INTERVIEW - Wir sind daran gewöhnt, A3s in erster Linie als Instrument zur Problemlösung zu sehen. Lesen Sie in diesem Q&A über die Erfahrungen eines Krankenhauses in San Francisco, das A3s für die persönliche Entwicklung einsetzt.

Befragte: Margie Hagene und William Huen

Roberto Priolo: Die A3 ist ein unglaublich vielseitiges Werkzeug. Es wird im Allgemeinen zur Problemlösung verwendet, hat aber noch viele andere Einsatzmöglichkeiten. Sie beide haben sich darauf spezialisiert, die A3 für die persönliche Entwicklung zu nutzen. Wie können Sie diesen Ansatz am besten beschreiben?

Margie Hagene: Ich lerne immer wieder neue Denkansätze kennen, aber die beste Art und Weise, den A3-Gedanken zu beschreiben, auf den ich gestoßen bin, ist der von Susan Ehrlich, CEO des Zuckerberg San Francisco General Hospital: Improvement Chartering. Ich halte das für brillant. Wenn ich darüber in Bezug auf meine persönlichen Verbesserungen nachdenke, wird der Rahmen zu einem Werkzeug für rigoroses Denken, das zu einer Verbesserungscharta für mich selbst führt. Ich kenne keine Organisation in den USA, die sich so intensiv mit der persönlichen Verbesserung durch das A3-Konzept befasst und begonnen hat, darüber auf organisatorischer Ebene nachzudenken wie das Zuckerberg San Francisco General Hospital. Sie verwenden genau den gleichen Rahmen, den Sie in Managing to Learn sehen können. Wir verankern die Menschen mit dem, was sie bereits aus dem Buch von John Shook wissen, und ermutigen sie dann, es zur Selbstverbesserung und nicht zur Problemlösung anzuwenden.

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RP: Lean ist ein soziotechnisches System, so dass es für Führungskräfte sinnvoll ist, auch über die "soziale" Dimension nachzudenken. Dennoch neigen sie dazu, sich mehr auf die technische Dimension zu konzentrieren. Warum ist das so?

MH: Das ist ihnen unbekannt. Führungspersönlichkeiten wurden in der Regel aufgrund ihrer technischen Leistungen in ihrem Bereich anerkannt, aufgrund dessen, was sie in der Schule gelernt haben, aufgrund dessen, was sie im Laufe der Zeit immer besser gemacht haben. Es ist höchst ungewöhnlich, dass jemand ermutigt wurde, über die soziale Komponente der Arbeit nachzudenken. Sie haben gelernt, sich in ihren technischen Praktiken sehr sicher zu fühlen, und es kann sich fast wie ein Rückschritt anfühlen, sich mit der sozialen Seite der Dinge zu befassen, weil sie sich dadurch normalerweise wackelig fühlen (etwas, das sie lange Zeit nicht erlebt haben) und sie nie aufgefordert wurden, sich darauf zu konzentrieren. Unbekannte Inhalte und Anforderungen sind nicht unbedingt das, was eine erfahrene Person anzieht.

William Huen: Im Gesundheitswesen gibt es ein etwas ausgewogeneres Verhältnis zwischen der sozialen und der technischen Seite des Managements, da man sich mehr auf die Beziehungen zu den Patienten und zum größeren Team konzentriert. Aber es gibt immer noch die Tendenz, sich auf Aufgaben zu konzentrieren und weniger auf die organisatorische Vision, die Beziehungen innerhalb der Organisation und sogar zu den Patienten. Allzu oft machen wir die Person zu einem technischen System. Wir neigen dazu, Probleme nach "Systemen" aufzulisten (z. B. neurologische, respiratorische, kardiovaskuläre usw.) und sie zu technisch zu gestalten. Hin und wieder müssen wir uns zurücklehnen und fragen, was der Patient eigentlich erlebt, in welchem Zustand er sich befindet und wie das System als Ganzes zusammenarbeiten kann, um ihm zu helfen. Durch die Spezialisierung der medizinischen Berufe ist die technische Seite der Arbeit im Allgemeinen ansprechender - sie ist klarer, schwarz-weiß und messbar. Was mir an lean gefällt, ist, dass es die Menschen auf die soziale Seite zurückführt.

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RP: Wie sind Sie dazu gekommen, A3-Denken als Instrument für die persönliche Entwicklung zu sehen?

