen Denkweise wird.
Der bei Toyota verwendete Begriff für den Programmmanager, der die letzte Verantwortung für die Entwicklung einer Produktlinie trägt. Früher wurde dafür auch der japanische Begriff shusa verwendet.
Der Chefingenieur leitet ein kleines, engagiertes Team, das das Produktkonzept erstellt, den Business Case entwickelt, den technischen Entwurf des Projekts überwacht, den Entwicklungsprozess steuert, sich mit den Abteilungen Produktionstechnik und Vertrieb/Marketing berät und das Produkt in Produktion bringt.
Chefingenieure verfügen oft über ausgezeichnete technische Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, die technische Arbeit von Ingenieuren, Designern und anderen Entwicklern, die mit ihrem Projekt betraut sind, zu leiten und zu koordinieren. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Arbeit des Entwicklungsteams so zu integrieren, dass eine kohärente und überzeugende Vision für das Produkt entsteht. Allerdings beaufsichtigen die Chefingenieure die meisten Entwickler, die an ihren Produkten arbeiten, nicht direkt. Die meisten Mitglieder des Entwicklungsteams unterstehen den Managern ihrer eigenen Funktionseinheiten (im Fall von Toyota beispielsweise den Abteilungen Body Engineering, Drive Train Engineering und Einkauf). Die Organisationsstruktur schafft ein natürliches Spannungsverhältnis zwischen dem Projektleiter (der seine Produktvision verwirklichen will) und den Funktionseinheiten (die genau wissen, was möglich ist und was nicht).
Diese kreative Spannung wird zu einer Quelle der Innovation; die Projektleiter zwingen die Organisation ständig, neue Gebiete zu betreten, die von den Bedürfnissen des Marktes diktiert werden, während die Funktionseinheiten versuchen, sicherzustellen, dass die Projektleiter die technologischen Fähigkeiten der Organisation im Auge behalten. Wird auch als unternehmerischer Systementwickler oder Einsatzleiter bezeichnet.
Unterstützung anderer bei der Entwicklung der Problemlösungsfähigkeiten, die zur Umsetzung der Instrumente und Grundsätze von Lean und zur Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Leistungsverbesserung erforderlich sind.
Im Lean Management wird ein Coach seinen Coachees nicht sagen, was sie tun sollen; das nimmt den Leuten die Verantwortung für das Problem und die Möglichkeit, es selbst zu lösen. Außerdem ist sich der Coach bewusst, dass er selten so viel über die Situation weiß wie der Eigentümer des Problems.
Der Coach ist derjenige, der dem Coachee durch offene Fragen bewusst macht, was er weiß und was er wissen muss. Der Coach ermutigt die gecoachte Person, zu hinterfragen, ob ihre Vorstellungen und Eindrücke auf Fakten beruhen.
Die folgenden Techniken unterstützen den Lean Ansatz für das Coaching:
Die Herstellung und Beförderung eines Artikels (oder einer kleinen und konsistenten Charge von Artikeln) zu einem bestimmten Zeitpunkt durch eine Reihe von Verarbeitungsschritten, die so kontinuierlich wie möglich durchgeführt werden, wobei jeder Schritt genau das herstellt, was der nächste Schritt erfordert.
Ein kontinuierlicher Fluss kann auf verschiedene Weise erreicht werden, von Förderbändern bis hin zu manuellen Zellen. Auch One Piece Flow, Single Piece Flow und Make One, Move One genannt.
Eine Einrichtung, die alle Arten von verschiedenen eingehenden Artikeln von verschiedenen Lieferanten für die Auslieferung an verschiedene Kunden, wie z. B. Montagewerke, Vertriebsunternehmen oder Einzelhändler, sortiert und neu gruppiert. Ein gängiges Beispiel für ein Cross-Dock ist eine Anlage, die von einem Hersteller mit mehreren Fabriken betrieben wird, der Material von vielen Lieferanten auf effiziente Weise sammeln möchte. Wenn ein Lkw mit Paletten von Zulieferern an einem Ende des Docks ankommt, werden sie sofort entladen und zu verschiedenen Förderbändern gebracht. Dort werden sie auf Lastwagen verladen, die zu den verschiedenen Fabriken fahren (siehe Abbildung).
Ein Crossdock ist kein Lager, da dort keine Waren gelagert werden. Die Waren werden in der Regel von den ankommenden Fahrzeugen verladen und in einem Zug auf die Fahrspuren für den abgehenden Transport gebracht. Wenn die abgehenden Fahrzeuge häufig abfahren, ist es möglich, den Crossdockboden alle 24 Stunden zu leeren.
Nachstehend finden Sie ein Beispiel für ein Crossdock:
Die für die Herstellung eines Teils oder den Abschluss eines Prozesses benötigte Zeit, die anhand realer Messungen ermittelt wird.
Zykluszeit - verwandte Begriffe, die mit Zeit zu tun haben:
Bearbeitungszeit
Die Zeit, in der tatsächlich an einem Produkt gearbeitet wird (Entwurf oder Produktion) und die Zeit, in der ein Auftrag tatsächlich bearbeitet wird. Die Bearbeitungszeit macht in der Regel nur einen kleinen Teil der Produktionsvorlaufzeit aus.
Effektive Maschinenzykluszeit
Maschinenzykluszeit plus Be- und Entladezeit, plus das Ergebnis der Umrüstzeit geteilt durch die Anzahl der Artikel zwischen den Umrüstungen. Wenn zum Beispiel eine Maschine eine Zykluszeit von 20 Sekunden hat, plus eine kombinierte Lade- und Entladezeit von 30 Sekunden und eine Umrüstzeit von 30 Sekunden, geteilt durch eine minimale Losgröße von 30, beträgt die effektive Maschinenzykluszeit 20+30+(30/30) oder 1 = 51 Sekunden.
Zykluszeit der Maschine
Die Zeit, die eine Maschine benötigt, um alle Vorgänge für einen Artikel abzuschließen.
Nicht wertschöpfende Zeit
Zeit, die für Aktivitäten aufgewendet wird, die aus der Sicht des Kunden Kosten verursachen, aber keinen Mehrwert schaffen. Beispiele für solche Tätigkeiten sind Lagerung, Inspektion und Reparaturarbeiten.
Zykluszeit des Bedieners
Die Zeit, die ein Bediener an einer Station benötigt, um alle Aufgaben zu erledigen, bevor er sie wiederholen kann, gemessen durch direkte Beobachtung.
Vorlaufzeit der Bestellung
Produktionsvorlaufzeit plus die Zeit, die im weiteren Verlauf benötigt wird, um das Produkt zum Kunden zu bringen, einschließlich Verzögerungen
aufgrund der Bearbeitung und Aufnahme von Aufträgen in die Produktion und Verzögerungen aufgrund von Kundenaufträgen, die die Produktionskapazität übersteigen. Mit anderen Worten: die Zeit, die ein Kunde warten muss, bis er das Produkt in den Händen hält.
Order-to-Cash-Zeit
Die Zeit, die zwischen dem Eingang einer Bestellung und dem Zahlungseingang des Kunden beim Hersteller verstreicht. Diese kann kürzer oder länger sein als die Auftragsvorlaufzeit, je nachdem, ob ein Hersteller auf Bestellung produziert oder ab Lager liefert, wie die Zahlungsbedingungen sind usw.
Produktionsdurchlaufzeit (auch Durchlaufzeit genannt)
Die Zeit, die ein Produkt benötigt, um einen gesamten Prozess oder Wertstrom von Anfang bis Ende zu durchlaufen. In der Fabrik wird dies oft als Durchlaufzeit bezeichnet. Dieses Konzept kann sich auch auf die Zeit beziehen, die für die Entwicklung eines Produkts von Anfang bis Ende benötigt wird, oder auf die Zeit, die ein Produkt braucht, um vom Rohmaterial bis zum Kunden zu gelangen.
Zeit mit Mehrwert
Die Zeit, die für die Arbeitselemente benötigt wird, die das Produkt, für das der Kunde zu zahlen bereit ist, tatsächlich umwandeln. In der Regel ist die Wertschöpfungszeit kürzer als die Zykluszeit, die wiederum kürzer ist als die Produktionsvorlaufzeit.
Ein einseitiges Messinstrument, das die wenigen entscheidenden End-of-Pipe- (nachgelagerte) und Prozesskriterien (vorgelagerte) im Zusammenhang mit einer Strategie oder einem Aktionsplan enthält (siehe Abbildung). Eine Führungskraft kann ein Dashboard verwenden, um einen Plan zu überprüfen und anzupassen, und es bietet Echtzeitkriterien für Echtzeit-Feedback. Wertstromkarten und Dashboards sind Instrumente, die sich gegenseitig ergänzen. Mit Hilfe von Wertstromkarten können Führungskräfte wichtige Fragen formulieren, die in der Planungsphase des Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA) zu beantworten sind, während die Fragen, die sich aus Dashboards ergeben, in der Prüf- und Anpassungsphase dieses Zyklus beantwortet werden sollten.
Zusammenarbeit zwischen einem Kunden und einem Lieferanten, um sowohl ein Bauteil als auch dessen Produktionsprozess zu entwickeln.
In der Regel gibt der Kunde die Kosten- und Leistungsziele vor, und der Zulieferer kümmert sich um die detaillierte Gestaltung des Bauteils und des Produktionsprozesses (Ausrüstung, Layout, Qualität usw.). Der Lieferant schickt oft einen Ingenieur zum Kunden, um sicherzustellen, dass das Bauteil gut zum Endprodukt passt, damit die Gesamtkosten so niedrig wie möglich bleiben.
Design-in ist das Gegenteil von Work-to-Print; hier erhält der Lieferant einfach ein komplettes Design zur Entwicklung und Produktion.
Präzise Erfüllung der Kundenbedürfnisse mit minimalen Ressourcen.
Scheinbare Effizienz versus tatsächliche Effizienz
Taiichi Ohno veranschaulichte die häufige Verwechslung zwischen scheinbarer und tatsächlicher Effizienz anhand eines Beispiels, bei dem 10 Personen täglich 100 Einheiten produzieren. Wenn die Produktion dank der Prozessverbesserungen auf 120 Einheiten pro Tag steigt, ergibt sich eine offensichtliche Effizienzsteigerung von 20 Prozent. Das ist aber nur der Fall, wenn auch die Nachfrage um 20 Prozent steigt. Bei gleichbleibender Nachfrage kann die Effizienz des Prozesses nur dadurch verbessert werden, dass man herausfindet, wie man die gleiche Anzahl von Einheiten mit weniger Aufwand und Kapital produzieren kann.
Gesamteffizienz versus lokale Effizienz
Toyota unterscheidet außerdem häufig zwischen der Gesamteffizienz, die sich auf die Leistung eines gesamten Produktionsprozesses oder Wertstroms bezieht, und der lokalen Effizienz, die sich auf die Leistung eines Punktes oder Schrittes innerhalb eines Produktionsprozesses oder Wertstroms bezieht. Toyota betont, dass es wichtiger ist, die erste Art von Effizienz zu erreichen.
Die Häufigkeit, mit der verschiedene Teilenummern in einem Fertigungsprozess oder -system produziert werden.
Wird eine Maschine in einer solchen Reihenfolge umgerüstet, dass jede damit gefertigte Teilenummer nach drei Tagen wieder produziert wird, beträgt der EPEx drei Tage. Im Allgemeinen ist es gut, wenn die EPEx so klein wie möglich ist; dann werden von jedem Teil nur kleine Mengen produziert und die Bestände innerhalb des Systems werden auf ein Minimum reduziert. Der EPEx einer Maschine hängt jedoch von ihren Umrüstzeiten und der Anzahl der auf dieser Maschine gefertigten Teilenummern ab. Eine Maschine mit langen Umrüstzeiten (und großen Mindestlosgrößen), die viele verschiedene Teilenummern produziert, wird zwangsläufig einen hohen EPEx aufweisen, es sei denn, die Umrüstzeiten oder die Anzahl der verschiedenen Teile können reduziert werden.
Ein Pull-Produktionssystem, bei dem die vorhergehenden (liefernden) Prozesse gerade so viel produzieren, dass die für die nachfolgenden (Kunden-) Prozesse verwendeten Produkte ersetzt (d. h. aufgefüllt) werden.
Ein Prinzip, das eine genaue Produktions- und Transportreihenfolge beinhaltet: Das erste Teil, das in einen Prozess oder einen Lagerort eintritt, ist auch das erste Teil, das diesen Ort verlässt. (Dadurch wird sichergestellt, dass gelagerte Teile nicht veralten und dass Qualitätsprobleme nicht in den Bestand einfließen). FIFO ist eine Voraussetzung für die Einführung eines Pull-Systems.
Die FIFO-Reihenfolge wird häufig mit Hilfe einer farbigen Spur oder eines physischen Kanals aufrechterhalten, der eine bestimmte Menge an Material aufnehmen kann. Der Lieferprozess füllt die Bahn von der vorgelagerten Seite, während der Kundenprozess die Produkte von der nachgelagerten Seite bezieht. Wenn die Bahn zu voll wird, muss der Zuführungsprozess die Produktion stoppen, bis der Kunde einen Teil des Bestands entnommen hat. Auf diese Weise verhindert die FIFO-Spur, dass der liefernde Prozess zu viel produziert, auch wenn dieser Prozess nicht über einen kontinuierlichen Fluss oder einen Supermarkt mit dem verbrauchenden Prozess verbunden ist.
Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für eine FIFO-Straße mit fünf Einheiten in der Straße:
FIFO ist eine Möglichkeit, ein Pull-System zwischen zwei getrennten Prozessen zu regeln, wenn es nicht praktikabel ist, in einem Supermarkt ein Inventar aller möglichen Arten von Teilen zu führen. Dies ist z. B. der Fall, wenn es sich bei den Teilen um Unikate handelt, die nur eine kurze Lebensdauer haben oder sehr teuer sind und nicht sehr häufig benötigt werden. In diesem Fall führt die Entnahme eines Teils in einer FIFO-Spur durch den verbrauchenden Prozess automatisch zur Produktion eines weiteren Teils durch den liefernden Prozess.
Das von Henry Ford 1913 in seiner Fabrik in Highland Park, Michigan, eingeführte Produktionssystem.
Ford wollte durch eine Reihe von Innovationen die Produktvorlaufzeiten und den Arbeitsaufwand drastisch reduzieren. Dazu gehören:
Methoden, die den Bedienern helfen, Fehler zu vermeiden, die durch die Auswahl des falschen Teils, das Weglassen eines Teils, den falschen Einbau eines Teils usw. verursacht werden. Auch Fehlersicherung, Poka-Yoke und Baka-Yoke genannt.
Einige gängige Beispiele für eine fehlerfreie Produktion:
Ein Beispiel für ein Werkzeug zur fehlerfreien kontaktbasierten Fertigung:
Eine Lieferkette, in der die Grundsätze von Lean zum Tragen kommen und die daher reibungslos und als Ganzes und nicht als eine Gruppe miteinander verbundener Prozesse funktioniert.
Der Erfüllungsablauf von Lean ist ständig darauf ausgerichtet, die Durchlaufzeit zu verkürzen, indem alle nicht wertschöpfenden, verschwenderischen Aktivitäten bei den Lieferanten und Herstellern, die gemeinsam ein Produkt herstellen, eliminiert werden. Erreicht wird dies durch sorgfältige Prozessdisziplin, Bestandsreduzierung und die Einhaltung der Vorgaben beim ersten Mal. Der Lean Fulfillment Flow folgt der Kundennachfrage; alle Aktivitäten innerhalb der Lieferkette werden durch Pull ausgelöst. Das Ziel des Erfüllungsflusses Lean ist es, den höchsten Wert für den Kunden zu den niedrigsten Gesamtkosten für die Beteiligten zu schaffen (basierend auf Martichenko und Von Grabe 2008).
Der japanische Begriff für "tatsächlicher Ort", der häufig für den Arbeitsplatz oder einen anderen Ort verwendet wird, an dem die tatsächliche Wertschöpfung stattfindet. Auch als genba geschrieben.
Der Begriff wird häufig verwendet, um zu betonen, dass eine wirkliche Verbesserung eine ständige Beobachtung der Arbeitsbedingungen in den Betrieben erfordert, und zwar in Form einer direkten Beobachtung der aktuellen Arbeitsbedingungen. Die standardisierte Arbeit eines Maschinenführers beispielsweise kann nicht hinter dem Schreibtisch eines Ingenieurs aufgeschrieben werden, sondern muss an der Gemba entworfen und angepasst werden.
Eine Managementmethode, bei der die aktuelle Situation durch direkte Beobachtung und Fragen ermittelt wird, bevor Maßnahmen ergriffen werden.
Gemba bedeutet im Japanischen "tatsächlicher Ort". Lean Denker verwenden den Begriff, um den Ort zu bezeichnen, an dem Werte geschaffen werden. Japanische Unternehmen kombinieren Gemba oft mit dem verwandten Begriff "genchi genbutsu" - kurz für "gehen und sehen" - um die Bedeutung der Empirie zu betonen.
Da der Wert auf dem Weg zum Kunden einen horizontalen Weg durch ein Unternehmen zurücklegt, ist ein Gemba-Walk zum Beispiel dann effektiv, wenn man eine Produktfamilie, ein Produktdesign oder einen Prozess von Anfang bis Ende durch Abteilungen, Funktionen und Organisationen verfolgt. Dies sagt James Womack, Autor von Gemba Walks und Gründer des Lean Enterprise Institute.
Er empfiehlt, alle an dem betreffenden Prozess Beteiligten zu einem solchen Spaziergang einzuladen und in der Zwischenzeit einen Meinungsaustausch über den Zweck (welches Problem löst dieser Prozess für den Kunden), den Prozess (wie genau funktioniert er) und die Menschen (sind sie an der Schaffung, Aufrechterhaltung und Verbesserung des Prozesses beteiligt) zu führen. So wird ein Gemba-Spaziergang zu einem Weg des Verstehens, der Führung und des Lernens.
Bei Toyota ist es üblich, zunächst die aktuelle Situation durch Nachforschungen und direkte Beobachtung vollständig zu verstehen, bevor Maßnahmen ergriffen werden.
Ein Entscheidungsträger, der ein Problem untersucht, wird sich beispielsweise an den Arbeitsplatz begeben, um den Prozess, den er gerade in Betracht zieht, zu beobachten und mit den Mitarbeitern zu sprechen, um Daten zu erhalten und die Situation zu verstehen;
Er wird sich nicht allein auf Systemdaten oder Informationen anderer verlassen. Diese Angewohnheit gibt es sowohl auf der Ebene der Führungskräfte als auch auf der mittleren Führungsebene. Im Japanischen bedeutet genchi genbutsu "mit eigenen Augen sehen", aber die wörtliche Übersetzung lautet "tatsächlicher Ort und tatsächliche Sache".
