Roberto Priolo: Was sind die Hauptunterschiede zwischen einem Chief-Engineer-System und einem traditionellen Ansatz zur Entwicklung neuer Produkte?

Allison Weber: Unsere Erfahrung bei TechnipFMC ist, dass der Schwerpunkt bei der traditionellen Entwicklung neuer Produkte auf der Validierung der Technologie liegt, nicht aber auf der Gesamtheit der Prozesse, die die Herstellung des Endprodukts unterstützen. So wird beispielsweise nicht gründlich analysiert, wie praktikabel die Produktion des Produkts ist, oder, wie in unserem Fall, wird die Lieferkette nicht in gleicher Weise validiert wie die Entwicklung der Technologie. Bei einem Chefingenieur- oder LPPD-System hingegen möchte man, dass bei der Entwicklung möglichst viele Elemente des Prozesses validiert werden, denn das ist der beste Weg, um Probleme schnell zu finden und daraus zu lernen.

Der andere Unterschied liegt in dem auf Sets basierenden Ansatz des Concurrent Engineering, für den LPPD bekannt ist. Bei der traditionellen NPD wählen Sie Ihren Entwurf anhand von Konzepten aus - im Wesentlichen müssen Sie Ihre Entscheidung auf das stützen, was auf dem Papier am besten aussieht". Leider tauchen unweigerlich Herausforderungen auf, wenn man sich der Ziellinie nähert und sich in die Details des Entwicklungsprozesses vertieft. Nicht so bei LPPD. Alan Labes, der frühere Chefarchitekt für unser Produkt Subsea 2.0, ließ uns alle möglichen Entwürfe ausarbeiten und sogar Prototypen anfertigen, um zu sehen, wie herstellbar sie wirklich waren. Ich kann mich an kein einziges Design erinnern, das danach unverändert geblieben wäre (normalerweise haben wir die besten Elemente aus den Prototypen, die wir hergestellt haben, in die endgültige Lösung übernommen). Diese Arbeitsweise dauert länger und ist gefühlt teurer, aber sie ist tatsächlich schneller, weil sie Fehler, Misserfolge und Abstriche vermeidet.

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Roberto Priolo: Interessanterweise hat ein Chefingenieur die Verantwortung für ein Produkt, aber nicht unbedingt die Autorität über das Team. Was bedeutet das für seine oder ihre täglichen Interaktionen? Glauben Sie, dass eine lean Kultur, die eine flachere Organisation schafft, in der es ständig offene Gespräche gibt, die Arbeit mit einem Chief Engineer System erleichtert?

Allison Weber: Auf jeden Fall. In einer Kultur, die nichtlean heißt, ist Hierarchie alles. Führung ohne Autorität ist möglich, wenn Ihre Vision und Ihr Wissen so tiefgreifend sind, dass die Menschen daran teilhaben wollen, aber das ist nicht immer der Fall.

Als wir LPPD im Entwicklungsteam einführten (das war 2016), arbeiteten unsere Chefingenieure vom ersten Tag an eng mit unserem Sponsor, einem Vizepräsidenten, zusammen, der einige Führungsebenen übersprang, um nahe an der Entwicklungsarbeit zu sein. Das kam nicht immer gut an, aber fünf Jahre später haben sich alle an dieses Verhalten gewöhnt, weil sie wissen, dass es der beste Weg ist, an Informationen zu kommen. Führen ohne Autorität ist also sicher nicht einfach, aber man kann es schaffen.

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Roberto Priolo: Was hat das LPPD für die Organisation im Hinblick auf die Ergebnisse bedeutet?

Allison Weber: Wir haben die Entwicklung in zwei Bereiche unterteilt - Produkt und Prozess. Aus Sicht der Produktentwicklung, die von Alan geleitet wurde, bestand unsere Strategie darin, das System Subsea 2.0 schneller, billiger und besser als 1.0 zu entwickeln. Um dies zu erreichen, war eine umfangreiche Produktentwicklung erforderlich, und Alan beschloss - richtigerweise -, Kosten und Vorlaufzeit nicht in technische Ergebnisse umzuwandeln. Stattdessen verwendeten wir die Anzahl der Teile, das Gewicht und die Größe als KPIs: Wir wollten halb so viele Teile, halb so viel Gewicht und halb so viel Größe, und wir wollten genau denselben Markt erobern. Das machte die Konzeptphase nahtlos.

Im Vergleich zur Gesamtmontage des gesamten Portfolios in Version 1.0 haben wir die Anzahl der Teile um mehr als 75 %, die Größe der Teile um 45 % und das Gewicht um nur 30 % reduziert. Der Hauptgrund, warum wir uns mit dem Gewichtsziel so schwer taten, dass wir es schließlich zurückstellten, war, dass die Leute es auf die falsche Art und Weise nutzten und versuchten, Dinge zu tun, die mehr kosten, nur um Gewicht zu sparen.

Als wir auf der Prozessseite der Entwicklung einen neuen "configure-to-order"-Prozess entwickelten, begannen wir mit der Umsetzung funktionsübergreifender Ziele: 12 Monate Durchlaufzeit und 25 % niedrigere Kosten. Wir betrachteten die Lücke, in die wir bei jedem Teil des Produkts gerieten, und überlegten uns, welche Teile wir zuerst in Angriff nehmen wollten. Das Ergebnis war, dass unsere Durchlaufzeit von 24 Monaten auf 13 Monate sank.

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Roberto Priolo: Was sind die größten Herausforderungen bei der Einführung eines solchen Systems?

Allison Weber: Eine große Herausforderung ist die Steuerung. Als wir uns dem Ende der Produktentwicklung näherten, als Teile freigegeben wurden und das Projekt abgeschlossen wurde, gab es viel Widerstand von anderen Teilen der Organisation, die erwarteten, dass sie die Führung des Produkts übernehmen würden. Traditionell hätten wir das getan, aber wir wollten es nahe am Produkt und innerhalb des Teams halten, weil wir wussten, dass dort das Wissen über das Produkt lebt. Das Team kann Probleme lösen, um den Kundennutzen zu ermitteln, ohne unsere festen und flexiblen Parameter durcheinander zu bringen.

Die gleiche Herausforderung bestand auf der Prozessseite, wo das Team zum Beispiel seine Entscheidungen zur Produktion in der Lieferkette schützen musste.

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Roberto Priolo: Was haben Sie in den letzten sieben Jahren am meisten über die LPPD gelernt?

Allison Weber: Bei allem, was wir tun, geht es darum, Menschen zu entwickeln und zu schützen. Wenn man in der Lage ist, sein Produkt stabil zu halten, kann auch der Produktionsfluss von Ihnen und Ihren Zulieferern stabil sein, und das wiederum bedeutet, dass man die Möglichkeit hat, Dinge zu perfektionieren und den Menschen die Arbeit zu erleichtern, was zu Verbesserungen der Arbeit führt (und dazu, dass die Menschen für diese Verbesserungen verantwortlich sind). Die Verbindung zwischen der Produktgestaltung und den Menschen, die die Arbeit machen, wird manchmal aus den Augen verloren - es sind ja nur 20 Schritte im Prozess - aber für mich ist es genau das, worum es geht. Ohne Stabilität kann es keine Unternehmenskultur geben, die auf Verantwortung basiert. Natürlich kann es Jahre dauern, bis man dieses Ziel erreicht, also ist Beharrlichkeit gefragt.

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DIE BEFRAGTE PERSON