Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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Kaizen ermöglicht es den Mitarbeitern, sich direkt an der Verbesserungsarbeit zu beteiligen. Aber ohne die klare Verantwortung und das Follow-up einer Führungskraft werden sie mit den Folgen der eingeführten Veränderungen allein gelassen.
Worte von: Eivind Reke, Cyril Gras und Daryl Powell
Veränderung zum Besseren, Selbstaufopferung, kontinuierliche Verbesserung. Für die Kunst des Kaizen gibt es viele Interpretationen. Was aber, wenn sie einfacher ist als all diese Interpretationen? Jedes Mal, wenn wir mit unseren japanischen Freunden über lean sprechen, sind sie fasziniert von unseren ausgefeilten Interpretationen der Wörter und Konzepte. Wussten Sie zum Beispiel, dass die Kanji-Zeichen im Wort kanban so viel bedeuten wie "genaues Betrachten des Holzbretts"? Oder dass das kai in kaizen so viel wie "sich selbst auspeitschen" bedeutet? "Sehr interessant" und "sehr klug, zu klug für mich" sind gängige Kommentare, wenn wir in den Kaninchenbau des Überdenkens und der Überanalyse dessen, was wir nicht verstehen, hinabsteigen. Daran sind wir genauso schuld wie alle anderen, also tragen wir keine Schuld: Wir alle versuchen, aus diesem dürftigen Zeug schlau zu werden. Wie wäre es also, wenn wir einen Schritt zurücktreten und uns die Situation noch einmal vor Augen führen?
Was ist das einzigartige Element von Kaizen, das es von anderen Verbesserungsmethoden und -konzepten abhebt?
Lassen Sie uns mit einer Geschichte beginnen. Zwei von uns, Eivind und Daryl, besuchten kürzlich mit Michael Ballé ein Unternehmen im Rahmen unserer jährlichen Gemba-Tour durch Norwegen. Dieses Unternehmen hatte einen Mitarbeiter von lean als Manager für sein Produktionssystem eingestellt, und wie es lean üblich ist, machte er sich daran, Verbesserungen zu implementieren, die Mitarbeiter einzubinden und die Abläufe zu visualisieren. Als wir das Unternehmen besuchten, zeigte er uns einige Verbesserungen, mit denen er besonders zufrieden war, denn er hatte unnötige Tätigkeiten aus den manuellen Abläufen bei der Herstellung eines der neuen Produkte des Unternehmens entfernt. Sie hatten viele Dinge getan, von der Montage von Teilen bis zur Verteilung der Arbeit zwischen den Stationen und der Verlagerung von Teilen näher an die Linie. Michael hatte jedoch das Gefühl, dass das eigentliche Problem nicht angegangen wurde. Nachdem der Manager von lean die Bediener aufgefordert hatte, sich an der Diskussion zu beteiligen, verlagerte sich das Gespräch auf die technischen Änderungen, die an dem Produkt vorgenommen wurden. Diese Änderungen führten dazu, dass einige Produkte mit einem kleinen, aber schwerwiegenden Fehler ausgeliefert wurden - ein Fehler, der schwerwiegende Folgen für den Kunden haben konnte. Einige Monate später teilte der Manager von lean mit, dass er und die Mitarbeiter sich nach dem Gemba-Besuch mit diesem Problem befasst und einen Weg gefunden hätten, den Fehler durch Kaizen zu beheben. Aber warum hatten sie das Problem nicht sofort angegangen? Und was bedeutet dies für unser Verständnis von Kaizen? Zwar können und sollten wir Kaizen betreiben, um Muri, Mura und Muda aus dem Prozess zu entfernen, doch der große Gewinn liegt in technischen Änderungen und Folgemaßnahmen. Zunächst arbeitete der Manager von lean an dem Problem, das er für das wichtigste hielt: die Beseitigung von Abweichungen im Prozess. Michael sah jedoch eine andere Art von Abweichung: die technische Abweichung, die von den technischen Änderungen am neuen Produktdesign herrührte, mit denen die Bediener selbst arbeiten mussten und die sie nicht nachverfolgen konnten, was zu Produkten führte, die manchmal gut und manchmal schlecht waren. Letztlich stellte sich heraus, dass das Problem in der mangelnden Kenntnis der technischen Parameter durch die Bediener lag, was dazu führte, dass einige Produkte außerhalb der technischen Toleranzen lagen, was letztendlich zu Mängeln führte. Nachdem die Grundursache ermittelt und verstanden war, entwickelten die Bediener selbst ein standardisiertes Arbeitsblatt mit klaren Schritt-für-Schritt-Anweisungen, dem Grund für jeden Schritt und kritischen Wissenspunkten.