Festlegung präziser Verfahren für die Arbeit jedes Bedieners in einem Produktionsprozess, die auf drei Elementen basieren:
Ist die standardisierte Arbeit erst einmal etabliert und an den Arbeitsplätzen umgesetzt, geht es darum, durch Kaizen kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen. Zu den Vorteilen der standardisierten Arbeit gehören die Dokumentation des aktuellen Prozesses für alle Schichten, die Verringerung der Variabilität innerhalb der Prozesse, die Erleichterung der Schulung neuer Bediener und die Verringerung von Verletzungen und Belastungen. Außerdem bietet die standardisierte Arbeit eine Grundlage für Verbesserungsmaßnahmen.
Bei der Erstellung standardisierter Arbeiten werden in der Regel drei Grundformen verwendet. Ingenieure und Vorgesetzte nutzen diese Daten, um den Prozess zu gestalten, und die Bediener, um ihre eigene Arbeit zu verbessern.
1. Blatt Prozesskapazität
Dieses Formular wird verwendet, um die Kapazität jeder Maschine in einer verknüpften Gruppe von Prozessen (oft eine Zelle) zu berechnen, um die tatsächliche Kapazität zu bestätigen und Engpässe zu identifizieren und zu beseitigen. Sie bestimmt Faktoren wie die Maschinenzykluszeit, die Umschlagshäufigkeit und die Zeiten für manuelle Tätigkeiten.
2. Standardisierte Arbeitskombinationstabelle
Dieses Formular enthält die Zeiten für manuelle, gehende und maschinelle Arbeitsgänge für jeden Bediener in einer Reihe von Arbeitsgängen. Sie enthält mehr Details und ist ein präziseres Werkzeug für die Prozessgestaltung als die Operator Balance Chart. Das ausgefüllte Diagramm zeigt die Interaktionen zwischen Bedienern und Maschinen in einem Prozess und ermöglicht eine Neuberechnung des Arbeitsinhalts der Bediener, wenn sich die Verzweigungszeiten im Laufe der Zeit erhöhen oder verringern.
3. Standardisierter Arbeitsplan
Dieses Diagramm enthält die Bewegungen der Bediener und die Position des Materials im Verhältnis zur Maschine sowie das gesamte Prozesslayout. Es sollte die drei Elemente der standardisierten Arbeit aufzeigen: die aktuelle Aufgabenzeit (und Zykluszeit) für die Aufgabe, die Arbeitsreihenfolge und die Menge des Standardbestands an unfertigen Erzeugnissen, die für einen reibungslosen Ablauf erforderlich ist. Diagramme für standardisierte Arbeiten hängen oft an den Arbeitsplätzen als Instrument für visuelles Management und Kaizen. Sie werden angepasst und aktualisiert, sobald sich die Bedingungen am Arbeitsplatz ändern oder verbessern.
Diese Formulare für standardisierte Arbeiten werden häufig in Verbindung mit zwei anderen Formularen verwendet: dem Arbeitsnormenblatt und dem Arbeitsanweisungsblatt.
Das Arbeitsnormenblatt umfasst verschiedene Dokumente, die vorschreiben, wie das Produkt gemäß den Konstruktionsspezifikationen hergestellt werden muss. Oftmals wird im Arbeitsstandardblatt genau beschrieben, welche Bedingungen und Anforderungen erfüllt werden müssen, um die Qualität des Produkts zu gewährleisten.
Das Arbeitsanweisungsblatt - auch Arbeitsunterteilungsblatt oder Arbeitselementblatt genannt - wird für die Schulung neuer Bediener verwendet. In diesem Blatt werden die einzelnen Arbeitsschritte beschrieben und alle speziellen Tricks aufgeführt, die erforderlich sind, um die Arbeit sicher, so qualitativ hochwertig und effizient wie möglich auszuführen.
Ein suboptimaler Arbeitsablauf, der die Menschen daran hindert, sich gegenseitig zu helfen; sie sind isolierte Inseln. Der Begriff kann sich auch auf Prozesse außerhalb einer Zelle oder eines Fließbandes beziehen, die nach eigenen, unabhängigen Rhythmen ablaufen und nicht der Kundennachfrage folgen. Solche Inseln sind in der Regel mit viel Abfall verbunden, zum Beispiel in Form von zu viel Lagerbestand.
Eine neue Produktionsstätte, in der es möglich ist, Lean Arbeitsmethoden in einer neuen Kultur einzuführen, die nicht durch die Trägheit der Vergangenheit behindert werden.
Bei Toyota sind dies die Vorgesetzten, die in der Regel eine Gruppe von vier Teams oder 20 Mitarbeitern leiten. Auf Japanisch werden sie kumicho genannt.
Zu den Aufgaben der Gruppenleiter gehören die Planung der Produktion, die Berichterstattung über die Ergebnisse, die Koordinierung von Verbesserungsmaßnahmen, die Planung von Urlaubstagen und Arbeitskräften, die Entwicklung von Teammitgliedern, die Prüfung von Prozessänderungen und die tägliche Überprüfung der Teamleiter, um sicherzustellen, dass diese ihrerseits ihre Standardarbeitsaudits bei den Teammitgliedern durchgeführt haben. Außerdem führen sie wöchentlich 5S-Audits in den Arbeitsbereichen ihrer Teams durch.
Ein Beispiel für die Stellung der Gruppenleiter innerhalb einer typischen Verantwortungskette:
Arbeit, die von einer Maschine oder einer Person an einem Gegenstand ausgeführt wird.
Methode zur kontinuierlichen Verbesserung, bei der man zurückblickt und überlegt, wie man einen Prozess oder ein persönliches Manko verbessern kann; der japanische Begriff für "Selbstreflexion".
Im Toyota-Produktionssystem werden hansei oder Reflexionssitzungen in der Regel an wichtigen Meilensteinen und am Ende eines Projekts abgehalten. Sie dienen dazu, Probleme zu erkennen, Gegenmaßnahmen zu formulieren und Verbesserungen dem Rest der Organisation mitzuteilen, damit die gleichen Fehler nicht noch einmal gemacht werden. Zusammen mit Kaizen und standardisierter Arbeit ist Hansei somit ein wesentlicher Bestandteil des Lernprozesses einer Organisation. Sie wird manchmal mit der Kontrollphase des Verbesserungszyklus Plan-Do-Check-Act verglichen.
Nivellierung von Art und Menge der Produktion über einen bestimmten Zeitraum, so dass die Produktion die Kundenanforderungen effizient erfüllen kann.
Chargenbildung wird vermieden und Lagerbestände, Kapitalkosten, Arbeitskräfte und Produktionsvorlaufzeiten werden im gesamten Wertstrom minimiert.
Stellen Sie sich bei der Nivellierung der Produktionsmenge vor, dass ein Hersteller systematisch Aufträge für 500 Artikel pro Woche erhält, die jedoch von Tag zu Tag stark schwanken: Am Montag geht ein Auftrag über 200 Artikel ein, am Dienstag einer über 100, am Mittwoch einer über 50, am Donnerstag einer über 100 und am Freitag einer über
50. Um die Produktion auszugleichen, könnte der Hersteller dafür sorgen, dass ein kleiner Puffer an auslieferungsbereiten Fertigwaren vorhanden ist. Auf diese Weise kann er auf die hohe Nachfrage am Montag angemessen reagieren und die Tagesproduktion während der gesamten Woche auf 100 halten. Durch die Bevorratung einer kleinen Menge an Fertigerzeugnissen am Ende des Wertstroms kann dieser Hersteller die Nachfrage für sein Werk und seine Zulieferer ausgleichen, seine Anlagen im gesamten Wertstrom effizienter nutzen und angemessen auf die Kundennachfrage reagieren.
Stellen Sie sich bei der Nivellierung der Produktart (siehe auch Abbildung Seite 35) vor, dass ein Unternehmen, das T-Shirts herstellt, die Modelle A, B, C und D anbietet und dass die wöchentliche Nachfrage nach T-Shirts fünf Stück des Modells A, drei Stück des Modells B und jeweils zwei Stück der Modelle C und D beträgt. Ein Massenhersteller, der versucht, Größenvorteile zu erzielen und Umstellungen zu minimieren, würde diese Produkte wahrscheinlich in der wöchentlichen Reihenfolge AAAAABABBBCCDD herstellen.
Ein Hersteller ( Lean ), der sich bewusst ist, was passiert, wenn er große, unregelmäßige Aufträge an Zulieferer schickt, würde sich bemühen, die sich wiederholende Sequenz AABCDAABCDAB einzubauen und die entsprechenden Verbesserungen am Produktionssystem vorzunehmen, z. B. die Verkürzung der Umrüstzeiten. Je nach den sich ändernden Kundenbestellungen würde diese Reihenfolge regelmäßig angepasst werden.
Im Japanischen bedeutet das Wort heijunka so viel wie "Ausgleich".
Der Informationsfluss über die Kundenbedürfnisse bis hin zu den Stellen, an denen diese Informationen für die einzelnen Vorgänge benötigt werden.
In Massenproduktionsunternehmen verläuft der Informationsfluss in der Regel parallel: Prognosen, die von Unternehmen zu Unternehmen und von Werk zu Werk zurückfließen, Lieferpläne, die von Unternehmen zu Unternehmen und von Werk zu Werk zurückfließen, tageweise (oder wochenweise oder stundenweise) erteilte Lieferaufträge, bei denen jedem Werk mitgeteilt wird (
), was bei der nächsten Lieferung zu produzieren ist, und beschleunigte Informationen, durch die Prognosen, Lieferpläne und Lieferaufträge zurückgezogen werden, um das Produktionssystem an veränderte Bedingungen anzupassen.
Lean Unternehmen versuchen, ihre Informationsflüsse zu vereinfachen, indem sie einen einzigen Planungspunkt für die Produktion schaffen und Pull-Schleifen für Informationen einrichten. Diese verlaufen im Wertstrom stromaufwärts, d. h. immer zum vorhergehenden Produktionspunkt und von diesem Punkt zum vorhergehenden Produktionspunkt - bis hin zum ersten Produktionspunkt.
Die Abbildungen zeigen die unterschiedlichen Wege der Informationsflüsse in der Massenproduktion im Vergleich zu den einfacheren Flüssen in der Produktion von Lean . Lean Hersteller liefern übrigens immer noch Prognosen, weil Unternehmen und Einrichtungen, die weiter vom Kunden entfernt sind, Vorabinformationen benötigen, um Kapazitäten zu planen, ihre Mitarbeiter einzuteilen, Filialzeiten zu kalkulieren, saisonale Schwankungen zu berücksichtigen, neue Modelle einzuführen und so weiter. Der tägliche Informationsfluss in der Produktion kann jedoch in einfachen Pull-Schleifen komprimiert werden.
Ein Beispiel für einen aktuellen Informationsfluss in der Massenproduktion:
Ein Beispiel für einen zukünftigen Informationsfluss bei Lean production:
In der Massenproduktion: Kontrolle der Produktqualität durch spezialisierte Inspektoren, die nicht am Produktionsprozess beteiligt sind.
Lean Die Hersteller übertragen die Verantwortung für die Qualitätssicherung auf die Bediener und integrieren Mittel für eine fehlerfreie Produktion in den Produktionsprozess. Dies ermöglicht es ihnen, Probleme an der Quelle zu erkennen. Der Prozess wird angehalten, um die Ursache eines Fehlers zu ermitteln und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, so dass Mängel nicht erst in späteren Prozessen bemerkt und behoben werden müssen.
Maschinen und Bedienern die Möglichkeit geben, das Auftreten einer anormalen Situation zu signalisieren und die Arbeit sofort einzustellen. Dies ermöglicht es, Qualität in jeden Prozess einzubauen und die Aufgaben von Menschen und Maschinen zu trennen, was eine effizientere Arbeit ermöglicht.
Jidoka ist eine der beiden Säulen des Toyota-Produktionssystems; die andere ist Just-in-Time.
Jidoka lenkt die Aufmerksamkeit auf die Ursachen von Problemen; die Arbeit wird sofort eingestellt, wenn ein Problem zum ersten Mal auftritt. Dies führt zu Prozessverbesserungen durch Beseitigung der Fehlerursachen.
Jidoka wird manchmal auch Autonomisierung genannt, Automatisierung mit menschlicher Intelligenz. Die Geräte erhalten so die Fähigkeit, selbstständig gute von schlechten Teilen zu unterscheiden, ohne dass ein Bediener sie überwachen muss. Dadurch müssen die Bediener die Maschinen nicht mehr ständig überwachen, was zu großen Produktivitätssteigerungen führt, da ein Bediener mehrere Maschinen bedienen kann. Dies wird auch als Multiprozess-Handling bezeichnet.
Der Begriff Jidoka geht auf das frühe 20. Jahrhundert zurück, als Sakichi Toyoda, der Gründer des Toyota-Konzerns, einen Webstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn der Faden riss. Früher produzierten die Webstühle Berge von fehlerhaftem Gewebe, wenn ein Faden riss, so dass jede Maschine von einem Bediener überwacht werden musste. Dank der Innovation von Toyoda war nur noch ein Bediener nötig, um mehrere Maschinen zu überwachen. Im Japanischen ist jidoka ein von Toyota kreierter Begriff, der genauso ausgesprochen wird (und in Kanji fast genauso geschrieben wird) wie der japanische Begriff für Automatisierung, jedoch mit der zusätzlichen Konnotation von Menschlichkeit und Wertschöpfung.
Die Entwicklung zum Jidoka:
Ein praktischer Workshop, bei dem Sie durch eigenes Tun lernen. Der Begriff bedeutet im Japanischen wörtlich übersetzt "selbstlernend".
Die Dauer des Jishuken kann von einer Woche bis zu mehreren Monaten variieren. Die Operations Management Consulting Division von Toyota hat den Workshop als Mittel zur Entwicklung von Fähigkeiten und zur Verbesserung des TPS-Niveaus in einer bestimmten Abteilung eingeführt. Dabei handelte es sich häufig um operative Arbeitsprojekte der Zulieferer, die drei bis vier Monate dauerten. Außerhalb von Toyota kam Jishuken in Form des fünftägigen Kaizen-Workshops in Mode. Wie lange ein Jishuken auch dauern mag, sein Ziel ist es, durch praktisches Tun zu lernen und eine Verbesserung der Arbeit zu erreichen.
Ein Produktionssystem, das genau das herstellt und liefert, was gebraucht wird, genau dann, wenn es gebraucht wird, und genau in der benötigten Menge. Just-in-Time und Jidoka sind die beiden Säulen des Toyota-Produktionssystems. Just-in-Time basiert auf Heijunka und besteht aus drei Elementen: dem Pull-System, der Filialzeit und dem kontinuierlichen Fluss.
Just-in-Time strebt die vollständige Beseitigung aller Verschwendungen an, um die bestmögliche Qualität, die geringstmöglichen Kosten, den geringstmöglichen Einsatz von Ressourcen und die kürzestmöglichen Produktions- und Lieferzeiten zu erreichen. Das Prinzip ist zwar einfach, aber es erfordert Disziplin, um es wirksam umzusetzen.
Die Idee für Just-in-Time geht auf die 1930er Jahre zurück und stammt von Kiichiro Toyoda, dem Gründer der Toyota Motor Corporation. Taiichi Ohno sagte, dass seine ersten Versuche, Just-in-Time in die Praxis umzusetzen, aus den Jahren 1949-1950 stammten, als er Leiter der Maschinenwerkstatt im Toyota-Stammwerk war.
Radikale, revolutionäre Verbesserung eines Wertstroms, um schnell mehr Wert mit weniger Verschwendung zu schaffen; manchmal auch Kakushin genannt.
Ein Beispiel für Kaikaku ist die Verlagerung von Anlagen während eines Wochenendes, so dass Produkte, die zuvor in isolierten Prozessdörfern in Chargen hergestellt und montiert wurden, nun in einer kompakten Zelle in einem Stück hergestellt werden. Ein weiteres Beispiel ist der schnelle Wechsel von der stationären zur beweglichen Montage eines großen Produkts wie eines Verkehrsflugzeugs. Man nennt es auch Durchbruch-Kaizen, um es von dem eher schrittweisen Kaizen zu unterscheiden.
Kontinuierliche Verbesserung eines gesamten Wertstroms oder eines einzelnen Prozesses, um mehr Wert mit weniger Verschwendung zu schaffen.
Es gibt zwei Stufen von Kaizen:
1. System- oder Fluss-Kaizen, das sich auf den gesamten Wertstrom konzentriert. Das ist Kaizen für das Management.
2. Prozess-Kaizen, das sich auf einzelne Prozesse konzentriert. Das ist Kaizen für Arbeitsteams und Teamleiter.
Die Wertstromanalyse ist ein hervorragendes Instrument, um einen vollständigen Wertstrom zu identifizieren und festzustellen, wo Fluss- und Prozessanweisungen vorhanden sind.
Ein gängiges Beispiel ist die Schaffung einer kontinuierlichen Fließzelle innerhalb einer Woche. Hier wird eine neue Zelle von einem Kaizen-Team, dem Experten aus dem Personal- und Beratungsbereich sowie Bediener und Vorgesetzte angehören, analysiert, eingeführt, getestet und standardisiert. Die Teilnehmer werden zunächst in die Grundsätze des kontinuierlichen Flusses eingeführt und gehen dann auf die Gemba, um die reale Situation zu beobachten und die Zelle zu gestalten. Anschließend werden die Maschinen umgestellt und die neue Zelle wird getestet. Nachdem die Verbesserungen vorgenommen wurden, wird der Prozess standardisiert und das Kaizen-Team erstattet der Geschäftsleitung Bericht.
Ein Mechanismus zur visuellen Kontrolle für die Durchführung von Audits innerhalb eines Prozesses. Eine Kamishibai-Tafel macht normale und abnormale Zustände deutlich und schnell erkennbar. Sie dient auch dazu, die Aufmerksamkeit des Managements auf die Gemba zu lenken.
Die Kamishibai-Tafel macht das Lean-Konzept genchi genbutsu - oder "gehen und sehen", was tatsächlich vor sich geht - zu einem Teil der standardisierten Arbeit des Managements. Die Führungskräfte können darauf ablesen, wann sie einen Prozess besuchen und was sie überprüfen müssen. Die Tafel zeigt, ob die erforderlichen Prüfungen stattgefunden haben oder nicht, sowie die Ergebnisse dieser Prüfungen und, falls erforderlich, Hinweise auf Anomalien und Gegenmaßnahmen. Ziel ist es, sofortige Maßnahmen zu ergreifen, sobald eine Anomalie entdeckt wird.
Ein Dreieck neben einer Aktivität auf der Tafel bedeutet in der Regel, dass eine Abweichung gemeldet und behoben wurde. Ein Kreuz bedeutet, dass Anpassungen erforderlich sind, um eine festgestellte Abweichung vom Standard zu korrigieren. Ein Kreis zeigt an, dass die korrekte Qualität und Quantität produziert und die korrekte standardisierte Arbeit durchgeführt wurde. Ein leerer Rahmen bedeutet, dass keine Teamunterstützung stattgefunden hat.
Ein Kanban ist ein Signalsystem, das die Genehmigung und Anweisungen für die Produktion oder die Abnahme (den Transport) von Artikeln in einem Pull-System gibt. Der Begriff ist japanisch und bedeutet "Signal" oder "Zeichen".