MH: Meine formale Ausbildung ist die der Pädagogischen Hochschule, wo ich gelernt habe, wie wichtig es ist, die Bedingungen für das Lernen zu schaffen - etwas, das Lean Thinking und kontinuierliche Verbesserung sicherlich mit einschließt. Zugängliche Rahmenwerke wie A3 helfen den Menschen, mit dem, was vor ihnen liegt, ihren Weg zu finden. Als John Shook das Buch Managing to Learn schrieb, lebten er und ich in Ann Arbor. Einige seiner frühen Experimente mit Workshops fanden an der Universität von Michigan statt. Er lud mich ein, daran teilzunehmen, ihm Feedback zu geben und etwas über den Rahmen zu erfahren. Auf diese Weise lernte ich mehr über das A3-Denken und vertiefte meine eigene Praxis. Ich habe dann Workshops mit und für LEI durchgeführt, in denen wir den Teilnehmern einige lean Praktiken vorstellten. Gegen Ende des Workshops sagten Sie den Leuten, sie sollten zurückgehen und üben.... aber nichts geschah. Wir brachten ihnen neue Methoden bei, fragten aber nach den nächsten Schritten für die alten Methoden. Ich starrte immer wieder auf den A3-Rahmen und fragte mich, warum er bei einigen der Leute, die ich coachte, nicht funktionierte. Mir kam der Gedanke, dass, wenn man die Hypothese akzeptiert, dass jeder von uns als Führungskraft eine Arbeitsplatzbedingung ist, die auch von Verbesserungen profitieren könnte, es keinen Grund gibt, warum ein Verbesserungsrahmen wie der A3 nicht funktionieren würde, wenn man ihn auf die persönliche Entwicklung anwendet. Also probierte ich es mit Einzelpersonen aus und begann, einige Fragen zu stellen, die zu den verschiedenen Elementen des Rahmens passten. Es war für die Menschen nützlich: Wenn es um Selbstverbesserung oder meine eigene Führungsentwicklung geht, gibt es oft keinen Rahmen, um dies zu tun.

WH: Für uns war es eine Entwicklung. Wir begannen damit, viele Werkzeuge und Problemlösungen zu vermitteln, bis wir erkannten, dass die Führungskräfte selbst ihr Verhalten ändern mussten. Für viele Führungskräfte ist das eine Herausforderung, aber sobald sie die Kurve kriegen und ihre Führungsrolle klarer sehen, verstehen sie, dass das Führungsverhalten der anderen von ihrem eigenen abhängt. Viele Menschen im Gesundheitswesen schätzen den A3-Rahmen. Sie mögen die datengesteuerte Seite, die wissenschaftliche Methode, die dahinter steht, und die Möglichkeit, unordentlich zu sein. Ich sehe es nicht unbedingt als ein einfaches Rahmenwerk, sondern eher als ein komplexes Rahmenwerk, das sich leicht auf komplexe Probleme anwenden lässt.

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RP: Wie reagieren Ihrer Meinung nach die Menschen auf den A3-Rahmen? Ist es für sie einfach oder nicht?

MH: A3-Denken ist eine unglaublich strenge Praxis. Oberflächlich betrachtet wirkt es nicht überwältigend, und die meisten Menschen können sich mit der Logik in seinem Fluss identifizieren. Daher ist es zunächst nicht entmutigend. Sie sind jedoch oft überrascht und fühlen sich unwohl bei dem, was zum Vorschein kommt, wenn sie sich näher damit befassen. Ich würde sagen, dass der Rahmen ihnen hilft, das zu entdecken, was sie lernen müssen, sei es, um Probleme zu lösen oder um sich selbst zu erforschen und zu verbessern.

WH: Für viele unserer Führungskräfte ermöglicht es der A3-Rahmen, tiefgründig über anspruchsvolle und komplexe Probleme nachzudenken und dabei eine gemeinsame Sprache zu verwenden. Wenn sie mehr Einblick in die Organisation, ihre Teams und ihre Abteilungen erhalten, gewinnen sie Klarheit und beginnen zu erkennen, was nötig ist, um loszulegen. Wie kann ich anders zur Erreichung unserer Ziele beitragen? Was sind meine Stärken? Wie kann ich sie so einsetzen, dass sie meinen Mitarbeitern und Kollegen zugute kommen?

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RP: Wie können die Menschen den Rahmen in der Praxis zur Selbstverbesserung nutzen? Sie beginnen damit, ihre A3 zu betiteln...

MH: Wir stellen ihnen die A3 als "Verbesserungsgeschichte über sich selbst" vor. Jede Geschichte hat einen Titel, und wir fragen sie, was derzeit ein guter Name für ihre Geschichte sein könnte, wobei wir wissen, dass er sich wahrscheinlich weiterentwickeln wird, wenn sie tiefer darüber nachdenken.

