Einsatz der Strategie

Ein Managementprozess, der die Funktionen und Aktivitäten einer Organisation sowohl horizontal als auch vertikal auf ihre strategischen Ziele ausrichtet. In diesem Rahmen wird ein spezifischer Plan - in der Regel ein Jahresplan - mit genauen Zielen, Maßnahmen, Zeitvorgaben, Zuständigkeiten und Indikatoren entwickelt. 

Das Beispiel A3 zeigt die Strategie des Leiters einer Finanzabteilung, sein Unternehmen wieder rentabel zu machen. Die Performance-Box in der oberen linken Ecke zeigt, dass das Unternehmen seine Umsatz- und EBIT-Ziele für das vergangene Jahr nicht erreicht hat. Außerdem werden die Lagerbestände angezeigt, da sie nach Ansicht des Direktors die größte Verschwendungsquelle im Unternehmen darstellen und den Cashflow stark belasten. 

Das Wort "rot" im Reflexionsfeld zeigt an, dass die wichtigsten Verbesserungsbemühungen im vergangenen Jahr keine Früchte getragen haben. In der nachstehenden Analyse werden die wichtigsten Maßnahmen beschrieben, die ergriffen werden müssen, um das diesjährige strategische Rentabilitätsziel zu erreichen. Der Aktionsplan auf der rechten Seite enthält das Wer, Was, Wann, Wo und Wie der Strategie. Das Feld Follow-up enthält alle ungelösten Probleme und Informationen darüber, wie der Direktor die Fortschritte überprüfen wird. 

Die Strategieumsetzung, auch bekannt unter dem japanischen Begriff hoshin kanri, kann als Top-Down-Prozess in dem Moment beginnen, in dem eine Organisation eine Lean Umstellung einleitet. Sobald jedoch die wichtigsten Ziele formuliert sind, sollte der Prozess sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben verlaufen, wobei die Führungskräfte und die Projektteams miteinander über die Ressourcen und die Zeit sprechen, die zur Erreichung der Ziele zur Verfügung stehen und benötigt werden. Dieser Dialog wird oft als "catchball" (oder "nemawashi") bezeichnet, weil die Ideen wie bei einem Ball hin- und hergeschleudert werden. 

Ziel ist es, die verfügbaren Mittel auf die wünschenswerten Projekte abzustimmen, so dass nur Projekte genehmigt werden, die wünschenswert, wichtig und realisierbar sind. (Damit soll vermieden werden, was in vielen Organisationen passiert: Man startet eine Menge Verbesserungsinitiativen, die in bestimmten Teilen der Organisation beliebt sind, aber nicht zu Ende geführt werden, weil es keine Einigung zwischen den Funktionen gibt und keine Ressourcen dafür zur Verfügung stehen). 

Wenn eine Organisation mit der Umgestaltung von Lean vorankommt und Erfahrungen mit der Umsetzung von Strategien sammelt, muss der Prozess viel stärker von unten nach oben verlaufen, wobei jeder Teil der Organisation der obersten Leitung Vorschläge zur Leistungsverbesserung unterbreitet. Eine reife Lean Organisation kann diesen Prozess "Strategieanpassung" oder "Politikmanagement" nennen.