Kanban-Karten sind das bekannteste und am weitesten verbreitete Beispiel für ein solches System. Es handelt sich häufig um Pappstreifen, die manchmal in durchsichtige Plastikhüllen gesteckt werden und auf denen Informationen wie Name und Nummer des Teils, der externe Lieferant oder der interne Lieferprozess, die Verpackungsmenge, die Lageradresse und die Adresse des Verbraucherprozesses angegeben sind. Manchmal ist auch ein Strichcode auf der Karte aufgedruckt, um eine Nachverfolgung oder automatische Rechnungsstellung zu ermöglichen.
Neben Karten können auch dreieckige Metallplatten, farbige Kugeln, elektronische Schilder oder andere Hilfsmittel verwendet werden, die die erforderlichen Informationen vermitteln und fehlerhafte Anweisungen verhindern.
Unabhängig von ihrer Form haben Kanbans zwei Funktionen in einem Produktionsprozess: Sie weisen die Prozesse an, Produkte herzustellen, und sie weisen die Materialhandler an, die Produkte zu bewegen. Die erste Verwendung wird als Produktionskanban (oder Make-Kanban: Make-Kanban) bezeichnet, während die zweite als Abnahmekanban (oder Move-Kanban: Move-Kanban) bezeichnet wird.
Produktionskanban teilt einem vorgelagerten Prozess mit, welche Art und Menge von Produkten er für einen nachgelagerten Prozess im Wertstrom herstellen muss. Im einfachsten Fall entspricht eine Kanban-Karte einem Behälter mit Teilen, die ein vorgelagerter Prozess vor dem nächsten nachgelagerten Prozess für den Supermarkt herstellen wird. Bei großen Chargen - etwa beim Einsatz einer Umformpresse mit sehr kurzen Taktzeiten und langen Umrüstzeiten - wird ein Signalkanban eingesetzt, um die Produktion bei Erreichen einer Mindestanzahl von Behältern auszulösen. Signal-Kanban haben oft eine dreieckige Form und werden daher oft als Dreiecks-Kanban bezeichnet.
Obwohl ein Dreieckskanban standardmäßig in der Produktion von Lean verwendet wird, um einen Chargenproduktionsprozess zu planen, gibt es auch andere Arten von Signalkanban. Andere grundlegende Methoden zur Regelung von Chargenvorgängen sind die Musterfertigung und die Chargenproduktion (Losfertigung).
Bei der Musterfertigung wird eine feste Abfolge oder ein Produktionsmuster erstellt, das sich ständig wiederholt. Die tatsächliche Stückzahl, die jedes Mal im Zyklus produziert wird, kann jedoch variabel sein und je nach den Bedürfnissen des Kunden variieren. In einem Acht-Stunden-Zyklus werden zum Beispiel immer die Teile A bis F produziert. (Die Komplexität der Umrechnungen kann diese Reihenfolge bestimmen).
Die Menge der Bestände auf dem zentralen Markt hängt von der Länge des Auffüllungszyklus ab; für einen Tageszyklus muss der Bestand eines Tages auf dem Markt gehalten werden, für einen Wochenzyklus der Bestand einer Woche. Der größte Nachteil der Musterproduktion ist, dass die Reihenfolge feststeht; Sie können nicht von der Produktion von Teil D auf die Produktion von Teil F umschalten.
Im Falle der Chargenfertigung wird eine Chargentafel erstellt, die für jeden Behälter mit Teilen im System einen physischen Kanban enthält (siehe Abbildung unten). Wenn das Material auf dem Markt verbraucht wird, werden die Kanbans vorübergehend entfernt und in den Fertigungsprozess zurückgeführt. Sie werden auf einer Tafel platziert, auf der alle Teilenummern aufgeführt sind und die einen schattierten Platz für jede der Kanban-Karten im System vorsieht.
Ein Beispiel für eine ChargenkarteL
Eine zurückgegebene Kanban-Karte, die an der schattierten Stelle der Tafel hängt, zeigt an, dass der Bestand auf dem Markt verbraucht wurde; noch nicht zurückgegebene Karten stehen für den Bestand, der sich noch auf dem Markt befindet. Sobald ein vordefinierter Auslösemoment erreicht ist, weiß der Produktionsbetreiber, dass er mit der Produktion eines bestimmten Produkts beginnen muss, um das Material auf dem Markt wieder aufzufüllen.
Bei der Verwendung eines Batchboards fließen die Informationen häufiger in den Produktionsprozess zurück. Eine solche Tafel zeigt an, was verbraucht wurde, und arbeitet mit kleineren Mengen als die Signalkanone. Sie bietet auch eine visuelle Darstellung des Bestandsverbrauchs und macht auf Probleme auf dem zentralen Markt aufmerksam. Manchmal werden jedoch viele Kanban-Karten benötigt, und alle diese Karten müssen rechtzeitig und gewissenhaft zurückgegeben werden, sonst ist die Tafel nicht korrekt. Planer und Vorgesetzte müssen die Disziplin haben, keine Vorräte anzulegen, bevor sie gebraucht werden.
Der Einkaufskanban autorisiert die Weitergabe von Teilen an einen im Wertstrom nachgelagerten Prozess. Es gibt häufig zwei Formen: Interprozess-Kanban (für die Abnahme von einem internen Prozess) und Lieferanten-Kanban (für die Abnahme von einem externen Lieferanten).
In ihrem ursprünglichen Einsatzgebiet um Toyota City wurden die Karten für beide Zwecke verwendet. Da die Produktion von Lean jedoch häufig gestaffelt ist, werden die Lieferantenkanban für Unternehmen in größerer Entfernung nun häufig elektronisch übermittelt.
Ein Beispiel für einen Produktions- und Abnahmestopp:
Produktions- und Abnahmekanban müssen zusammenarbeiten, um ein Pull-System zu schaffen: Ein Bediener in einem nachgelagerten Prozess entfernt den Abnahmekanban, sobald er den ersten Artikel aus einem Behälter verbraucht hat. Dieser Kanban wandert in eine Sammelbox in seiner Nähe und wird von einem Mitarbeiter der Materialwirtschaft abgeholt. Wenn der Materialhandler zum vorgelagerten Supermarkt zurückkehrt, wird der entnommene Kanban an einen neuen Behälter mit Teilen angehängt, der dann an den nachgelagerten Prozess geliefert wird.
Bei der Entnahme dieses Behälters aus dem Supermarkt wurde der Produktionskanban auf dem Behälter entfernt und in eine andere Sammelbox gelegt. Der Materialbearbeiter, der den vorgelagerten Prozeß beliefert, gibt den Kanban an diesen Prozeß weiter. Auf diese Weise signalisiert er, dass ein neuer Behälter mit Teilen hergestellt werden soll. Solange keine Teile produziert oder bewegt werden, wenn kein Kanban erscheint, wird ein echtes Pull-System aufrechterhalten.
Es gibt sechs Regeln für den effektiven Einsatz von Kanban:
Ein Beispiel für einen Signal- und Abstiegskanban:
Eine Philosophie für den Entwurf und die Beschaffung von Maschinen, bei denen kleine Mengen an Kapazität hinzugefügt oder entfernt werden können, wenn sich die Nachfrage ändert. So kann der Kapitalbedarf pro produziertem Teil nahezu gleich gehalten werden (linear).
Bei der Beschaffung von Kapazitäten für eine Jahresproduktion von 100.000 Einheiten kann ein Hersteller eine Reihe von Maschinen mit einer Jahreskapazität von jeweils 100.000 Einheiten kaufen und sie zusammen in einer Fließbandproduktionslinie installieren (erste Alternative). Der Hersteller kann aber auch zehn Sätze kleinerer Maschinen kaufen, die er in zehn Zellen aufstellt, wobei jede Zelle eine Jahreskapazität von 10.000 Einheiten hat (zweite Alternative).
Wenn die Prognose von 100.000 Einheiten genau zuträfe, wäre eine Linie mit einer Kapazität von 100.000 Einheiten die kapitalschonendste Lösung. Weicht die tatsächliche Nachfrage jedoch davon ab, bietet die zweite Alternative klare Vorteile:
Eine Kata ist ursprünglich eine grundlegende Bewegung in den japanischen Kampfkünsten, kann sich aber auch auf eine grundlegende Form, Routine oder ein Verhaltensmuster beziehen. Erkennbare Verhaltensmuster und klare Erwartungen erleichtern das Erkennen von Abweichungen (Problemen) und dienen als Grundlage für Verbesserungen sowie für die Formulierung und Erreichung höherer Standards.
Innerhalb des Lean Managements bezieht sich Kata auf zwei verwandte Verhaltensmuster: Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata.
Die Verbesserungs-Kata ist eine sich wiederholende, vierstufige Routine, die es einer Organisation ermöglicht, sich zu verbessern und anzupassen. So wird die kontinuierliche Verbesserung durch die wissenschaftliche Problemlösungsmethode Plan, Do, Check and Act (PDCA) zur täglichen Gewohnheit. Die vier Schritte sind:
Die Coaching-Kata ist die Routine, mit der Lean Führungskräfte und Manager die Verbesserungs-Kata jedem in der Organisation beibringen. Der Lehrer oder Coach gibt dem Lernenden Verfahrensanweisungen - keine Lösungen -, die es ihm ermöglichen, Hindernisse erfolgreich zu überwinden. (Nach Rother, 2010, und Shook, 2008.)
Eine kleine Gruppe von Mitarbeitern und ihrem Teamleiter, die gemeinsam Probleme in ihrem Arbeitsbereich identifizieren, analysieren und Lösungen erarbeiten.
Anders als in anderen Unternehmen, vor allem im Westen, sind diese Qualitätszirkel bei Toyota in das übergreifende System der Total Quality Control und in die Organisation der Werkstätten integriert. Toyota-Qualitätszirkel treffen sich zwei- bis dreimal pro Monat für 30 bis 60 Minuten.
Der Managementexperte Peter Drucker stellte fest, dass Qualitätszirkel während des Zweiten Weltkriegs in den Vereinigten Staaten weit verbreitet waren. Ihren größten Erfolg erzielten sie im Japan der Nachkriegszeit. Während der Qualitätsbewegung in den 1970er und 1980er Jahren wurden sie wieder von den Vereinigten Staaten eingeführt. Leider waren die Qualitätszirkel in den US-Unternehmen oft nicht in ein allgemeines Streben nach kontinuierlicher Verbesserung eingebettet. Diese isolierten Kreise verschwanden, als die Begeisterung in den späten 1980er Jahren ihren Höhepunkt überschritten hatte.
Der Lernzyklus der Lean Produkt- und Prozessentwicklung, der aus fünf Klassen von Entwicklungsaktivitäten besteht:
Die LAMDA zielt darauf ab, kontinuierliches echtes Lernen und ein tiefes Verständnis innerhalb der Entwicklungsorganisation zu fördern. (Basierend auf Ward und Sobek 2014, Seite 8.)
Ein fünfstufiger Denkprozess, der 1996 von Womack und Jones eingeführt wurde, um Manager durch eine Lean Transformation zu führen. Die fünf Prinzipien sind:
(Basierend auf Womack und Jones 2010/2018, Seite 12.)
Im Jahr 2007 vereinfachten Womack und Jones die fünf Schritte auf Zweck, Prozess und Menschen:
Zweck: Das Hauptziel jeder Organisation und der erste Schritt in jedem Lean Denkprozess ist die korrekte Spezifizierung des Wertes, den der Kunde sucht, um die Probleme des Kunden auf kosteneffektive Weise zu lösen, damit die Organisation erfolgreich arbeiten kann.
Prozess: Sobald das Ziel festgelegt ist, konzentriert man sich auf den Prozess (den Wertstrom), der zur Erreichung dieses Ziels eingesetzt wird. Im Allgemeinen ist dies das kombinierte Ergebnis von drei Prozessen: Produkt- und Prozessentwicklung, Ausführung vom Auftrag bis zur Auslieferung und Unterstützung für das Produkt und den Kunden während der Nutzungsdauer des Produkts. Diese primären Prozesse werden durch eine Vielzahl von sekundären, unterstützenden Prozessen innerhalb der Organisation und im Vorfeld ermöglicht.
Der ideale Prozess ist ein Prozess, bei dem jeder Schritt (Aktion):
Darüber hinaus sind die Schritte im idealen Prozess miteinander verbunden:
Menschen: Sobald die primären und unterstützenden Prozesse, die zur Wertschöpfung für den Kunden benötigt werden, identifiziert sind, sollte jemand für jeden Wertstrom verantwortlich sein. Dieser Wertstrommanager muss die Bemühungen aller an einem Wertstrom Beteiligten aufeinander abstimmen, um diesen kontinuierlich zum Kunden zu führen und in der Zwischenzeit die Leistung kontinuierlich auf die nächste Stufe zu heben. Dies erfordert Folgendes:
Der Prozess, der die Lean Produktion ergänzt. Lean Der Konsum erfordert die Rationalisierung aller Aktivitäten, die für den Erwerb von Waren und Dienstleistungen erforderlich sind, so dass die Kunden genau das erhalten, was sie wollen, wann und wo sie es wollen, und das mit minimalem Zeit- und Arbeitsaufwand.
Unternehmen können den Verbrauch rationalisieren, indem sie einen sechsstufigen Denkprozess befolgen, analog zum Denkprozess für die Produktion Lean :
Grundsätze des Lean Verbrauchs:
Um diese Konzepte anzuwenden, sollten Hersteller und Anbieter von Waren und Dienstleistungen den Konsum nicht als eine isolierte Entscheidung für ein bestimmtes Produkt betrachten, sondern als einen kontinuierlichen Prozess, eine Reihe von Aktivitäten, bei denen viele Waren und Dienstleistungen über einen längeren Zeitraum hinweg kombiniert werden, um ein Problem zu lösen.
Wenn ein Kunde zum Beispiel einen Computer kauft, ist sein Ziel nicht der Besitz eines Computers, sondern die Lösung von Problemen wie Zugriff, Verarbeitung, Speicherung und Übertragung von Informationen. Der Kauf eines Computers ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein Prozess der Orientierung, des Kaufs, der Integration, der Wartung, der Aufrüstung und schließlich der Entsorgung des Computers. Höchstwahrscheinlich wird dasselbe Verfahren für Software und Peripheriegeräte angewandt.
Lean Konsum erfordert ein grundlegendes Umdenken bei Einzelhändlern, Dienstleistern, Herstellern und Zulieferern in Bezug auf die Beziehung zwischen Lieferung und Konsum und die Rolle, die die Verbraucher in diesen Prozessen spielen. Erforderlich ist auch eine Zusammenarbeit zwischen Verbrauchern und Lieferanten, um die Gesamtkosten und den Zeitverlust zu minimieren.
Eine Konsumkarte ist ein einfaches Diagramm aller Schritte, die Kunden unternehmen müssen, um bestimmte Waren und Dienstleistungen zu erwerben. Eine Lieferkarte ist ein ähnliches Diagramm, das alle Schritte enthält, die Produzenten und Dienstleistungsunternehmen unternehmen müssen, um diese Waren und Dienstleistungen an die Kunden zu liefern.
In beiden Abbildungen sind die Kästchen, die die einzelnen Aktionen darstellen, von links nach rechts in der Reihenfolge der Abläufe dargestellt. Die Größe jedes Kästchens entspricht dem Zeitaufwand, der für die Durchführung der entsprechenden Aktion erforderlich ist; die schattierten Teile der Kästchen stellen den Teil dieser Zeit dar, der in jedem Schritt einen Mehrwert darstellt. Weitere wichtige Informationen, wie Gesamtzeit, Wertschöpfungszeit und Sofortgut, werden in einem Kasten für den gesamten Verbrauchs- und Lieferprozess angezeigt.
Um den Vorgang abzuschließen, werden die beiden Karten parallel übereinander angezeigt. Auf diese Weise wird ein vollständiger Verbrauchs-/Lieferzyklus abgebildet. Die kombinierten Karten können den Lieferanten einen Einblick in den gesamten Prozess geben und es ihnen ermöglichen, verschwenderische Aktivitäten innerhalb des Verbrauchs- und Lieferzyklus zu eliminieren und eine Win-Win-Zusammenarbeit zu entwickeln, indem sie eine schlankere Version ihrer Verbrauchs- und Lieferkarten erstellen.
Ein Beispiel für eine Autoreparatur vor Lean:
Ein Beispiel für eine Autoreparatur nach Lean:
Ein Begriff, der die Lean Produktion sowie alle anderen Schritte umfasst, die erforderlich sind, um den gewünschten Wert vom Erzeuger zum Kunden zu bringen. Daran sind oft mehrere Organisationen beteiligt.
Die meisten Wertschöpfungsströme auf der Angebotsseite, sei es bei Industriegütern oder bei Dienstleistungen wie Gesundheitsfürsorge oder Reisen, sind noch komplizierter als auf der Verbrauchsseite. Sie nehmen viel Zeit und Ressourcen der Lieferanten in Anspruch und harmonieren nur sehr schlecht mit den Verbrauchsströmen, was bei den Kunden zu Frustration und viel Abfall führt.
Ein Pull-System mit häufigem Nachschub in kleinen Mengen, das zwischen den einzelnen Unternehmen und Einrichtungen innerhalb eines Wertstroms eingerichtet wird.
Angenommen, Unternehmen A (ein Einzelhändler) verkauft direkt an den Endkunden und wird von Unternehmen B (einem Produzenten) durch große, unregelmäßige Lieferungen auf der Grundlage einer Absatzprognose beliefert. Würde man die Regeln der Lean Logistik anwenden, müsste der Einzelhändler ein Pull-Signal erzeugen; in dem Moment, in dem eine kleine Anzahl von Waren verkauft wird, würde der Produzent angewiesen, genau die verkaufte Menge nachzuliefern. Der Produzent wiederum müsste seine Lieferanten anweisen, schnell genau die Menge an Waren nachzuliefern, die er an den Einzelhändler geliefert hat, und so geht der Prozess weiter bis zum Beginn des Wertstroms.
Die Logistik von Lean erfordert ein Pull-Signal (EDI, Kanban, Web-Signalisierung usw.), ein Nivellierungstool für jede Stufe des Wertstroms (Heijunka), häufige Lieferungen in kleinen Mengen (Milchtransporte, die den Einzelhändler mit vielen Erzeugern und den Erzeuger mit vielen Lieferanten verbinden) und in vielen Fällen mehrere Crossdocks zur Konsolidierung der Ladungen innerhalb der Nachschubschleifen.
Lean Management ist eine Reihe von Techniken, mit denen Menschen dazu gebracht werden, ihre eigenen Probleme zu verstehen und in die Hand zu nehmen und Ressourcen einzusetzen, um das Ziel der Organisation zu erreichen. Lean Management bezieht alle Mitarbeiter einer Organisation in die Gestaltung von Prozessen ein, um Probleme kontinuierlich zu lösen, die Leistung zu verbessern und Ziele mit möglichst wenigen Ressourcen zu erreichen.