Im Jahr 2016 beschloss das Unternehmen Aramis Auto, sein Produktangebot grundlegend zu ändern, was sowohl in der Logistik als auch in der Verwaltung, in der Buchhaltung, im Marketing und in der Gestaltung des Angebots große Veränderungen erforderte, die nun lange zurückliegen. Das Unternehmen wollte die Lieferung der online gekauften Autos nach Hause einführen. Ziel war es, den Absatz in Gebieten Frankreichs, die derzeit weit von den Verkaufsstellen entfernt sind, schrittweise zu steigern. Der Prozess wurde von einem Team von Managern entwickelt, die sich darauf einigen mussten, wie sie ihn gemeinsam angehen wollten. Wie immer bei neuen Prozessen funktionierten die Dinge nicht wie vorgesehen. Die Lieferungen kamen zu spät, die Lieferzeiten waren lang und die Kunden waren unzufrieden. Lange Zeit wurden die Prozessbeteiligten mit den Problemen und Folgen der großen Veränderung allein gelassen. Juliette, eine frühere Kaizen-Mitarbeiterin, übernahm jedoch die operative Rolle, und als sie ankam, begann sie, die Dinge richtig zu verfolgen. Mit Hilfe von Kanban konnte sie ein kleines Problem nach dem anderen identifizieren, und gemeinsam mit dem Team begann sie, diese zu lösen und neue Arbeitsweisen zu entwickeln, die schließlich zu pünktlichen Lieferungen, kürzeren Durchlaufzeiten und zufriedenen Kunden führten.
Lustigerweise geht es in den drei Büchern der Goldmine-Trilogie von Michael Ballé darum, wie sich Menschen entwickeln, indem sie sich mit technischen Veränderungen auseinandersetzen, die irgendwie zu schlechter Produktqualität, Überlastung und verschwenderischen Prozessen führten. In Die Goldmine kämpft Phil damit, wie er das neue Produkt in die bestehenden Fertigungsprozesse einpassen kann. In The Lean Manager muss Andrew herausfinden, wie er seine Fabrik profitabel machen kann, indem er neue Produkte einführt und gleichzeitig die alten billiger macht. Und in Lead with Respect muss Jane einen Weg finden, die Software von einer Einheitsgröße zu einer flexibleren Lösung zu ändern, die das Geschäft des Kunden unterstützt und ihn nicht zwingt, sich an das IT-System anzupassen. Das wirft die Frage auf: Warum fällt es uns so schwer, bei Kaizen den Weg der Technik zu gehen?
Lean hat seinen Ursprung nicht in Europa oder den USA. Ja, deutsche Ingenieure haben japanischen Ingenieuren das Konzept der Nebenzeiten vorgestellt. Ja, Kiichiro Toyoda besuchte die USA und ließ sich von dem von Henry Ford perfektionierten Fließband inspirieren. Und ja, Toyota entdeckte das TWI-Programm nach dem Krieg und ließ sich von Demings berühmten Vorträgen in Japan inspirieren. Die Ursprünge von lean auf eines dieser Ereignisse zurückzuführen, wäre jedoch wie der berühmte Sketch in Monty Pythons Das Leben des Brian, in dem Brian endlich seine unerwünschten Schergen loswird, dabei aber eine Sandale verliert. Das Publikum fängt dann sofort an, das Ereignis auf seine Weise zu interpretieren, und behauptet, dass dies der richtige Weg sei. Lean hat seinen Ursprung im Bezirk Mikawa, wo Sakichii Toyoda versuchte, das Leben seiner Mutter zu erleichtern - eine technische Veränderung nach der anderen. Derselbe Prozess führte zu der berühmten Jidoka-Innovation, die wiederum den Einstieg der Familie Toyoda in den Automobilmarkt finanzierte. Wie wäre es also, wenn wir Kaizen aus einem neuen Blickwinkel betrachten, unsere westliche Sichtweise einmal außer Acht lassen und versuchen, es aus der Sicht seiner einzigartigen buddhistischen, konfuzianischen und taoistischen Ursprünge zu verstehen?