WH: In unserer Organisation betrachten wir die A3 und die strategische Umsetzung gerne als Top-down- und Bottom-up-Maßnahmen. Im Rahmen einer neuen strategischen Ausrichtung sind Sie als Führungskraft beispielsweise für die Ausrichtung und Neuausrichtung komplexer Systeme mitverantwortlich und operationalisieren dann die Lösung strategischer Fragen auf Abteilungs- oder Referatsebene. Auch die persönliche Entwicklung kann genutzt werden. Ein Vorgesetzter kann eine Führungskraft auffordern, einen persönlichen Entwicklungsplan A3 auf der Grundlage von spezifischem Feedback zu erstellen. Wir haben unser erweitertes Führungsteam aufgefordert, als Reaktion auf 360°-Umfragen oder Trends beim Mitarbeiterengagement persönliche Entwicklungspläne A3 zu erstellen. Und vor kurzem hat unsere CEO, Susan Ehrlich, unser Führungsteam aufgefordert, ein Eigenkapitalziel in unsere persönlichen Entwicklungspläne aufzunehmen. Das ist keine genaue Bezeichnung, aber sicherlich eine Richtung, die wir einschlagen müssen.

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RP: Welche Teile des A3-Rahmens sind für die Menschen am schwierigsten?

MH: Die Menschen kämpfen in der Regel mit dem Ist-Zustand, genauso wie sie es tun, wenn sie den A3-Rahmen zur Problemlösung nutzen. Sie neigen dazu, in Allgemeinplätzen zu sprechen und schauen oft auf die Menschen, die sie führen, anstatt sich selbst einen Spiegel vorzuhalten. Als Coaches ist es unsere Aufgabe, unsere Coachees dazu zu bringen, sich auf sich selbst zu konzentrieren und ihr Verhalten und die Ergebnisse, die sie im Rest der Organisation erzielen, sehr genau zu beschreiben. Wir sehen, dass ihnen diese Art der Selbstprüfung unangenehm ist, aber so lernen sie sich selbst kennen und verbessern sich.

WH: Ich stimme zu. Wie bei jeder Verbesserungsarbeit denke ich, dass Selbstreflexion und das Erkennen echter Probleme immer der schwierigste Teil ist. Als Coach muss man auch auf Gespräche vorbereitet sein, die sehr persönlich werden und oft organisatorische Traumata aufdecken, die schon seit Jahrzehnten bestehen. Unsere Aufgabe ist es, einen sicheren Raum zu schaffen, in dem die Menschen dann auf die richtige Seite der A3 gehen können und das Gefühl haben, dass sie den nächsten Schritt finden können.

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RP: Wie unterscheidet sich die Praxis von A3 als persönliche Entwicklung von der Standardarbeit für Führungskräfte?

WH: Wir verwenden die Standardarbeit der Führungskräfte als Folgemaßnahme, aber auch als Instrument zur kontinuierlichen Untersuchung und Anpassung. Die Ziele, die wir haben, werden oft mit Hilfe der Standardarbeit für Führungskräfte gemessen, insbesondere das tägliche Verhalten. Wir versuchen, die Leute dazu zu bringen, auf der Ebene der Spezifität eines täglichen Verhaltens zu experimentieren, das messbar ist. Wir ermutigen die Leute, darüber nachzudenken, wie sie jeden Tag auftreten, über ihr spezifisches tägliches Verhalten, und dann nutzen wir die Standardarbeit. Es geht weniger darum, welche Kästchen ich ankreuze, sondern mehr darum, wie ich andere führe und ihnen diene. Offene Fragen zu stellen ist eine häufige Frage, die die Leute in ihrem A3 stellen.

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RP: Wer ist typischerweise der Coach, der Menschen bei der Entwicklung ihrer persönlichen A3 herausfordert? Ist es ein Kollege? Ist es der Vorgesetzte?

WH: Von Anfang an verließen wir uns auf einen kollegialen Ansatz und wechselten mit der Zeit zum Manager. Das war der praktikabelste Weg, und er hat sich für uns bewährt. Wir haben viele erfahrene Führungskräfte, aber sie haben oft nicht die Bandbreite und die Kapazität, dies regelmäßig zu tun. Später haben wir die Praxis in unsere erweiterten Tagesordnungen für das Führungsteam aufgenommen, wo wir in unseren monatlichen Sitzungen Zeit für den Austausch über Verbesserungen und Standardarbeit von Führungskräften einplanen - auf diese Weise messen wir die Effektivität in der gesamten Organisation.

MH: Wenn wir dies einführen, führen wir sofort den Fangball und das Stellen effektiver Fragen ein, was dem A3-/Verbesserungs-/Problembesitzer dient. Unabhängig davon, ob A3-Präsentationen unter vier Augen oder in einem Raum voller Kollegen oder Fremder stattfinden, die sich gegenseitig präsentieren, ist die anfängliche Interaktion durchweg unangenehm. Die Leute fühlen sich oft enttäuscht von dem, was auf dem Papier steht (was überhaupt nicht beabsichtigt ist), und wir müssen oft darauf bestehen, dass sie ihre Stärken aufschreiben - nicht nur ihre Grenzen. Meiner Erfahrung nach wird ihnen nach diesem ersten Mal klar, dass sie überlebt haben, dass sie gelernt haben, dass sie vom Team unterstützt werden und dass sie ihre Stärken nutzen werden. Dann wird es leichter.

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_{DIE BEFRAGTEN}

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