Auch Lean genannt. Lean management accounting ist eine Umstrukturierung des Rechnungswesens und der Kontrollmechanismen, um eine genaue Berichterstattung über die Ergebnisse von Verbesserungen zu erreichen, die während einer Lean Umwandlung kontinuierlich realisiert werden. Da die meisten bestehenden Rechnungslegungssysteme zu Beginn des 20. Jahrhunderts zur Unterstützung der Großserienproduktion entwickelt wurden, senden diese traditionellen Systeme oft Signale der Stapelverarbeitung und der abgeschotteten Entscheidungsfindung aus.
Lean Das Management Accounting hat folgende Ziele:
Eine fortlaufende Vereinbarung zwischen allen Unternehmen, die den Wertstrom für eine Produktfamilie bilden, um den Wert aus der Sicht des Endkunden korrekt zu spezifizieren, verschwenderische Handlungen aus dem Wertstrom zu eliminieren und sicherzustellen, dass die Handlungen, die einen Wert schaffen, in einem kontinuierlichen Fluss gemäß der Kundenanforderung stattfinden. Sobald diese Aufgabe abgeschlossen ist, sollten die kooperierenden Unternehmen die Ergebnisse analysieren und den Prozess neu starten, solange die Produktfamilie noch besteht. Eine Methode zur Durchführung der erforderlichen Analyse ist in Womack und Jones 2013 beschrieben.
Ein Geschäftssystem, das darauf abzielt, Verschwendung in der Produkt- und Prozessentwicklung zu vermeiden, indem es umsetzbares Wissen generiert und anwendet. Sie beruht auf vier Kernkonzepten:
Ein Unternehmenssystem zur Organisation und Verwaltung der Produktentwicklung, der betrieblichen Arbeit, der Zulieferer und der Kundenbeziehungen, bei dem im Vergleich zum früheren Massenproduktionssystem weniger menschlicher Einsatz, weniger Platz, weniger Kapital, weniger Material und weniger Zeit erforderlich sind, um Produkte mit weniger Fehlern und genau nach den Kundenanforderungen herzustellen.
Lean Produktion wurde von Toyota nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführt. Seit 1990 kostet die Lean Produktion im Vergleich zu Massenproduktionssystemen typischerweise die Hälfte des menschlichen Aufwands, die Hälfte der Produktionsfläche und der Kapitalinvestitionen für eine gegebene Kapazitätsmenge und einen Bruchteil der Entwicklungs- und Vorlaufzeit, während gleichzeitig eine größere Vielfalt von Produkten in kleineren Mengen und mit weit weniger Fehlern hergestellt wird. (Womack, Jones und Roos 1990, Seite 13.)
Der Begriff wurde erstmals von John Krafcik verwendet, einem Forschungsassistenten am Massachusetts Institute of Technology. Er führte ihn in den späten 1980er Jahren für das International Motor Vehicle Programme ein.
Ein Ressourcenteam für die Umgestaltung von Lean , das häufig aus bereits bestehenden Gruppen aus den Bereichen Industrietechnik, Instandhaltung, Facility Management und Qualitätsverbesserung gebildet wird.
Dieses Team bietet Wertstrommanagern technische Unterstützung bei:
Eine Methode, bei der Ideen für die Gründung von Unternehmen und Produkten als Hypothesen betrachtet werden, die durch Experimente auf dem Markt validiert werden müssen. Laut leanstartup.com wurde der Begriff erstmals im September 2008 in einem Blogbeitrag von Eric Ries verwendet. Im Jahr 2011 schrieb Ries das Buch The Lean Startup.
Der Ansatz basiert auf einem Lernprozess mit schnellen, aufeinanderfolgenden Produktveröffentlichungen, die Kundenfeedback erzeugen. Ziel ist es, die Erfolgschancen zu erhöhen, ohne übermäßige externe Finanzierung oder teure Produkteinführungen in Anspruch nehmen zu müssen. Der Lernprozess beginnt mit der Entwicklung eines "Minimum Viable Product"(MVP), das nur die Funktionen aufweist, die erforderlich sind, um das Produkt für die ersten Kunden nutzbar zu machen. Anhand des Feedbacks dieser frühen Kunden wird entschieden, ob der eingeschlagene Weg (für das Produkt oder die Dienstleistung) weiterverfolgt wird oder ob alternative, wertvollere Verwendungsmöglichkeiten für die Grundidee oder die Technologie gefunden werden sollen. Auf diese Weise wird vermieden, dass Zeit und Ressourcen für die Entwicklung von Produkten verschwendet werden, die die Kunden nicht wünschen, während gleichzeitig schnell und mit minimalem Aufwand Informationen über die Produkte bereitgestellt werden, die sie wünschen.
Die Philosophien, die hinter Lean startup und Lean management stehen, betonen beide die Eliminierung von Aktivitäten, die keinen Wert für Kunden schaffen.
Ein zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickeltes Geschäftssystem zur Organisation und Verwaltung von Produktentwicklung, Produktionsabläufen, Einkauf und Kundenbeziehungen. Seine Merkmale sind:
Die Bewegung von physischen Gegenständen durch den gesamten Wertstrom.
In der Massenproduktion werden die Produkte in großen Chargen zu zentralisierten Prozessen transportiert. Sie werden auf Anweisung eines übergeordneten Planungssystems vorangetrieben (siehe Abbildung unten). In der Lean Produktion werden die Prozessschritte für verschiedene Produktfamilien möglichst in einer festen Prozessabfolge gebündelt. So können kleine Produktmengen direkt von Schritt zu Schritt fließen, sobald ein Pull-Signal vom nächsten nachgelagerten Prozess und vom Endkunden eintrifft.
Transport der benötigten Materialien durch einen Produktionsprozess innerhalb einer Einrichtung.
In einem Lean Produktionssystem ist der Materialtransport viel mehr als nur die Lieferung von Materialien. Ein Lean Materialflusssystem kann als primäres Mittel zur Übermittlung von Produktionsanweisungen dienen. Ein gut durchdachtes System kann auch die Effizienz der Produktionsmitarbeiter verbessern, indem es verschwenderische Tätigkeiten wie das Holen von Materialien, das Ringen mit Gegenständen und das Greifen nach Materialien eliminiert.
Feste Zeiten, variable Mengen
Bei dieser Art von Fördersystem fährt ein Materialtransporteur in genau definierten Abständen, z. B. alle 20 Minuten, eine Standardroute durch eine Fabrik. Die Menge an Material, die täglich durch das System fließt, kann variieren, aber das Zeitintervall ist fest. Auf seiner vordefinierten Standardroute nimmt der Materialbearbeiter Kanban-Karten auf, die zeigen, welche Materialien geliefert werden müssen. Anschließend liefert er diese Materialien an die Produktionsstätten. Dieses System wird häufig in Kombination mit einer Nivellierbox verwendet. Die Abholintervalle in den Spalten des Kastens entsprechen der Zeit, die benötigt wird, um die Standard-Materialtransportroute zu absolvieren. Diese Art von System wird häufig bei Montagevorgängen eingesetzt, bei denen eine große Anzahl von Komponenten an viele verschiedene Stellen geliefert werden muss. Sie wird auch Mizusumashi oder Wasserspinnen-Förderung genannt.
Feste Mengen zu variablen Zeiten
Diese Art von Fördersystem nutzt Signale von nachgelagerten Stellen, um genau die benötigten Materialien zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge zu liefern. Der Materialumschlaganlage wird signalisiert, dass sie Material aus einem vorhergehenden Prozess abholen soll, wenn ein Auslösemoment oder ein vorgegebener Lagerbestand erreicht ist. Da der Materialumsetzer eine Standardmenge an Material aus dem vorgelagerten Prozess aufnimmt (z. B. ein Tray, eine Palette oder ein Ladetisch), ist die Materialmenge festgelegt, der Zeitpunkt der Übergabe hängt jedoch vom Bedarf ab. Diese Art von System wird häufig in Betrieben mit Lagerbereichen für chargenweise produzierte Materialien eingesetzt, da die Umrüstzeiten lang sind. Wenn die Zelle oder Maschine das gesamte Material im Lagerbereich verbraucht hat, erhält der Materialhandler das Signal, die verbrauchte Menge aus vorgelagerten Prozessen aufzufüllen.
Diese Art von System wird oft als Anrufsystem oder als System mit Anrufteilen bezeichnet.
Seltener, aber möglich ist der Einsatz der Wasserzapfenförderung in Kombination mit festen Mengen zu variablen Zeiten. Bei dieser Konstruktion bewegt sich der Materialtransporteur kreuz und quer von einem Produktionsprozess zum anderen, wobei er eine festgelegte Anzahl von Materialien aus verschiedenen Prozessen auf einer sich mit der Zeit ändernden Route aufnimmt.
Eine Methode zur Beschleunigung des Materialflusses zwischen verschiedenen Fabriken, bei der die Routen der Fahrzeuge so geplant werden, dass sie die Materialien an vielen verschiedenen Orten abholen und abliefern. Indem die Fahrzeuge häufige Stopps einlegen, um Materialien an verschiedenen Orten abzuholen und auszuliefern, anstatt zu warten, bis ein ganzer Wagen für die direkte Lieferung von einem Werk zum anderen voll ist, können die Bestände und Reaktionszeiten innerhalb eines Wertstroms reduziert werden. Die Milchtransporte zwischen den Betrieben sind vom Konzept her ähnlich wie die Materialtransportwege innerhalb der Betriebe (siehe Abbildung).
Jeder Entwurf, jedes Schema oder jede Produktionstechnologie, die einen großen Maschinenpark und lange Umrüstzeiten erfordert, und bei der Entwürfe, Aufträge oder Produkte zur Technologie gebracht werden und in einer Warteschlange auf die Bearbeitung warten müssen.
Drei Begriffe, die im Toyota-Produktionssystem häufig zusammen verwendet werden (auch die drei M's genannt) und die zusammen verschwenderische Vorgänge beschreiben, die beseitigt werden sollten.
Muda
Jede Tätigkeit, die Ressourcen verbraucht, ohne einen Wert für den Kunden zu schaffen. Innerhalb dieser allgemeinen Kategorie ist es sinnvoll, zwischen Muda des Typs 1, d. h. Tätigkeiten, die nicht sofort beseitigt werden können, und Muda des Typs 2, d. h. Tätigkeiten, die durch Kaizen schnell beseitigt werden können, zu unterscheiden.
Ein Beispiel für eine Muda des Typs 1 sind Nachbesserungsarbeiten nach einer fehlerhaften Behandlung in einer Lackierkabine, die notwendig sind, um ein für den Kunden akzeptables Endprodukt zu erhalten.
Da die Hersteller seit Jahrzehnten vergeblich nach einem geeigneten Lackierverfahren für die Feinveredelung suchen, ist es unwahrscheinlich, dass diese Art von Muda bald abgeschafft werden kann.
Beispiele für Muda des Typs zwei sind unterschiedliche Bewegungen von Produkten und Beständen zwischen den einzelnen Schritten eines Produktions- und Montageprozesses. Diese Schritte können in einem Kaizen-Workshop schnell beseitigt werden, indem Produktionsanlagen und Bediener in einer reibungslos funktionierenden Zelle untergebracht werden.
Mura
Unregelmäßigkeiten in einem Betrieb, wie z. B. eine unregelmäßige Planung, die nicht durch die Nachfrage der Endverbraucher, sondern durch das Produktionssystem verursacht wird, oder ein unregelmäßiges Arbeitstempo in einem Betrieb, das dazu führt, dass die Mitarbeiter erst hetzen und dann warten. Unregelmäßigkeiten können häufig von den Führungskräften beseitigt werden, wenn sie das Arbeitstempo ausgleichen und sorgfältig darauf achten.
Muri
Überlastung von Geräten oder Bedienern, indem man sie über einen längeren Zeitraum schneller oder härter arbeiten lässt, als es die Konstruktion der Geräte und/oder ein vernünftiges Personalmanagement erlauben.
Muda, mura und muri zusammen
Ein einfaches Beispiel zeigt, dass muda, mura und muri häufig in Kombination auftreten, so dass die Beseitigung eines der beiden Elemente häufig auch die Beseitigung der beiden anderen nach sich zieht.
Angenommen, ein Unternehmen muss sechs Tonnen Material zu seinem Kunden transportieren. Eine Möglichkeit besteht darin, alle sechs Tonnen auf einen Lkw zu laden und eine Fahrt zu unternehmen. Dies wäre jedoch muri, da der LKW (der für maximal drei Tonnen ausgelegt ist) überladen wäre. Infolgedessen besteht die Gefahr von Schäden und Pannen, was wiederum zu Muda und Mura führen würde.
Eine zweite Möglichkeit besteht darin, zwei Fahrten durchzuführen, eine mit vier Tonnen und die andere mit zwei Tonnen. Dies wäre ein Fehler, denn wenn das Material in ungeraden Mengen beim Kunden ankäme, würde dies zu einem Stau an der Anlieferungsrampe führen, gefolgt von einem Mangel an Arbeit. Außerdem würde diese Option zu muri führen, da der Lkw auf einer der Fahrten immer noch überladen wäre, und auch zu muda; das unregelmäßige Arbeitstempo wäre eine Verschwendung, da die Mitarbeiter des Kunden warten müssten.
Eine dritte Möglichkeit besteht darin, zwei Tonnen auf den Lkw zu laden und drei Fahrten zu unternehmen. Das wäre zwar nicht mura und muri, aber muda, da der Lkw bei jeder Fahrt nur teilweise voll wäre.
Die einzige Möglichkeit, Muda, Mura und Muri zu vermeiden, besteht darin, drei Tonnen auf den Lkw zu laden (die angegebene Kapazität) und zwei Fahrten zu machen.
Einholen einer vorherigen Akzeptanz und vorläufigen Genehmigung für einen Vorschlag, indem zunächst die Idee und dann der Plan mit dem Management und den Beteiligten bewertet werden. Auf diese Weise erhalten Sie Anregungen, können Widerstände vorhersehen und die vorgeschlagene Änderung mit anderen Perspektiven und Prioritäten in der Organisation in Einklang bringen.
Die förmliche Genehmigung erfolgt in einer Sitzung auf der Grundlage der endgültigen Fassung des Vorschlags. Nemawashi bedeutet wörtlich "Vorbereitung des Bodens für die Bepflanzung".
Eine Haltung gegenüber den Kunden, die davon ausgeht, dass die Nachfrage für viele Produkte relativ stabil ist, aber häufig durch Produktions- und Vertriebssysteme gestört wird.
Ein Beispiel: Beeinflusst durch monatliche und vierteljährliche Boni für das Verkaufspersonal häufen sich die Aufträge am Ende des Berichtszeitraums. Und Werbemaßnahmen, wie z. B. Service-Specials bei Autohändlern, führen häufig zu Spitzen- und Tiefpunkten in der Nachfrage nach Ersatzteilen, die nichts mit dem tatsächlichen Bedarf der Kunden zu tun haben. Schließlich führt die Produktion großer Mengen von Waren weit im Voraus auf der Grundlage von Prognosen fast immer zu Überschüssen bei einigen Waren, die dann als Sonderangebote verkauft werden müssen, die eine vorübergehende Nachfrage "schaffen".
Bei der Nivellierung des Absatzes werden künstliche Absatzspitzen - die Toyota als "geschaffene Nachfrage" bezeichnet - beseitigt, indem die Anreize für das Verkaufspersonal angepasst werden, Angebote gestrichen werden, in kleinen Chargen produziert wird, so dass nur das nachgefüllt wird, was die Kunden gerade gekauft haben, und langfristige Beziehungen zu den Kunden aufgebaut werden, so dass der künftige Bedarf besser vorhergesagt und ausgeglichen werden kann. Alle Nachfrageschwankungen, die nach Überwindung der Verzerrungen im Produktions- und Vertriebssystem verbleiben, sind echte Schwankungen. Ein echtes Lean Produktions- und Vertriebssystem sollte in der Lage sein, auf diese Schwankungen angemessen zu reagieren.
Ein Werkzeug, das zur Nivellierung des Produktionsmixes und -volumens durch die Verteilung von Kanban in festen Abständen innerhalb einer Anlage verwendet wird. Auch heijunka-box genannt.
Die Abbildung zeigt eine typische Nivellierbox. Jede horizontale Zeile bezieht sich auf einen Produkttyp (eine Teilenummer). Jede vertikale Spalte stellt identische Intervalle für die rhythmische Entnahme von Kanban dar. Die Schicht beginnt um 07:00 Uhr morgens und die Zeitspanne für die Kanban-Ausgabe beträgt immer 20 Minuten. Dies ist die Häufigkeit, mit der der Materialbearbeiter Kanban aus der Box entnimmt und an die Produktionsprozesse innerhalb der Anlage ausgibt.
Während die Kästchen den zeitlichen Ablauf des Material- und Informationsflusses darstellen, repräsentieren die Kanbans in den Kästchen jeweils einen Produktionsschritt für eine Produktart. (Pitch ist die Verzweigungszeit multipliziert mit der Packungsgröße). Im Fall von Produkt A beträgt der Abstand 20 Minuten, und für jedes Zeitintervall befindet sich ein Kanban in der Box. Für Produkt B beträgt der Abstand jedoch 10 Minuten, so dass sich in diesem Fall zwei Kanbans in jeder Box befinden. Produkt C hat einen Zeitabstand von 40 Minuten, daher sind die Kanbans um die Box herum angeordnet. Die Produkte D und E haben einen gemeinsamen Produktionsprozess mit einem 20-minütigen Pitch und einem Nachfrageverhältnis von 2:1 für Produkt D gegenüber Produkt E. Daher gibt es in den ersten beiden Intervallen der Schicht einen Kanban für das Produkt D und im dritten Intervall einen Kanban für das Produkt E, und so geht es in der gleichen Reihenfolge weiter.
Wenn die Nivellierbox auf diese Weise verwendet wird, wird die Nachfrage einheitlich nivelliert, indem immer mit kurzen Zeiteinheiten gearbeitet wird (anstatt die Nachfrage für eine Schicht, einen Tag oder eine Woche auszugeben), und die Nachfrage wird auch nach Produkten innerhalb des Mixes nivelliert (z. B. indem sichergestellt wird, dass Produkt D und E in einem stabilen Verhältnis und in kleinen Chargen produziert werden).
Auf Japanisch bedeutet obeya einfach "großer Raum". Bei Toyota ist es zu einem wichtigen Projektmanagement-Tool geworden, das vor allem zur Förderung einer effektiven und rechtzeitigen Kommunikation in der Produktentwicklung eingesetzt wird. Ein Obeya ist eine Art Nervenzentrum; es gibt Tabellen und Diagramme, die den Zeitplan des Programms, die Meilensteine und den bisherigen Fortschritt darstellen, sowie visuelle Informationen über Maßnahmen gegen bestehende zeitliche oder technische Probleme. Die Projektleiter haben einen Schreibtisch in der Obeya, ebenso wie andere während bestimmter Zeiträume innerhalb eines Programms. Das Obeya soll den Projekterfolg sicherstellen und den PDCA-Zyklus verkürzen.