Es ist leicht zu glauben, dass lean und Kaizen uns helfen werden, unsere chaotischen Systeme zu lösen, die zwar stabil, aber eben auch chaotisch sind. Aber im Buddhismus ist nichts stabil, es gibt nur Veränderung. Und raten Sie mal, was Kaizen bedeutet: Veränderung - hoffentlich zum Besseren -, aber es beinhaltet auch Nachbereitung und Eigenverantwortung. Es verlangt von uns, dass wir uns die Veränderung zu eigen machen und sie weiterverfolgen, um sicherzustellen, dass sie in der realen Welt funktioniert, bevor wir uns der nächsten Veränderung zuwenden. Der Taoismus seinerseits sucht nach dem einfachsten Weg, etwas zu tun, indem er den Beispielen der Natur folgt. Der Konfuzianismus hingegen geht davon aus, dass wir die Dinge richtig tun, indem wir das richtige Verhalten oder Ritual in Übereinstimmung mit der richtigen Situation befolgen. Was wäre also das richtige Ritual oder Verhalten für technische Änderungen und Folgemaßnahmen? Andererseits hat uns die westliche Unternehmensführung mit ihrer Betonung von Funktionen und Silos gelehrt, dass Topmanager für die Definition und Entscheidung der Veränderung verantwortlich sind, mittlere Manager für die Umsetzung der Veränderung und (dieser Teil wird Ihnen nie gesagt) die Mitarbeiter an der Front mit den Folgen der Veränderung umgehen müssen. Klassisches AFP-Management, wie es in Harley Davidson genannt wurde: Ein weiteres gutes Programm...
In einem Gespräch, das wir kürzlich bei einem Galadinner auf einer Konferenz mit einem Toyota-Werksleiter führten, kam etwas Interessantes zum Vorschein, als wir ihn nach etwas fragten, das wir bei einem Besuch der Toyota-Werke in Japan gesehen hatten. "Wir fragten ihn: "Warum gibt es so viele Leute an der Produktionslinie, die mit den Bedienern diskutieren? Wir wussten, dass Ingenieure aus der Konstruktionsabteilung regelmäßig die Produktionslinie besuchen, um sich über ihre Entwürfe zu informieren, aber uns war nicht klar, wie formalisiert dieser Meilenstein ist und wie klar die Verantwortlichkeiten sind. Der Betriebsleiter erklärte uns, dass der Ingenieur, der mit dem Bediener spricht, wahrscheinlich eine von ihm vorgenommene technische Änderung überprüft, was von ihm erwartet wird. Das bedeutet, dass der Kaizen-Ansatz für Veränderungen bedeutet, dass der Ingenieur oder die Führungskraft, der/die die Veränderung vornimmt, auch die Verantwortung dafür trägt, dass die Veränderung auch für die Menschen an der Front funktioniert - dass die Arbeit der Bediener leichter und nicht schwerer wird - und dass die Qualität des Produkts (oder der Dienstleistung) für den Kunden besser und nicht schlechter wird. Das Gleiche gilt für Änderungen der Produktionsprozesse oder organisatorische Änderungen. Es gibt eine klare Verantwortung für die Gestaltung des Wandels und die Sicherstellung, dass er funktioniert, und zwar zum Besseren, mit dem Ergebnis, dass sich sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter gemeinsam weiterentwickeln.
Wir sind der festen Überzeugung, dass es bei lean um Menschen geht, aber wenn wir die Menschen an die erste Stelle setzen und es keine klare technische Verantwortlichkeit gibt, werden wir Änderungen in alle Richtungen vornehmen, ohne das Gesamtsystem zu verbessern. Wie sieht also der Kompass aus, der uns dabei hilft, die richtigen Veränderungen vorzunehmen, die sich auf unsere Unternehmensleistung auswirken? An dieser Stelle wird lean strategisch und unser Ansatz zur Strategie ändert sich. Anstatt unsere Mitarbeiter mit den Konsequenzen unserer Veränderungen zu konfrontieren, beginnen wir, die Konsequenzen unserer Veränderungen zu suchen, zu finden und zu bewältigen. Das bedeutet, dass wir akzeptieren müssen, dass das, was wir glauben, dass es passieren wird, und das, was tatsächlich passiert, oft nicht übereinstimmen. Die Folgen unserer Veränderungen zu erkennen und zu bewältigen bedeutet, sie zu akzeptieren und zu lösen und anzuerkennen, dass die Mitarbeiter an vorderster Front damit nicht allein fertig werden sollten. Verantwortung für technische Änderungen und Folgemaßnahmen übernehmen, um die Dinge für Kunden, Betreiber und den Planeten zu verbessern.
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