Die Toyota-Führungskraft ist weithin bekannt als der Hauptarchitekt des Toyota-Produktionssystems (TPS). Er hat mehrere wichtige Bücher über das TPS geschrieben.
Eine Methode zur Messung der Geschwindigkeit, mit der Materialien eine Fabrik oder einen gesamten Wertstrom durchlaufen, berechnet durch Division der Warenkosten durch die Menge des zu diesem Zeitpunkt vorhandenen Bestands.
Die wahrscheinlich am häufigsten verwendete Methode zur Berechnung der Umschlagshäufigkeit ist die Verwendung der jährlichen Kosten der verkauften Waren (vor der Hinzufügung von Gemeinkosten für Vertrieb und Verwaltung) als Zähler und die Division durch die durchschnittliche Menge der während des Jahres vorhandenen Vorräte. So:
Durch die Verwendung der Wareneinsatzkosten anstelle der Verkaufserlöse wird eine Schwankungsquelle erfasst, die nicht mit der Leistung des Produktionssystems zusammenhängt: Schwankungen der Verkaufspreise aufgrund der Marktbedingungen. Durch die Annahme eines Jahresdurchschnitts der Vorräte anstelle der Situation am Jahresende wird eine weitere Schwankungsquelle erfasst: ein künstlicher Rückgang der Vorräte am Ende des Jahres, da die Manager versuchen, einen guten Eindruck zu machen.
Die Umschlaggeschwindigkeit kann für Materialflüsse durch Wertströme beliebiger Länge berechnet werden. Bei Vergleichen ist jedoch zu bedenken, dass die Geschwindigkeit mit der Länge des Wertstroms abnimmt, selbst wenn die Leistung über den gesamten Wertstrom hinweg gleich 'Lean' ist. Ein Werk, das nur Montagevorgänge durchführt, könnte beispielsweise eine Geschwindigkeit von 100 oder mehr haben, aber wenn die Teilelieferanten, die das Montagewerk beliefern, in die Berechnung einbezogen werden, sinkt die Geschwindigkeit oft auf 12 oder weniger.
Und wenn man den gesamten Weg von der ersten Verarbeitung von Materialien - Stahl, Glas, Harz usw. - mitzählt, sinkt die Quote oft auf vier oder weniger. Der Grund dafür ist, dass sich die Kosten der verkauften Waren am Ende des Wertstroms nicht ändern, während die Menge des Materials in den Vorräten stetig wächst, wenn wir weitere Fabriken in unsere Berechnung einbeziehen.
Die Umschlagshäufigkeit ist eine großartige Kennzahl für die Umstellung von Lean , wenn der Schwerpunkt von der absoluten Umschlagshäufigkeit in den einzelnen Werken oder im gesamten Wertstrom auf die Steigerung der Umschlagshäufigkeit verlagert wird. Wenn die Umschlagshäufigkeit anhand von Jahresdurchschnittswerten für den Bestand genau berechnet wird, kann sie sogar zu der einen Zahl werden, die niemals lügt.
Umschlagshäufigkeit in der US-Wirtschaft:
Obwohl die meisten Unternehmen ihren Bestand anhand der Umschlagshäufigkeit messen, wird in der Arbeitsmappe Building a Lean Fulfillment Stream zu diesem Zweck der Indikator Average Days on Hand (ADOH) verwendet. ADOH steht für den Bestand in Form der Anzahl von Tagen, die ein Prozess weiterlaufen kann, indem er seinen gelagerten Bestand verbraucht. Ein Vorteil des ADOH ist, dass er es Managern ermöglicht, sich ein Bild davon zu machen, wie viel Bestand sie im Verhältnis zu der an einem Tag zu erledigenden Arbeit haben. Beträgt beispielsweise die Durchlaufzeit von der Bestellung bis zur Auslieferung eines gelieferten Artikels vier Tage, der ADOH-Wert aber 20, so ist auf einen Blick ersichtlich, dass fünfmal so viel Bestand wie nötig vorhanden ist.
Einrichtung einer Maschine (z. B. einer Formpresse oder einer Gießmaschine) oder einer Reihe miteinander verbundener Maschinen (einer Montagelinie oder -zelle) in der Weise, dass sie von der Herstellung eines Produkts oder Teils auf die Herstellung eines anderen übergehen. Dazu gehört das Auswechseln von Teilen, Stempeln, Formen, Haltern usw. (auch Rüsten genannt). Die Umstellungszeit ist die Zeit, die zwischen der letzten Position des Prozesses vor der Umstellung und der ersten guten Position des Prozesses nach der Umstellung verstreicht.
Verkürzung der Zeit, die für die Umstellung eines Prozesses vom letzten Teil des vorherigen Produkts auf den ersten guten Teil des nächsten Produkts benötigt wird.
Die sechs Schritte zur Verkürzung der Umrüstzeit sind:
Teile zwischen den Bearbeitungsschritten. In Lean Systemen ist die standardisierte unfertige Arbeit die Mindestanzahl von Teilen (einschließlich Einheiten in Maschinen), die erforderlich ist, um eine Zelle oder einen Prozess reibungslos laufen zu lassen.
Die Betriebsverfügbarkeit ist der prozentuale Anteil der Zeit, in der eine Maschine ordnungsgemäß funktioniert, wenn sie gebraucht wird. Die Auslastungsrate ist der Anteil der Zeit, in der eine Maschine innerhalb eines bestimmten Zeitraums (Schicht, Tag usw.) für die Herstellung eines Produkts verwendet wird.
Die Fahrzeugauslastung verdeutlicht den Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen. Die Betriebsverfügbarkeit des Fahrzeugs ist der Prozentsatz der Zeit, in der das Fahrzeug ordnungsgemäß funktioniert, wenn es gebraucht wird. Die Auslastung ist der prozentuale Anteil der Zeit pro Tag, in der das Fahrzeug tatsächlich gefahren wird.
Lean Die Denker nutzen die Unterscheidung zwischen den beiden Begriffen, um einen Fallstrick im traditionellen Denken über Effizienz zu veranschaulichen. Aus Sicht von Lean sind hohe Auslastungsraten nicht unbedingt wünschenswert. Ob der Auslastungsgrad gut oder schlecht ist, hängt davon ab, ob die Anlage genau das produziert, was benötigt wird (gut) oder ob sie überproduziert (schlecht). Die ideale Betriebsverfügbarkeit liegt dagegen bei 100 Prozent, da sie angibt, wie gut eine Maschine zu dem Zeitpunkt funktioniert, zu dem sie gebraucht wird.
Ein visuelles Werkzeug, das dazu dient, einen kontinuierlichen Fluss in einem Prozess zu schaffen, der aus mehreren Schritten besteht und mit mehreren Bedienern besetzt ist. In einem OBC wird die Arbeit des Bedieners in Arbeitselemente unterteilt und gegen die Verzweigungszeit aufgetragen. Auch Bediener-Ladeschema oder Yamazumi-Tafel genannt.
In einem OBC werden die vertikalen Spalten verwendet, um darzustellen, wie viel Arbeit jeder Bediener im Verhältnis zur Verzweigungszeit insgesamt zu erledigen hat. Die vertikale Spalte für jeden Bediener wird durch Stapeln kleiner Spalten gebildet, die einzelne Elemente der Arbeit darstellen.
Die Höhe der einzelnen Elemente hängt von der dafür benötigten Zeit ab. Ein Operator-Balance-Diagramm kann eine Hilfe bei der Umverteilung von Arbeitselementen zwischen den Operatoren sein. Dies ist von wesentlicher Bedeutung, wenn man die Anzahl der benötigten Bediener reduzieren möchte, indem man den Arbeitsaufwand für jeden Bediener fast vollständig verringert.
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Lagerung von Produktionsteilen und Materialien so nah wie möglich an den Vorgängen, für die sie benötigt werden.
Eine Komponente der totalen produktiven Instandhaltung (TPM), die misst, wie effektiv die Ausrüstung genutzt wird.
Die OEE wird anhand von drei Elementen berechnet: Die Verfügbarkeit stellt die Verluste an Ausfallzeiten aufgrund von Ausfällen und Geräteanpassungen in Prozent der geplanten Zeit dar. Die Produktivität drückt sich in Geschwindigkeitsverlusten aus - wenn der Prozess langsamer ist als die Zielgeschwindigkeit und Unterbrechungen einige Sekunden dauern. Die Qualität drückt Verluste durch Ausfallzeiten und Reparaturen als Prozentsatz der insgesamt verarbeiteten Teile aus.
Um die OEE zu berechnen, werden diese drei Elemente miteinander multipliziert:
Verfügbarkeit × Produktivität × Qualität = OEE
Wenn die Verfügbarkeit 90 %, die Produktivität 95 % und die Qualität 99 % beträgt, ergibt sich folgender Prozentsatz:
0,90 × 0,95 × 0,99 = 84,6% OEE
OEE konzentriert sich in der Regel auf die sechs größten Verluste: Ausfälle, Umrüstungen, kurze Stopps, geringere Geschwindigkeit, Ausfallzeiten und Reparaturarbeiten. Einige Unternehmen fügen jedoch weitere Elemente hinzu, die sie für ihr Geschäft für wichtig halten.
Produzieren Sie früher, schneller oder mehr, als der nächste Prozess benötigt. Nach Ohno ist die Überproduktion die schwerwiegendste Form der Verschwendung, da sie andere Formen der Verschwendung wie Lagerbestände, Mängel und unnötige Transporte begünstigt und verdeckt. Ein Beispiel für Überproduktion:
Jeder Prozess innerhalb eines Wertstroms, der das Tempo für den gesamten Strom vorgibt. (Der Schrittmacherprozess ist nicht zu verwechseln mit einem Engpassprozess, der aufgrund mangelnder Kapazität nachgelagerte Prozesse aufhält).
Der Schrittmacherprozess ist in der Regel in der Nähe des kundenseitigen Teils des Wertstroms angesiedelt, häufig in der letzten Montagezelle. Werden die Produkte jedoch in einer FIFO-Sequenz von einem vorgelagerten Prozess zum Ende geleitet, kann sich der Schrittmacher auch in diesem vorgelagerten Prozess befinden.
Eine Situation, in der ein Prozess einen reinen Wert, wie vom Kunden definiert, ohne jegliche Verschwendung liefert.
Die Zeit, die in einem Produktionsbereich benötigt wird, um einen Behälter mit Produkten herzustellen.
Die Formel für die Tonhöhe lautet:
Verzweigungszeit × Packungsgröße = Abstand
Wenn beispielsweise die Verzweigungszeit (verfügbare Produktionszeit pro Tag geteilt durch die Kundennachfrage pro Tag) 1 Minute beträgt und die Packungsgröße 20 Stück, dann gilt: 1 Minute×20 Stück = ein 20-minütiger Pitch.
Zusammen mit dem Einsatz eines Nivellierkastens und der auf rhythmischer Entnahme basierenden Materialhandhabung trägt das Pitch dazu bei, den Takt und das Tempo einer Anlage oder eines Prozesses zu bestimmen.
Der Begriff Pitch wird übrigens auch verwendet, um den Umfang oder den Zeitrahmen einer Arbeit anzugeben.
Ein detaillierter Plan für jede in einem Produktionsprozess verwendete Komponente. Dieser Plan enthält alle relevanten Informationen, um den Prozess ohne Fehler und Verschwendung zu verwalten. Ein entscheidendes Instrument innerhalb des Toyota-Produktionssystems.
Ein Plan enthält die Teilenummer, die Merkmale, die Anzahl der pro Tag verwendeten Teile, den genauen Ort, an dem das Teil verwendet wird, die Bestellhäufigkeit, den Lieferanten, die Verpackungsgröße, die Transitzeit vom Lieferanten, die Größe und das Gewicht des Behälters und alle anderen relevanten Informationen. Ziel ist es, alle Aspekte der Handhabung und Verwendung der einzelnen Teile genau zu spezifizieren. (Harris, Harris und Wilson 2020.)
Ein auf der wissenschaftlichen Methode beruhender Verbesserungszyklus: Eine Änderung eines Prozesses wird vorgeschlagen, die Änderung wird umgesetzt, die Ergebnisse werden gemessen und die entsprechenden Maßnahmen werden ergriffen. Der Zyklus wird auch Deming-Zyklus oder Deming-Rad genannt, nach W. Edwards Deming, der das Konzept in den 1950er Jahren in Japan einführte.
Der PDCA-Zyklus besteht aus vier Phasen:
Plan: Ermittlung der Ziele für einen Prozess und der zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Änderungen.
Tun: Die Änderungen umsetzen.
Kontrolle: Bewertung der Ergebnisse in Bezug auf die Leistung.
Handeln: Standardisierung und Stabilisierung der Veränderung oder Neustart des Zyklus, je nach den Ergebnissen.
Toyota verwendet häufig die PDCA-Methode, allerdings mit einer etwas anderen Terminologie (grasp the situation or go see):
Eine Methode zur Wartung von Maschinen und Anlagen, die als Vorläufer der Total Productive Maintenance (TPM) gilt. Diese Methode beinhaltet regelmäßige Kontrollen und Überholungen durch das Wartungspersonal, um Ausfälle zu verringern und die Lebensdauer der Maschinen zu verlängern.
Bei Lean haben die Produktionsmitarbeiter täglich die Aufgabe, grundlegende vorbeugende Wartungsarbeiten durchzuführen, z. B. den Ölstand zu prüfen, den Zustand der Filter zu kontrollieren und zu prüfen, ob Schrauben und Muttern fest angezogen sind.
Identifizierung und Schließung der Lücke zwischen der aktuellen und der gewünschten Situation während einer Lean Transformation oder einer anderen Prozessverbesserung.
In einem Lean Managementsystem ist jeder an der Problemlösung beteiligt. Zwei Merkmale sind hier führend:
Eine Reihe von Einzelaktionen, die in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen müssen, um einen Entwurf zu erstellen, einen Auftrag auszuführen oder ein Produkt herzustellen.
Gruppierung der Aktivitäten nach Art und nicht in der Reihenfolge, die für die Entwicklung oder Herstellung eines Produkts erforderlich ist.
Traditionell haben die meisten Unternehmen Prozessdörfer für Tätigkeiten eingerichtet, die vom Schleifen in der Werkstatt bis zur Kreditkontrolle im Büro reichen. Lean Unternehmen versuchen, Prozessdörfer nach Möglichkeit durch Prozessabläufe für Produktfamilien zu ersetzen.
Die folgende Abbildung zeigt zwei Klassifizierungen von Fahrradfabriken. Bei der einen handelt es sich um ein Prozessdorf, bei der anderen folgt der Materialfluss dem Prozessablauf.
Ein Produkt und seine Varianten, die ähnliche Verarbeitungsschritte durchlaufen und für die kurz vor der Auslieferung an den Kunden gemeinsame Maschinen verwendet werden.
Produktfamilien sind für Lean Denker wichtig, weil sie die Analyseeinheit für Wertstromkarten sind, die ab dem letzten nachgelagerten Schritt definiert werden.
Produktfamilien können aus der Perspektive jedes Kunden innerhalb eines gesamten Wertstroms definiert werden, der vom Endkunden (dem Endverbraucher) bis zu den Zwischenkunden innerhalb des Produktionsprozesses reicht.
Ein Beispiel: In einem Unternehmen, das Elektrowerkzeuge herstellt, könnte eine Produktfamilie als mittelgroße Bohrmaschinen definiert werden, die denselben Rahmen verwenden und dieselbe Montagezelle als letzten Produktionsschritt durchlaufen, bevor sie direkt an den Endverbraucher geliefert werden.
Eine Produktfamilie kann auch als der Antriebsmotor und seine Varianten definiert werden, die in derselben Zelle kurz vor der Auslieferung an den Kunden, in diesem Fall einen Hersteller von Bohrmaschinen, zusammengebaut werden.
Darüber hinaus kann eine Produktfamilie definiert werden als der Stator eines Antriebsmotors und seine Varianten, die kurz vor der Auslieferung an den Kunden, in diesem Fall einen Antriebsmotorhersteller, denselben Fertigungsprozess durchlaufen
.
Ein von Lean entwickeltes Diagramm zur Identifizierung von Produktfamilien.
Die Abbildung zeigt, wie ein Unternehmen, das aus Sicht des Kunden sieben Produktlinien besitzt, seine Montageschritte und Maschinen an die Spitze einer Produktfamilienmatrix stellt. Auf diese Weise fand sie schnell einen gemeinsamen Weg für die Produkte A, B und C, für die sie dann eine Wertstromkarte als Produktfamilie erstellte.
Eine Anzeige, häufig eine große Tafel, die neben einem Prozess angebracht ist und auf der die tatsächliche Leistung im Vergleich zur geplanten Leistung abgelesen werden kann.
Die Tafel in der Abbildung zeigt die Leistung eines Prozesses von Stunde zu Stunde, sowohl die geplante als auch die tatsächliche Produktion. Wenn die Produktion nicht mit dem Zeitplan übereinstimmt, wird das Problem vermerkt und nach der Ursache gesucht.
Bei einem Prozess, der durch Pull-Signale und nicht durch einen vorher festgelegten Zeitplan geregelt wird, werden die für den nächsten Prozess im Wertstrom erforderlichen Zahlen erfasst, die während einiger Schichten oder Tage vom Zeitplan abweichen können. Die erforderlichen Zahlen werden mit der tatsächlichen Produktion verglichen.
Eine Produktionsanalysetafel kann ein wichtiges Instrument für das visuelle Management sein, insbesondere wenn ein Unternehmen plant, die Produktion auf Lean umzustellen. Es ist jedoch wichtig zu wissen, dass eine Produktionsanalysetafel als Instrument zur Identifizierung und Lösung von Problemen gedacht ist und nicht, wie oft fälschlicherweise angenommen wird, als Instrument zur Planung der Produktion. Sie wird manchmal auch als Planungstafel oder Fortschrittstafel , oder besser als Problemlösungstafel bezeichnet.
Regulierung der Produktion, damit die Produkte reibungslos und schnell fließen und den Anforderungen der Kunden entsprechen.
Bei Toyota entwickelte sich die Abteilung Produktionsplanung zum wichtigsten Bindeglied im Unternehmen: Sie steigerte das Produktionstempo, wenn es einen Rückstand gab, und verlangsamte die Produktion, wenn es einen Vorsprung gab. In den meisten Massenproduktionsunternehmen funktioniert dies anders; dort ist die Produktionsplanung für isolierte Aufgaben wie Disposition und Logistik zuständig.
Eine disziplinierte Methode zur Entwicklung eines Lean Produktionsprozesses für ein neues Produkt oder zur grundlegenden Überarbeitung des Produktionsprozesses für ein bestehendes Produkt, wenn das Design oder der Kunde eine wesentliche Änderung verlangt.
Ein funktionsübergreifendes 3P-Team untersucht den gesamten Herstellungsprozess, entwickelt eine Reihe von Alternativen für jeden Prozessschritt und vergleicht sie mit Lean Kriterien. Anschließend baut das Team den Prozess mit einfachen Materialien nach, um seine Annahmen zu testen, bevor es die Maschinen bestellt oder sie in ihrer endgültigen Konfiguration einrichtet.
Eine Methode zur Regulierung der Produktion, bei der die nachgelagerten Aktivitäten den vorgelagerten Aktivitäten mitteilen, was sie benötigen. Die Pull-Produktion zielt darauf ab, Überproduktion zu vermeiden und ist eine der drei Schlüsselkomponenten eines vollständigen Just-in-Time-Produktionssystems.
Bei der Pull-Produktion liefert eine nachgelagerte Aktivität (entweder innerhalb derselben Anlage oder in einer separaten Anlage) der vorhergehenden (vorgelagerten) Aktivität Informationen darüber, welches Teil oder Material benötigt wird, wie viel benötigt wird und wann und wo es benötigt wird, häufig über eine Kanban-Karte. Der vorgelagerte Lieferprozess im Wertstrom produziert nur dann etwas, wenn ein Bedarf vom nachgelagerten Kundenprozess geäußert wird. Dies ist das Gegenteil von Push-Produktion.
Es gibt drei Haupttypen von Pull-Produktionssystemen:
Supermarkt-Zugsystem
Der einfachste und am häufigsten verwendete Typ, auch Auffüll-, Nachschub- oder Typ-A-Pull-System genannt. In einem Supermarkt-Tanksystem hat jeder Prozess ein Geschäft - einen Supermarkt -, in dem eine bestimmte Menge jedes Produkts hergestellt wird. Jeder Prozess produziert nur, um das aufzufüllen, was in seinem Supermarkt verbraucht wird. In dem Moment, in dem der nachgelagerte Kundenprozess im Wertstrom Material aus dem Supermarkt entnimmt, wird ein Kanban oder eine andere Art von Informationsträger an den vorgelagerten Lieferprozess gesendet, um das Produkt zu entnehmen. Dadurch wird der vorgelagerte Prozess ermächtigt, die verbrauchten Mengen wieder aufzufüllen.
Jeder Prozess ist dafür verantwortlich, seinen Supermarkt aufzufüllen. Auf diese Weise ist es relativ einfach, den Betrieb zu verwalten, und die Möglichkeiten für Kaizen sind relativ leicht zu erkennen. Der Nachteil eines Supermarktsystems besteht darin, dass man einen Vorrat anlegen muss, was bei einer großen Anzahl von Teiletypen manchmal nicht machbar ist.
Sequentielles Zugsystem
Ein sequenzielles Pull-System - auch bekannt als Typ-B-Pull-System- kann verwendet werden, wenn es zu viele Arten von Teilen gibt, die nicht alle in einem Supermarkt gelagert werden können. Die Produkte werden effektiv auf Bestellung hergestellt, während der Lagerbestand für das gesamte System auf ein Minimum reduziert wird.
In einem sequentiellen System muss die Planungsabteilung die richtige Mischung und Anzahl der zu produzierenden Produkte festlegen. Dies kann durch das Einlegen von Produktionskanban-Karten in eine Heijunka-Box geschehen, oft zu Beginn jeder Schicht. Diese Produktionsanweisungen werden an den ersten Prozess in der vorgelagerten Wertschöpfungskette weitergeleitet. Dies geschieht häufig in Form einer "Sequenzliste", auch sequentielle Tablette genannt. Jeder nachfolgende Prozess produziert nur die Artikel, die er vom vorhergehenden Prozess erhalten hat, wobei die FIFO-Regel für die einzelnen Produkte eingehalten wird.
Ein sequenzielles System erzeugt den Druck, kurze und vorhersehbare Vorlaufzeiten einzuhalten. Dieses System ist nur dann effektiv, wenn man das Muster der Kundenbestellungen kennt. Wenn die Aufträge schwer vorhersehbar sind, muss die Produktionsvorlaufzeit entweder sehr kurz sein (kürzer als die Auftragsvorlaufzeit) oder es muss ein ausreichender Vorrat an Fertigerzeugnissen sichergestellt werden.
Ein sequentielles System kann nur mit einem starken Management aufrechterhalten werden, und die Verbesserung dieses Systems in der Produktion kann eine große Herausforderung darstellen.
Gemischter Supermarkt und sequenzielles Pull-System
Supermarkt- und sequenzielle Pull-Systeme können zusammen in einem gemischten System - auch bekannt als Typ-C-Pull-System- verwendet werden. Ein gemischtes System kann vorliegen, wenn eine 80/20-Regel gilt, bei der ein kleiner Prozentsatz der Teilenummern (z. B. 20 %) den Großteil (z. B. 80 %) des täglichen Produktionsvolumens ausmacht. Häufig wird eine Analyse durchgeführt, um die Arten von Teilen nach Volumen zu segmentieren
in hohe (A), mittlere (B), niedrige (C) und seltene Bestellungen (D). Zum Typ D gehören z. B. Sonder- oder Serviceteile. Für diese Artikel, bei denen der Bedarf gering ist, kann ein spezieller Typ-D-Canban angelegt werden, der nicht für eine bestimmte Art von Teil, sondern für eine Kapazitätsmenge steht. Der Fertigungsauftrag für die Artikel vom Typ D wird dann nach der Methode ermittelt, die von der Planungsabteilung für Teiletypen im Rahmen des sequentiellen Pull-Systems verwendet wird.
Mit einem solchen gemischten System können sowohl Supermarkt- als auch sequentielle Systeme selektiv eingesetzt werden und die Vorteile beider Systeme nutzen, selbst in Umgebungen mit komplexer und unterschiedlicher Nachfrage. Die beiden Systeme können im gesamten Wertstrom nebeneinander angewendet werden, oder sie können für eine bestimmte Art von Bauteil an verschiedenen Stellen innerhalb des individuellen Wertstroms dieser Nummer eingesetzt werden.
In einem gemischten System kann es schwieriger sein, die Arbeit im Gleichgewicht zu halten und abnormale Bedingungen zu erkennen. Es kann auch schwieriger sein, Kaizen zu verwalten und umzusetzen. Deshalb braucht es Disziplin, damit ein gemischtes System gut funktioniert. (Basierend auf Smalley 2017.)
Herstellung großer Chargen von Artikeln so schnell wie möglich auf der Grundlage der erwarteten Nachfrage, wonach diese Artikel an den nächsten nachgeschalteten Prozess weitergegeben oder gelagert werden, unabhängig von der Produktionsrate des nächsten Prozesses. Ein solches System macht es praktisch unmöglich, einen reibungslosen Arbeitsfluss zwischen den einzelnen Prozessen zu erreichen, wie er für die Lean Produktion charakteristisch ist.
Ein visueller Entscheidungsfindungsprozess für funktionsübergreifende Produktprojektteams, der ein gemeinsames Verständnis der Kundenbedürfnisse (die "Stimme des Kunden") und einen teamweiten Konsens über die endgültigen technischen Spezifikationen, die das Produkt aufweisen muss, um diese Kundenbedürfnisse zu erfüllen, gewährleistet.
QFD integriert die Perspektiven von Teammitgliedern aus verschiedenen Disziplinen, stellt sicher, dass sich ihre Bemühungen auf die Suche nach konsistenten Lösungen mit messbaren Leistungszielen für das Produkt konzentrieren, und setzt diese Entscheidungen auf jeder Ebene um. Der Einsatz von QFD verhindert kostspielige Doppelarbeit, wenn sich die Projekte ihrem Start nähern.
Ein wichtiger Aspekt von QFD ist das Qualitätshausdiagramm. Anhand dieses Diagramms lassen sich ausgedrückte und unausgesprochene Kundenbedürfnisse auf visuelle Weise ermitteln, in Maßnahmen und Entwürfe umsetzen und an das gesamte Unternehmen weitergeben. Außerdem können die Kunden so ihre Bedürfnisse priorisieren. Die Lieferanten kritischer Komponenten werden häufig zu Beginn des Entwurfsprozesses in QFD-Sitzungen einbezogen.
Ein Ingenieur eines bestimmten Zulieferers, der zu Toyota geschickt wird, um mit Toyota-Ingenieuren an Entwicklungsprojekten zu arbeiten oder Probleme zu beheben; manchmal auch Gastingenieur genannt.
Prozessausrüstung, die hoch leistungsfähig, leicht zu warten (und daher jederzeit für die Produktion verfügbar), schnell umzurüsten und leicht zu bewegen ist und so konzipiert ist, dass sie in kleinen Mengen Kapazität hinzufügen kann, um eine Linearität von Kapital und Arbeit zu ermöglichen.
Beispiele für Werkzeuge in der richtigen Größe sind kleine Waschmaschinen, Wärmebehandlungsöfen und Lackierkabinen, die in einer Prozessfolge in Zellen angeordnet werden können, um einen kontinuierlichen Fluss zu ermöglichen.
In einem festen, häufigen Rhythmus Produktionsanweisungen an die Arbeitsbereiche weitergeben und fertige Produkte aus den Arbeitsbereichen entfernen. Dieser Workflow kann zur Verknüpfung von Material- und Informationsflüssen genutzt werden.
In der folgenden Abbildung legt der Materialtransporteur die gesamte Strecke alle 20 Minuten zurück. Zunächst holt er Produktionsanweisungen (Produktionskanban) aus einer Nivellierbox. Dann liefert er die Kanbans an einen Produktionsprozess, wo sie der Startschuss für die Produktion von Waren sind.
Ein Beispiel für einen rhythmischen Rückgang in einer Fabrikumgebung:
Der Materialhandler entnimmt fertige Waren aus dem Produktionsprozess und bringt sie zum Supermarkt. Dort entnimmt er Produktionskanban aus der Sammelbox, bringt sie zur Nivellierbox, legt sie ein und entnimmt den nächsten Satz Produktionskanban aus der entsprechenden Spalte der Box, woraufhin sich der Zyklus wiederholt. Die rhythmische Entnahme verhindert eine Überproduktion und alarmiert die Verantwortlichen schnell - in diesem Fall innerhalb von 20 Minuten -, wenn Produktionsprobleme auftreten.
Bei 5S werden Gegenstände, die nicht benötigt werden, mit einem roten Etikett versehen und dann aus dem Betrieb oder aus einem Büro entfernt.
Rote Etiketten können an Werkzeugen, Geräten und Zubehör angebracht werden. Die gekennzeichneten Gegenstände werden in einem Lagerbereich gelagert, wo sie für andere Zwecke innerhalb eines Betriebs oder Unternehmens verwendet werden. Gegenstände, für die keine Alternative gefunden werden kann, werden aussortiert. Die rote Kennzeichnung hilft bei der Durchführung des ersten S der 5S: der Trennung von benötigten und nicht benötigten Gegenständen.
Der japanische Begriff für "Lehrer". Wird von Lean Denkern verwendet, um jemanden zu bezeichnen, der dank jahrelanger Erfahrung bei der Umwandlung der Gemba (des Ortes, an dem die Arbeit tatsächlich ausgeführt wird) über einen Reichtum an Lean Wissen verfügt. Der Sensei sollte auch ein inspirierender Lehrer sein, der leicht zu verstehen ist.
Eine Vereinbarung zwischen einem Kunden und einem Lieferanten, bestimmte (zeitgebundene) Ziele im Rahmen einer Übergabe zu erreichen. Häufig wird in einer solchen Vereinbarung der Zeitrahmen festgelegt, innerhalb dessen die Übergabe erfolgen muss, und ein gewisser Zeitpuffer vorgesehen. Zum Beispiel: "Die Radiologie erklärt sich mit einer Bearbeitungszeit von einer Stunde für alle Anforderungen von Standard-Thorax-Röntgenbildern einverstanden". Das bedeutet, dass manche Anfragen weniger als eine Stunde dauern können, aber alle Anfragen für Standard-Thorax-Röntgenaufnahmen werden innerhalb einer Stunde bearbeitet. Auch der tatsächliche Zeitpunkt der Übergabe kann angegeben werden, z. B. "Die Reinigungskräfte geben täglich um drei Uhr die Aufforderung zum Auffüllen der Vorräte weiter".
Eine komplexere Art von Vereinbarung ist die "Fortsetzung bis zum Stillstand". Hier wird jemand, der die Arbeit genehmigen muss, darüber informiert, dass die Arbeit begonnen hat (z. B. "Wir prüfen den Versicherungsschutz von Patient X"), und die Arbeit wird fortgesetzt, wenn diese Person sie nicht innerhalb einer bestimmten Zeitspanne stoppt (nach Worth et al., 2012. S. 71).
Eine Methode zur Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, bei der die Entwickler ganze Ideensammlungen und nicht nur eine einzige Idee berücksichtigen. Zu diesem Zweck gehen sie wie folgt vor:
Ein Ingenieur und Berater, der mit seinen Büchern und Schulungen einen wichtigen Beitrag zur Verbreitung des Toyota-Produktionssystems geleistet hat. Von etwa 1955 bis 1980 bildete Shingo bei Toyota Vorgesetzte und Ingenieure in den Methoden des Industrial Engineering aus. Seine Kurse trugen zur Einführung der internen Kaizen-Schulung bei Toyota und auch bei anderen Unternehmen bei. Er leistete auch wichtige Beiträge zur Verkürzung der Durchlaufzeiten, führte den Begriff Single-Minute Exchange of Die (SMED) ein und entwickelte Schritte zur Analyse von Durchlaufarbeiten, insbesondere die Unterscheidung zwischen internen und externen Arbeiten.
Der Shingo-Preis für herausragende Leistungen in der Fertigung wurde 1988 vom College of Business der Utah State University ins Leben gerufen, um das Bewusstsein für die Fertigungskonzepte von Lean zu fördern und öffentliche und private Unternehmen in den Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko auszuzeichnen, die bei der Umsetzung von Lean weit gekommen sind.
Eines von drei verwandten japanischen Wörtern (shojinka, shoninka, shoryokuka), die begrifflich verwandt sind, aber unterschiedliche Bedeutungen haben. Shojinka bedeutet "flexible Arbeitslinie" und bezieht sich auf die Fähigkeit, eine Linie so anzupassen, dass sie den Produktionsanforderungen mit einer beliebigen Anzahl von Arbeitskräften und zufälligen Veränderungen der Nachfrage gerecht wird. Sie wird manchmal auch als Arbeitslinearität bezeichnet, nach der Fähigkeit eines Fließbandes, auch in Zeiten schwankenden Produktionsvolumens ausgeglichen zu sein.
Shoninka bedeutet "Arbeitsersparnis". Dieser Begriff bezieht sich auf die Verbesserung von Arbeitsverfahren, Maschinen oder Ausrüstungen, durch die ganze Arbeitseinheiten (Personen) in einer Produktionslinie mit einem oder mehreren Arbeitnehmern freigesetzt werden können.
Shoryokuka bedeutet "Arbeitsersparnis" und bezieht sich auf eine teilweise Verbesserung der manuellen Arbeit durch Hinzufügen kleiner Maschinen oder Geräte zur Unterstützung dieser Arbeit. Dadurch wird eine kleine Menge an Arbeit eingespart, aber es wird nicht eine ganze Person frei, wie bei shoninka (eine Reihe von shoryokuka-Einsparungen zusammengenommen kann jedoch eine shoninka-Einsparung ergeben).
Schnellstmögliche Umstellung der Produktionsanlagen von einem Teiltyp auf einen anderen. SMED bezieht sich auf das Ziel, die Umrüstzeiten auf weniger als 10 Minuten zu reduzieren.
Shigeo Shingos wichtigste Erkenntnisse zur Verkürzung der Umrüstzeiten, die er in den 1950er und 1960er Jahren entwickelte, bestanden darin, dass interne Umrüstvorgänge - die nur bei stillstehender Maschine durchgeführt werden können (z. B. wenn eine Form gewechselt werden muss) - von externen Vorgängen getrennt werden sollten, die bei laufender Maschine durchgeführt werden können (z. B. das Einbringen der neuen Form in die Maschine). Dann sollten so viele interne Umstellungsvorgänge wie möglich in externe Vorgänge umgewandelt werden. (Shingo 1985.)
Ein Qualitätsstandard von nur 3,4 Fehlern pro Million Möglichkeiten; 99,9996% gut.
Die Six-Sigma-Methoden konzentrieren sich auf mathematische und statistische Werkzeuge zur Verbesserung der Qualität von bereits beherrschten Prozessen. Ihre Anwendung folgt einem fünfstufigen Prozess: Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren (Define, Measure, Analysis, Improve, Control). Dieser Prozess wird oft auch als DMAIC bezeichnet.
Motorola prägte die Six Sigma-Technik 1986 als eine Möglichkeit, die Verbesserungsziele des Unternehmens in der Produktion und im Kundendienst zu erreichen. Der Begriff bezieht sich auf die Anzahl der Standardabweichungen, die ein Punkt vom Mittelpunkt einer Glockenkurve entfernt ist.
Viele Lean Denker wenden Six Sigma-Techniken an, um anhaltende Qualitätsprobleme in wertschöpfenden Prozessen zu lösen, die bereits beherrscht werden und bei denen nicht wertschöpfende Prozesse durch eine Analyse des gesamten Wertstroms eliminiert wurden.
Ein Diagramm, das den Weg eines Produkts durch die verschiedenen Schritte eines Wertstroms darstellt. Der Name kommt daher, dass die Wege der Produkte in einem Massenproduktionsunternehmen oft einem Teller Spaghetti ähneln.
Wenn die Standardarbeit für Führungskräfte, die auch als "Kaizen für das Management" bezeichnet wird, mit dem richtigen Führungsverhalten kombiniert wird, ändert sich die Rolle der Führungskräfte: Anstatt die primären Problemlöser zu sein, werden sie zu denjenigen, die die Problemlösungsfähigkeiten ihrer Mitarbeiter entwickeln.
Da herkömmliche Managementansätze eine Kultur der täglichen Problemlösung nicht fördern, ist diese Verlagerung der Rolle des Managements erforderlich, um eine neue Kultur zu entwickeln und die betrieblichen Veränderungen zu unterstützen, die während einer Lean Umstellung vorgenommen werden.
Neben der Planung von Aktivitäten, die weniger häufig stattfinden, besteht die Standardarbeit für Führungskräfte aus fünf wichtigen Instrumenten: Gemba-Spaziergänge, Reflexionsgespräche, Reaktion auf Anzeichen, Schaffung von Verantwortlichkeit und Mentoring.
Produktionszeitverluste aufgrund geplanter oder ungeplanter Unterbrechungen.
Zu den geplanten Ausfallzeiten gehören geplante Pausen für Aktivitäten wie Vorstandssitzungen, Umstellungen zur Herstellung anderer Produkte und geplante Wartungsarbeiten. Zu den ungeplanten Ausfallzeiten zählen Unterbrechungen aufgrund von Pannen, Maschinenanpassungen, Materialmangel und Fehlzeiten.
Eine Methode zur Lösung von Problemen an Montagelinien durch Anhalten der Linie am Ende des Arbeitszyklus - d. h. an einer festen Position -, wenn ein Problem festgestellt wurde, das nicht während des Arbeitszyklus gelöst werden kann.
Wenn ein Bediener ein Problem mit Teilen, Werkzeugen, der Materialversorgung, den Sicherheitsbedingungen usw. feststellt, zieht er an einer Schnur oder drückt einen Knopf, um den Vorgesetzten zu alarmieren. Der Vorgesetzte beurteilt die Situation und stellt fest, ob das Problem vor Ende des laufenden Arbeitszyklus gelöst werden kann. Wenn das Problem gelöst werden kann, setzt die Aufsichtsperson das Signalsystem zurück, damit die Leitung nicht unterbrochen wird. Wenn das Problem nicht innerhalb der verbleibenden Zykluszeit behoben werden kann, wird die Linie am Ende des Arbeitszyklus angehalten.
Das System der Feststellbremse wurde erstmals von Toyota eingesetzt, um drei Probleme zu lösen: (1) Die Mitarbeiter zögerten sehr, die "Notbremse" zu ziehen, wenn sie dadurch sofort die gesamte Linie stoppen würden, (2) unnötiges Anhalten der Linie
für die Lösung kleinerer Probleme, die innerhalb eines Arbeitszyklus behoben werden konnten, und (3) wenn die Linie mitten im Zyklus statt am Ende gestoppt wurde, kam es automatisch zu Verwirrung - sowie zu Qualitäts- und Sicherheitsproblemen -, da die Aufgaben mitten im Zyklus wieder aufgenommen werden mussten.
Das Feststellsystem ist eine Jidoka-Methode, die darauf abzielt, Qualität in die manuellen Prozesse eines Förderbandes einzubringen.
Ein Managementprozess, der die Funktionen und Aktivitäten einer Organisation sowohl horizontal als auch vertikal auf ihre strategischen Ziele ausrichtet. In diesem Rahmen wird ein spezifischer Plan - in der Regel ein Jahresplan - mit genauen Zielen, Maßnahmen, Zeitvorgaben, Zuständigkeiten und Indikatoren entwickelt.
Das Beispiel A3 zeigt die Strategie des Leiters einer Finanzabteilung, sein Unternehmen wieder rentabel zu machen. Die Performance-Box in der oberen linken Ecke zeigt, dass das Unternehmen seine Umsatz- und EBIT-Ziele für das vergangene Jahr nicht erreicht hat. Außerdem werden die Lagerbestände angezeigt, da sie nach Ansicht des Direktors die größte Verschwendungsquelle im Unternehmen darstellen und den Cashflow stark belasten.
Das Wort "rot" im Reflexionsfeld zeigt an, dass die wichtigsten Verbesserungsbemühungen im vergangenen Jahr keine Früchte getragen haben. In der nachstehenden Analyse werden die wichtigsten Maßnahmen beschrieben, die ergriffen werden müssen, um das diesjährige strategische Rentabilitätsziel zu erreichen. Der Aktionsplan auf der rechten Seite enthält das Wer, Was, Wann, Wo und Wie der Strategie. Das Feld Follow-up enthält alle ungelösten Probleme und Informationen darüber, wie der Direktor die Fortschritte überprüfen wird.
Die Strategieumsetzung, auch bekannt unter dem japanischen Begriff hoshin kanri, kann als Top-Down-Prozess in dem Moment beginnen, in dem eine Organisation eine Lean Umstellung einleitet. Sobald jedoch die wichtigsten Ziele formuliert sind, sollte der Prozess sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben verlaufen, wobei die Führungskräfte und die Projektteams miteinander über die Ressourcen und die Zeit sprechen, die zur Erreichung der Ziele zur Verfügung stehen und benötigt werden. Dieser Dialog wird oft als "catchball" (oder "nemawashi") bezeichnet, weil die Ideen wie bei einem Ball hin- und hergeschleudert werden.
Ziel ist es, die verfügbaren Mittel auf die wünschenswerten Projekte abzustimmen, so dass nur Projekte genehmigt werden, die wünschenswert, wichtig und realisierbar sind. (Damit soll vermieden werden, was in vielen Organisationen passiert: Man startet eine Menge Verbesserungsinitiativen, die in bestimmten Teilen der Organisation beliebt sind, aber nicht zu Ende geführt werden, weil es keine Einigung zwischen den Funktionen gibt und keine Ressourcen dafür zur Verfügung stehen).
Wenn eine Organisation mit der Umgestaltung von Lean vorankommt und Erfahrungen mit der Umsetzung von Strategien sammelt, muss der Prozess viel stärker von unten nach oben verlaufen, wobei jeder Teil der Organisation der obersten Leitung Vorschläge zur Leistungsverbesserung unterbreitet. Eine reife Lean Organisation kann diesen Prozess "Strategieanpassung" oder "Politikmanagement" nennen.
Der Ort, an dem ein vorbestimmter Standardbestand zur Versorgung nachgelagerter Prozesse im Wertstrom gehalten wird.
Supermärkte befinden sich in der Regel in der Nähe des Versorgungsprozesses, so dass dieser mit dem Verbrauch und den Anforderungen der Kunden in Kontakt bleibt. Jeder Artikel in einem Supermarkt hat einen bestimmten Standort, von dem aus ein Materialarbeiter
beinhaltet die genaue Anzahl der Produkte, die für einen nachgelagerten Prozess benötigt werden. Wenn ein Artikel entnommen wird, nimmt der Materialarbeiter ein Signal zum Nachlegen (z. B. eine Kanban-Karte oder einen leeren Behälter) in den Lieferprozess auf.
Toyota richtete seinen ersten Supermarkt 1953 in der Maschinenhalle seines Hauptwerks in Toyota City ein. Toyota-Direktor Taiichi Ohno leitete die Idee für den Supermarkt
von Fotos amerikanischer Supermärkte ab, in denen die Waren in den Regalen an bestimmten Stellen für die Kunden zum Mitnehmen platziert waren.
Schaffung eines Bewusstseins für die Nebenzeiten in den Teilen eines Produktionsprozesses, in denen die Produkte nicht nach der Häufigkeit der Nebenzeiten geliefert und abtransportiert werden können. In einer Endmontagelinie ist es einfach, die Abzweigungszeit zu erkennen, da die Linie Produkte entsprechend der Abzweigungszeit produziert. In Produktionszellen, die dem Wertstrom vorgelagert sind, und in gewöhnlichen Prozessen, wie z. B. Umformpressen, kann es jedoch schwierig sein, die Verzweigungszeit darzustellen, obwohl sie der Herzschlag der Kundennachfrage ist.
Ein Abzweigbild lässt sich oft durch die Entnahme von Endprodukten und die Ausgabe von Produktionssignalen nach einem Vielfachen der Abzweigzeit proportional zur Packungsgröße oder Transfergröße erstellen. Eine Zelle, die nach einer Taktzeit von
1 Minute und leiten diese Produkte pro 20 Einheiten an das nächste Glied im Wertstrom weiter, hätten also ein Taktbild von 20 Minuten. Das Taktbild ist zwar nicht so gut wie die Verzweigungszeit, aber es hilft Ihnen dennoch, innerhalb weniger Minuten herauszufinden, ob ein Prozess nicht mit der Kundennachfrage übereinstimmt.
Verfügbare Produktionszeit geteilt durch die Kundennachfrage.
Wenn zum Beispiel eine Fabrik 480 Minuten pro Tag läuft und die Kunden 240 Produkte pro Tag wünschen, beträgt die Filialzeit zwei Minuten. Und wenn die Kunden zwei neue Produkte pro Monat wünschen, beträgt die Verzweigungszeit zwei Wochen. Der Zweck der Nebenzeiten ist es, die Produktion genau auf die Nachfrage abzustimmen. Sie ist der Herzschlag eines Lean Produktionssystems.
Die Taktzeit wurde erstmals in den 1930er Jahren in der deutschen Flugzeugindustrie als Instrument des Produktionsmanagements eingesetzt. (Takt ist die Bezeichnung für ein präzises Zeitintervall, ähnlich einem musikalischen Takt.) Es handelte sich um das Intervall, in dem Flugzeuge an die nächste Produktionsstation übergeben wurden.
Das Konzept wurde in den 1950er Jahren an vielen Stellen bei Toyota eingesetzt und Ende der 1960er Jahre von der gesamten Zuliefererbasis von Toyota verwendet. Toyota berechnet die Verzweigungszeit für einen Prozess jeden Monat neu, mit möglichen Anpassungen alle 10 Tage.
Die Entwicklungs- und Produktionskosten, die ein Produkt nicht überschreiten sollte, damit der Kunde mit dem Wert des Produkts zufrieden ist und der Hersteller eine akzeptable Kapitalrendite erzielt.
Toyota entwickelte eine Zielkostenrechnung für eine kleine Gruppe von Zulieferern, mit denen das Unternehmen seit langem zusammenarbeitet. Da bei Ausschreibungen oder Auktionen kein Marktpreis verfügbar ist, legen Toyota und seine Zulieferer die korrekten/gerechten Kosten (und Preise) für einen gelieferten Artikel fest, indem sie schätzen, wie viel der Kunde den Artikel für wert hält.
Von dort aus wird dann rückwärts gearbeitet, um die Kosten (Verschwendung) zu eliminieren und diesen Preis zu erreichen, wobei die Gewinnspannen für Toyota und den Zulieferer erhalten bleiben.
Bei Toyota ein stundenweise bezahlter Angestellter, der ein Team von fünf bis acht anderen Mitarbeitern leitet. Auf Japanisch hancho genannt.
Im Rahmen des Toyota-Produktionssystems fungieren die Teamleiter als erste Ansprechpartner für die Mitarbeiter, die - im Gegensatz zu ihren Kollegen in traditionellen Massenproduktionsbetrieben - im Mittelpunkt der Verbesserungsmaßnahmen stehen und für die Problemlösung, Qualitätssicherung und grundlegende vorbeugende Instandhaltung zuständig sind.
Die Teamleiter ergreifen keine disziplinarischen Maßnahmen und haben keine festen Produktionsaufgaben. Sie sind mit allen Aufgaben ihrer Teammitglieder vertraut, so dass sie Mitarbeiter ablösen, bei Abwesenheit einspringen oder einspringen können, wenn Mitarbeiter Hilfe benötigen oder in Verzug sind. Sie befassen sich mit Problemen wie Streckenstopps und Andon-Signalen und übernehmen die Führung bei Kaizen-Aktivitäten. Sie führen auch tägliche Kontrollen anhand von Auditbögen für standardisierte Arbeiten durch, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die standardisierten Arbeitsrichtlinien einhalten, und um Probleme aufzudecken.
Eine Managementphilosophie und ein Instrumentarium für organisatorische Veränderungen, die von dem israelischen Physiker Dr. Eliyahu Goldratt entwickelt und durch das Buch The Goal (1986) von Goldratt und Jeff Cox bekannt gemacht wurden. TOC konzentriert sich auf die Verbesserung des Gewinns durch das Management von Beschränkungen (Constraints): Faktoren, die ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen.
Das Hauptaugenmerk liegt auf der Beseitigung oder dem Management von Beschränkungen, um die Produktion zu verbessern, während Lean sich auf die Identifizierung und Beseitigung von Verschwendung konzentriert, um den Wertfluss zu verbessern. Sowohl Lean als auch TOC konzentrieren sich auf die Verbesserung des gesamten Systems und nicht auf einzelne Komponenten.
Eine Reihe von Techniken, die erstmals von Denso in der Toyota-Gruppe in Japan eingesetzt wurden, um sicherzustellen, dass jede Maschine in einem Produktionsprozess immer in der Lage ist, die von ihr erwarteten Aufgaben zu erfüllen. Das Wort "total" bezieht sich auf drei Dinge. Erstens erfordert es die uneingeschränkte Zusammenarbeit aller Mitarbeiter, nicht nur des Wartungspersonals, sondern auch der Linienmanager, Produktionsingenieure, Qualitätsexperten und Bediener. Zweitens zielt es auf die Gesamtproduktivität der Anlagen ab, indem es sich auf die sechs Hauptformen von Kapazitätsverlusten konzentriert, mit denen die Anlagen konfrontiert sind: Ausfallzeiten, Umrüstzeiten, Kurzstopps, Geschwindigkeitsverluste, Stillstandszeiten und Reparaturarbeiten. Drittens wird der gesamte Lebenszyklus der Ausrüstung betrachtet; Instandhaltungsmethoden, -aktivitäten und -verbesserungen sind darauf zugeschnitten, wo sich die Ausrüstung in ihrem Lebenszyklus befindet.
Im Gegensatz zur traditionellen vorbeugenden Instandhaltung, die vom Wartungspersonal durchgeführt wird, bezieht TPM die Bediener in die Routinewartung, Verbesserungsprojekte und einfache Reparaturen ein. Die Bediener führen beispielsweise tägliche Tätigkeiten wie Schmieren, Reinigen, Schrauben und Überprüfen der Geräte aus.
Ein Managementansatz, bei dem alle Abteilungen, Mitarbeiter und Führungskräfte für die kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen verantwortlich sind, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen oder zu übertreffen.
Die TQC-Methode verwendet den Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus zur Verwaltung von Prozessen und, wenn Probleme auftreten, statistische Werkzeuge zur Lösung dieser Probleme. Die Methodik und die Werkzeuge werden häufig von den Mitarbeitern bei Kaizen-Aktivitäten eingesetzt und bilden zusammen ein wichtiges Teilsystem von Lean.
Der Begriff "Total Quality Control" wurde erstmals 1957 von dem Qualitätsexperten Armand Feigenbaum verwendet, der der Meinung war, dass Fachleute für Qualitätskontrolle eine zentrale Rolle bei der Förderung von TQC spielen sollten.
In den 1980er Jahren bauten andere Experten wie Philip Crosby, Joseph Juran, W. Edwards Deming und Kaoru Ishikawa das Konzept aus, das heute als Total Quality Management bekannt ist. Sie fügten neue Instrumente und vor allem den Gedanken hinzu, dass Qualität in der Verantwortung aller Mitarbeiter, Manager und Führungskräfte liegt.
Toyota führte TQC in den frühen 1960er Jahren ein und begann Ende der 1960er Jahre, das System auch bei den Zulieferern einzuführen.
Sohn von Sakichi Toyoda, dem Gründer der Toyota-Gruppe. Unter Kiichiros Führung stieg Toyota in den 1930er Jahren in die Automobilbranche ein. Kiichiro Toyoda glaubte, dass er den gesamten Produktionsprozess versorgen könnte, wenn jeder Prozess einfach auf die genauen Bedürfnisse des nächsten Prozesses im Wertstrom reagieren würde. Er nannte dieses System Just-in-Time, das zu einer der beiden Säulen des Toyota-Produktionssystems wurde.
Der Gründer des Toyota-Konzerns, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts ein selbstüberwachendes System für Textilwebstühle erfand, das den Webstuhl anhielt, wenn ein Faden riss. Diese Innovation ermöglichte es einem Bediener, mehrere Maschinen zu steuern, und führte zum Jidoka-Konzept, was so viel bedeutet wie "Automatisierung mit menschlicher Intelligenz". Sie ist eine der beiden Säulen des Toyota-Produktionssystems.
Produktionssystem, das von der Toyota Motor Corporation entwickelt wurde, um durch die Vermeidung von Verschwendung beste Qualität, niedrigste Kosten und kürzeste Durchlaufzeiten zu erreichen. Das TPS besteht aus zwei Säulen, Just-in-Time und Jidoka, und wird oft mit einem Haus illustriert (siehe Abbildung). Das TPS wird durch Iterationen von standardisierter Arbeit und Kaizen aufrechterhalten und verbessert und folgt dem PDCA oder der wissenschaftlichen Methode.
Die Entwicklung des TPS wird Taiichi Ohno zugeschrieben, dem Leiter der Produktion bei Toyota in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg. Ohno begann in der Zerspanungstechnik und führte von dort aus in den 1950er und 1960er Jahren den Rest von Toyota in das TPS ein. In den 1960er und 1970er Jahren führte er das System auch bei den Zulieferern von Toyota ein. Außerhalb Japans nahm seine Verbreitung nach der Gründung des Gemeinschaftsunternehmens von Toyota und General Motors - NUMMI - in Kalifornien im Jahr 1984 ernsthafte Formen an.
Die Konzepte Just-in-Time (JIT) und Jidoka sind beide aus der Zeit vor dem Krieg. Sakichi Toyoda, der Gründer des Toyota-Konzerns, erfand das Konzept des Jidoka Anfang des 20. Jahrhunderts, indem er ein System in seine automatischen Webstühle einbaute, das sicherstellte, dass ein Webstuhl anhielt, sobald
Ein Draht ist gebrochen. Dies ermöglichte erhebliche Qualitätsverbesserungen und setzte die Hände der Mitarbeiter frei für mehr wertschöpfende Arbeit, als nur die Maschinen im Auge zu behalten. Schließlich fand dieses einfache Konzept seinen Weg in jede Maschine, jede Produktionslinie und jeden Toyota-Betrieb.
Unten finden Sie das Toyota Produktionssystem:
Kiichiro Toyoda, der Sohn von Sakichi Toyoda und Gründer des Toyota-Autohauses, entwickelte in den 1930er Jahren das Just-in-Time-Konzept. Er beschloss, dass es bei Toyota keine überschüssigen Lagerbestände geben sollte und dass Toyota sich bemühen sollte, die Produktion in Zusammenarbeit mit seinen Zulieferern zu steigern. Unter Ohnos Führung entwickelte sich JIT zu einem einzigartigen System von Material- und Informationsflüssen zur Bekämpfung der Überproduktion.
Nach der Veröffentlichung des Buches The Machine that Changed the World (1990), dem Ergebnis einer fünfjährigen Forschungsarbeit unter der Leitung des Massachusetts Institute of Technology, erlangte das TPS weltweite Anerkennung als vorbildliches Produktionssystem. Die MIT-Forscher entdeckten, dass das TPS so viel effektiver und effizienter als die traditionelle Massenproduktion war, dass es ein völlig neues Paradigma darstellte. Sie führten den Begriff Lean manufacturing ein, um diesen radikal anderen Ansatz in der Produktion zu beschreiben.
Trade-off-Kurven bieten eine einfache visuelle Darstellung der Leistungsgrenzen, die bei einem bestimmten Design möglich sind. Typischerweise charakterisieren sie die Beziehung zwischen zwei oder mehr Schlüsselparametern, die Konstruktionsentscheidungen mit Faktoren verknüpfen, die den Kunden wichtig sind, wie z. B. die Beziehung zwischen Rohrwanddurchmesser und -dicke (Konstruktionsentscheidungen) einerseits und Flüssigkeitsdruck und -geschwindigkeit (Kundenanforderungen) andererseits.
Eine Kompromisskurve umfasst ein Bild des Bauteils und/oder des Prozesses, eine Beschreibung des Fehlermodus, eine Analyse der Ursache, mögliche Gegenmaßnahmen, eine Grafik, die zeigt, unter welchen Bedingungen der Fehlermodus auftritt, und eine Beschreibung der Beziehungen zwischen den wichtigsten Parametern (siehe Abbildung Seite 113). Auf dieser Grundlage erstellen die Planungsgruppen ein so genanntes Engineering Check Sheet, das die wichtigsten Punkte der Untersuchung der Trade-off-Kurve kompakt und effizient zusammenfasst. Diese Zusammenfassung wird bei Entwurfsprüfungen verwendet.
Eine Reihe von Ausbildungsprogrammen, die während des Zweiten Weltkriegs entwickelt wurden und es US-Unternehmen ermöglichten, eine große Zahl neuer Mitarbeiter einzustellen und auszubilden, um diejenigen zu ersetzen, die zum Militärdienst eingezogen wurden.
Das TWI bestand aus drei Ausbildungsprogrammen, die zusammen als "J-Programme" bezeichnet werden:
Ein Verfahren zur Aufrechterhaltung des Flusses zwischen entkoppelten Prozessen. Solche Prozesse können z. B. getrennt werden, weil ein Schritt, der außerhalb der Linie oder der Fabrik stattfindet, zu teuer oder zu sperrig ist, um ihn zu verlagern. Mit Hilfe einer Pull-FIFO-Technik stellt tsurube sicher, dass eine Standardanzahl von Teilen das System in sequenzieller Reihenfolge verlässt und wieder eintritt. Tsurube houshiki ist die japanische Bezeichnung für ein System, bei dem mit zwei Eimern Wasser aus einem Brunnen geschöpft wird; ein leerer Eimer geht nach unten, während ein voller Eimer - an demselben Seil befestigt, das über eine Umlenkrolle läuft - nach oben gelangt.
In dem Beispiel, in dem ein Teil eines Wertstroms gezeigt wird, hält ein Tsurube-System den Fluss zwischen dem Hauptprozess und der Wärmebehandlung aufrecht. Alle 20 Minuten trifft eine feste Anzahl von Gegenständen aus der FIFO-Straße nach Vorgang 20 in der Wärmebehandlungs-FIFO-Straße ein. Außerdem wird alle 20 Minuten die gleiche Anzahl von Gegenständen aus der Wärmebehandlungs-FIFO-Straße zur FIFO-Straße für den nächsten Schritt, Vorgang 40, transportiert. Die FIFO-Bahnen
halten sich an die Reihenfolge der zu verarbeitenden Artikel. (Die durchgehenden blauen Pfeile stellen den Materialfluss durch die Arbeitsgänge dar).
Dank der zeitgesteuerten Lieferung und Ausgabe wissen die Manager innerhalb von 20 Minuten, ob es Probleme gibt. Um das System zu verbessern, sollten sich die Verantwortlichen fragen, warum die Wärmebehandlung isoliert ist und wie dieser Schritt mit dem System verbunden werden kann. Stabile Produktionsprozesse sind eine Voraussetzung für die Implementierung eines tsurube-Systems zur Aufrechterhaltung der Fließ- und Pull-Produktion.
Weisen Sie die Bediener an, mehr als einen Vorgang in einer produktflussorientierten Anordnung durchzuführen (siehe Abbildung). Die Bediener sollten in der Bedienung verschiedener Maschinentypen (z. B. Biege-, Schrumpf- und Prüfmaschinen) geschult werden, damit sie die Produkte durch die Zellaufbauten führen können (auch Cross-Training genannt).
Diese Arbeitsweise steht im Gegensatz zur typischen Massenproduktion, bei der die Bediener in separaten Abteilungen - Drehen, Schleifen oder Fräsen - eingesetzt werden, wo sie nur einen Maschinentyp bedienen und Lose herstellen, die sie an andere Prozesse in anderen Abteilungen weitergeben.
Ein Beispiel für die Durchführung mehrerer Vorgänge. Der Bediener bedient verschiedene Arten von Maschinen in einer Zelle:
Ein Schulungs- und Entwicklungsplan für Mitarbeiter, der die erworbenen und zu erwerbenden Fähigkeiten aufzeigt. Im Beispiel sind die Mitarbeiter in der linken Spalte aufgelistet und die Fähigkeiten werden oben angezeigt.
Die Schattierung zeigt an, inwieweit ein Arbeitnehmer die betreffende Fähigkeit beherrscht. Die Daten in den leeren oder teilweise schattierten Feldern sind Zielvorgaben für den Erwerb der erforderlichen Fähigkeiten. Dieses Tool ist besonders nützlich, um den Fortschritt von Mitarbeitern zu verfolgen, die in den verschiedenen Fertigkeiten geschult werden, die für die Durchführung mehrerer Vorgänge erforderlich sind.
Wertstrom wird auch Wertfluss genannt. Alle wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Maßnahmen, die erforderlich sind, um ein Produkt vom Konzept bis zur Markteinführung (auch Entwicklungswertstrom genannt) oder von der Bestellung bis zur Auslieferung (auch operativer Wertstrom genannt) zu bringen.
Dazu gehören Aktivitäten zur Verarbeitung von Kundeninformationen und Aktivitäten zur Transformation des Produkts auf dem Weg zum Kunden.
Eine Verbesserungsmethode, die auf dem wissenschaftlichen Ansatz zur Problemlösung basiert, auch bekannt als Plan-Do-Check-Act (PDCA) oder Plan-Do-Study-Adjust (PDSA). Diese Methode kombiniert die wissenschaftlichen und kulturellen Komponenten, die für die Umsetzung und Nachhaltigkeit positiver Veränderungen in einem bestimmten Wertstrom erforderlich sind.
Der PDCA-Ansatz entspricht den drei Projektphasen der Wertstromverbesserung.
1) Die Leitung definiert den allgemeinen Bedarf für ein Projekt innerhalb der Organisation, die Auswirkungen des Problems auf die Organisation und den Umfang des Projekts.
2) In einem meist dreitägigen Workshop erarbeiten die am Wertstrom Beteiligten eine Wertstromkarte, analysieren die Probleme und schlagen Gegenmaßnahmen in Form einer Future-State-Map vor.
3) In der Verbesserungsphase, die in der Regel sechzig bis einhundertzwanzig Tage dauert, führt das Team Experimente zum schnellen Lernen durch, implementiert Änderungen zur Verbesserung der Leistung des Wertstroms und überprüft anschließend die Ergebnisse.
In der Welt von Lean werden diese Änderungen als "Gegenmaßnahmen" bezeichnet, da sie im Gegensatz zu "Lösungen" keine festen Antworten liefern, sondern eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses fördern. Diese Methodik führt auch zur Entwicklung eines Systems für das Management der Leistung des Wertstroms, das eine echte kontinuierliche Verbesserung ermöglicht.
Jemand, dem eine klare Verantwortung für den Erfolg eines Wertstroms übertragen wurde. Der Wertstrom kann auf Produkt- oder Unternehmensebene (einschließlich Produktentwicklung) oder auf Werks- oder Betriebsebene (vom Rohmaterial bis zur Auslieferung) definiert werden.
Der Wertstrommanager ist der Architekt des Wertstroms; er identifiziert den Wert, wie er aus der Sicht des Kunden definiert ist, und leitet die Bemühungen, einen immer kürzeren wertschöpfenden Fluss zu erreichen.
Der Wertstrommanager stellt sicher, dass sich die Organisation auf die Ausrichtung von Aktivitäten und Ressourcen auf die Wertschöpfung konzentriert, auch wenn keine der Ressourcen (Geld, Vermögenswerte, Menschen) tatsächlich dem Wertstrommanager "gehören". Das Wertstrommanagement unterscheidet also zwischen der Verantwortung, die beim Wertstrommanager liegt, und der Kontrolle, die bei den Funktionen und Abteilungen liegt, die über die Ressourcen verfügen. Die Funktionen müssen die erforderlichen Ressourcen bereitstellen, um die vom Wertstrommanager definierte Vision des Wertstroms zu verwirklichen. Der Wertstrommanager führt auf der Grundlage seines Einflusses und nicht auf der Grundlage seiner hierarchischen Position und kann daher in einer traditionellen funktionalen Organisation genauso effektiv sein wie in einer Matrixorganisation. Letzteres vermeidet einen häufigen Fehler in Matrixorganisationen: das Fehlen klarer Zuständigkeiten, Befugnisse und einer wirksamen Entscheidungsfindung.
Der Archetyp für die Rolle des Wertstrommanagers ist der Chefingenieur von Toyota, der nur wenige Mitarbeiter und Ressourcen unter sich hat.
Ein einfaches Diagramm, das die einzelnen Schritte des Material- und Informationsflusses zeigt, die erforderlich sind, um ein Produkt von der Bestellung bis zur Auslieferung zu bringen.
Wertstromkarten können für verschiedene Zeitpunkte erstellt werden, um ein Bewusstsein für Verbesserungsmöglichkeiten zu schaffen (siehe Abbildungen). Eine Karte des aktuellen Zustands bildet den aktuellen Weg von der Bestellung bis zur Lieferung ab. Eine Karte des zukünftigen Zustands nutzt die in der Karte des aktuellen Zustands ermittelten Verbesserungsmöglichkeiten, um zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft ein höheres Leistungsniveau zu erreichen.
In einigen Fällen kann es auch sinnvoll sein, eine Karte des idealen Zustands zu erstellen, die die Verbesserungsmöglichkeiten enthält, die realisiert werden könnten, wenn alle bekannten Methoden Lean angewandt würden, einschließlich der richtig dimensionierten Werkzeuge und der Komprimierung des Wertstroms.
Die Anzahl der Artikel, die ein Kunde (entweder innerhalb oder außerhalb des Werks) für den Transfer und den Versand in einen Container gepackt haben möchte. Hinweis: Eine Palette oder ein Ladungsträger mit Produkten kann aus mehreren Behältern bestehen.
Jede Tätigkeit, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert für den Kunden schafft. Die meisten verschwenderischen Aktivitäten fallen unter die Rubrik Muda und können in zwei Arten unterteilt werden.
Muda vom Typ I ist nicht wertschöpfend, sondern mit den heutigen Technologien und Produktionsmitteln unvermeidlich. Ein Beispiel ist die Überprüfung von Schweißnähten auf ihre Sicherheit.
Muda des Typs II ist nicht wertschöpfend und kann sofort beseitigt werden. Ein Beispiel ist ein Prozess mit entkoppelten Schritten in Prozessdörfern, die schnell zu einer Zelle umgestaltet werden können, in der redundante Materialbewegungen und Lagerbestände nicht mehr benötigt werden.
Die meisten Aktivitäten im Wertstrom, die in den Augen des Kunden einen echten Wert schaffen, machen nur einen Bruchteil der Gesamtzahl der Aktivitäten aus. Die Beseitigung der zahlreichen verschwenderischen Tätigkeiten ist die größte potenzielle Quelle für die Verbesserung der Leistung und des Kundendienstes eines Unternehmens.
Alle Werkzeuge, Komponenten, Produktionsaktivitäten und Leistungsindikatoren des Produktionssystems deutlich sichtbar machen, so dass der Status des Systems für alle Beteiligten auf einen Blick ersichtlich ist.
Material (und Informationen), die sich innerhalb eines Wertstroms zwischen den Verarbeitungsschritten befinden.
Physische Vorräte werden in der Regel nach ihrer Position im Wertstrom und nach ihrem Zweck klassifiziert. Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse und Fertigerzeugnisse (auch Fertigerzeugnisse genannt) sind Begriffe, die die Position des Bestands innerhalb des Produktionsprozesses angeben. Puffer-, Sicherheits- und Vorratsbestände sind Begriffe, die den Zweck der Inventur beschreiben. Da Bestände immer sowohl eine Position als auch einen Zweck haben (und manche Bestände haben mehr als einen Zweck), können Artikel beispielsweise sowohl Fertigwaren als auch Pufferbestände sein. In gleicher Weise können dieselben Güter sowohl Rohstoffe als auch Sicherheitsbestände sein. Einige Artikel können sogar gleichzeitig Fertigwaren, Puffer- und Sicherheitsbestände sein (vor allem, wenn der Wertstrom zwischen Rohstoffen und Fertigwaren kurz ist).
Die Größe der Puffer- und Sicherheitsbestände hängt von der Variabilität der Nachfrage (die den Bedarf an Pufferbeständen bestimmt) im nachgelagerten Wertstrom und von der Fähigkeit des Prozesses (die den Bedarf an Sicherheitsbeständen bestimmt) im vorgelagerten Wertstrom ab. Gemäß der guten Praxis von Lean legt man den Bestand für einen Prozess fest und reduziert diesen Bestand kontinuierlich, wann immer dies möglich ist, aber erst nachdem man die nachgelagerte Variabilität verringert und die vorgelagerte Fähigkeit erhöht hat. Wenn man den Bestand reduziert, ohne die Variabilität oder die Fähigkeit zu berücksichtigen, wird man den Kunden nur enttäuschen, weil der Prozess dann nicht in der Lage ist, die benötigten Produkte rechtzeitig zu liefern.
Um Verwirrung zu vermeiden, ist es wichtig, jede Bestandsart sorgfältig zu definieren. Nachstehend sind die sechs Arten von Beständen aufgeführt:
Pufferbestand
Waren, die in der Regel auf der nachgelagerten Seite einer Anlage oder eines Prozesses vorgehalten werden, um zu verhindern, dass dem Kunden im Falle eines abrupten Anstiegs der kurzfristigen Nachfrage, der die Produktionskapazität übersteigt, die Vorräte ausgehen.
Die Begriffe Pufferbestand und Sicherheitsbestand werden häufig synonym verwendet, was zu Verwechslungen führt. Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen den beiden, der sich wie folgt zusammenfassen lässt: Der Pufferbestand schützt Ihren Kunden vor Ihnen (dem Produzenten) im Falle einer abrupten Änderung der Nachfrage; der Sicherheitsbestand schützt Sie vor Inkompetenz Ihrer vorgelagerten Prozesse und Ihrer Lieferanten.
Endprodukte
Artikel, die eine Produktionsstätte fertiggestellt hat und auf die Lieferung warten.
Rohmaterialien
Waren in einer Produktionsstätte, die noch nicht verarbeitet wurden.
Sicherheitsvorrat
Waren, die an einem beliebigen Punkt gehalten werden (Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse oder Fertigerzeugnisse), um zu verhindern, dass nachgelagerte Kunden aufgrund von Problemen mit der vorgelagerten Prozessfähigkeit leer ausgehen. Auch Notvorrat genannt.
Vorrat
Waren in Förderanlagen auf der nachgelagerten Seite einer Anlage, die für die nächste Lieferung bestimmt sind. (Ihr Umfang und ihre Häufigkeit entsprechen in der Regel denen der Lieferchargen). Auch Zyklusbestand genannt.
Unfertige Erzeugnisse (OHW)
Teile zwischen Bearbeitungsschritten innerhalb einer Produktionsanlage. In Lean Systemen stellt der standardisierte Arbeitsfortschritt die Mindestanzahl von Teilen (einschließlich Einheiten in Maschinen) dar, die erforderlich ist, um eine Zelle oder einen Prozess reibungslos laufen zu lassen.
Der einem Produkt in den Augen des Kunden innewohnende Wert, der sich im Verkaufspreis und in der Marktnachfrage widerspiegelt.
Bei den meisten Produkten wird der Wert durch eine Kombination von Maßnahmen des Herstellers geschaffen, von denen einige in den Augen des Kunden einen Wert schaffen und andere angesichts der aktuellen Konfiguration des Entwurfs- und Produktionsprozesses einfach notwendig sind. Das Ziel des "Lean Thinking" ist es, die zweite Gruppe von Aktivitäten zu eliminieren und die erste Gruppe zu erhalten oder zu verbessern.
Wertschaffende Tätigkeit
Jede Tätigkeit, die in den Augen des Kunden wertvoll ist. Ein einfacher Test, um herauszufinden, ob eine Tätigkeit und die dafür benötigte Zeit wertschöpfend sind, besteht darin,
zu fragen, ob der Kunde ein Produkt weniger wertvoll finden würde, wenn diese Tätigkeit weggelassen werden könnte, ohne dass das Produkt darunter leidet. So werden beispielsweise Reparaturarbeiten und Wartezeiten von den Kunden nicht ohne weiteres als wertvoll angesehen, Konstruktions- und Fertigungsschritte hingegen schon.
Nicht-wertschöpfende Tätigkeit
Jede Tätigkeit, die in den Augen des Kunden zwar Kosten, aber keinen Mehrwert für ein Produkt oder eine Dienstleistung bedeutet.
Die strategische und philosophische Vision oder Zielsetzung einer Organisation. True North ist eine Verpflichtung, die "harte" Geschäftsziele, z. B. in Bezug auf Umsatz und Gewinn, aber auch allgemeine visionäre Ziele, die das Herz ansprechen, umfassen kann.
Menschliche Handlungen (Bewegungen) bei der Herstellung von Produkten. Diese Maßnahmen lassen sich in drei Kategorien einteilen:
1. Wertschöpfung: Arbeiten, die unmittelbar für die Herstellung von Produkten erforderlich sind, wie Schweißen, Bohren und Lackieren.
2. Hilfsarbeiten: Arbeiten, die Bediener ausführen müssen, um Produkte herzustellen, die aber aus Sicht des Kunden keinen Mehrwert schaffen, wie z. B. das Greifen eines Werkzeugs oder das Einspannen eines Halters.
3. Verschwendung: Arbeit, die keinen Wert schafft und entfallen kann, wie z. B. das Holen von Werkzeugen oder Teilen, die in Reichweite platziert werden könnten.
Bedieneraufgaben in Prozessen mit mehreren Bedienern, die eine Unterbrechung des Arbeitstempos oder das Verlassen des Bereichs erfordern.
Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn ein Bediener Teile aus dem Lager holen oder fertige Teile zu nachgelagerten Prozessen transportieren muss. Diese Aufgaben sollten aus der standardisierten Arbeit des Bedieners herausgelöst und dem Hilfspersonal, wie z. B. Materialhandlern und Teamleitern, übertragen werden, die außerhalb des auf der Filialzeit basierenden kontinuierlichen Flusses arbeiten.
Die einzelnen Schritte, die erforderlich sind, um einen Zyklus an einem Arbeitsplatz abzuschließen; die kleinste Arbeitseinheit, die an eine andere Person übertragen werden kann.
Durch die Aufteilung der Arbeit in einzelne Elemente wird die im Arbeitsablauf eines Mitarbeiters verborgene Verschwendung erkannt und beseitigt. Die Elemente können im Verhältnis zur Verzweigungszeit verteilt werden, um einen kontinuierlichen Fluss zu erzeugen. In der Operator-Balance-Tabelle auf Seite 76 stellen die vertikalen Blöcke beispielsweise Arbeitselemente dar.
Ein japanischer Begriff für die horizontale Einführung von Konzepten, Ideen oder Strategien innerhalb eines Unternehmens.
Nehmen wir zum Beispiel an, dass an einer Maschine in einer Fabrik ein Ventil defekt ist. Yokoten wäre dann der Prozess, der sicherstellt, dass alle ähnlichen Ventile in der Fabrik und an anderen relevanten Standorten auf den gleichen Fehler untersucht werden.