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FEATURE - Die Vielfalt in der Herangehensweise von Sensei kann viel Verwirrung stiften. Der Autor bringt Licht in diese Angelegenheit, indem er die fünf Arten beschreibt, wie ein Sensei mit Einzelpersonen und Teams interagiert.
Wortlaut: Dan Prock
Ein Sensei ist kein Trainer, Coach oder Berater. Ein Sensei ist ein Interventionist, ein Lehrer, der sowohl bei Managern als auch bei Mitarbeitern ein größeres Bewusstsein für einen Geschäftsprozess weckt. Die Herangehensweise eines Sensei als Lehrer ist sehr unterschiedlich. In diesem kurzen Artikel werden die fünf Verhaltensweisen beschrieben, die ein Sensei von lean anwendet, um Menschen einzubeziehen und Wissen über Prozessverbesserung zu vermitteln. Diese Methoden eignen sich für verschiedene Situationen oder Stadien der kontinuierlichen Verbesserung und können einen Teil der Variabilität erklären, die bei Beobachtern für Verwirrung sorgt.
In unserer Kultur leben die meisten von uns bei der Arbeit oft in ihrem Kopf. Der konsequente Ansatz eines Sensei besteht darin, aus dem akademischen Modus und entfernten Diskussionen in Besprechungsräumen herauszukommen und am "gemba" - dem "realen Ort" - durch praktisches Tun zu lernen. Dies beginnt in der Regel damit, sich auf die Daten zu konzentrieren und die technischen Arbeitsprozesse abzubilden.
Der erste Modus des Sensei ist ein elterlicher Modus, d. h. er hält das Personal davon ab, etwas Gefährliches oder ernsthaft Dysfunktionales zu tun, indem er es bemerkt und benennt. Dies ist ein "Machtspiel", das die Empfänger zu sofortiger Veränderung anspornen kann. Ein regelbasiertes Beispiel für das "Stopp-Protokoll" des Sensei ist die Anweisung "Stoppt das Fließband". Es kann eine Reaktion auf etwas physisch Gefährliches sein, wie z. B. die Verletzung einer Sicherheitsregel, oder auf einen Mangel an Qualität oder Prozessstandardisierung, wie z. B. das Überspringen von Schritten, um Dinge zu beschleunigen, oder die Durchführung von Konstruktionsarbeiten oder finanziellen Berechnungen außerhalb der sicheren Systeme eines Unternehmens. Ein guter Zeitpunkt, um auf dieses Mandat zu reagieren, ist gleich zu Beginn eines Geschäfts oder einer Veranstaltung. Eine frühe Geschichte bei Wiremold wurde zum Beispiel von Art Byrne erzählt. Bei einem ersten Rundgang durch die Fabrik blieb der japanische Berater ein paar Schritte vor dem Werk stehen, schickte alle zurück in den Besprechungsraum und schrieb auf eine weiße Tafel: "Hier ist alles schlecht". Dann fragte er: "Sind Sie bereit, das zu ändern?". Der Stopp-Modus kann manchmal auch auf das Verhalten eines Managers angewendet werden. So konfrontierte ich einmal einen Geschäftsinhaber (während einer Pause), der gerade seine Mitarbeiter für ihre Unfähigkeit, Ergebnisse zu erzielen, gescholten hatte. Ich sagte: "Wenn Sie wollen, dass sie besser werden, zeigen Sie Respekt und stellen Sie gute Fragen." Der Eigentümer änderte sein Verhalten, zumindest während dieser Veranstaltung. (Beachten Sie, dass eine Abwandlung von "Stopp" auch "Pause" sein kann, d. h. eine Verlangsamung in der Eile, zu einer Lösung oder Handlung zu gelangen).
Der zweite Modus des Sensei besteht darin, sensibel zu sein und Dinge zu sehen, die die Mitarbeiter nicht bemerken oder für selbstverständlich halten, ohne sofort zu versuchen, sie zu ändern (einige dieser Beobachtungen können später ins Spiel kommen). Die Mitarbeiter arbeiten oft so lange in einem Unternehmen, dass sie die Verschwendung nicht mehr sehen, Abweichungen nicht mehr bemerken oder gar Fragen stellen. Dies ist ein universeller Modus, der für jede Phase eines kontinuierlichen Verbesserungsprojekts geeignet ist. Eine regelbasierte Methode zur Umsetzung dieses Modus ist die berühmte Übung des Sensei Taiichi Ohno "Im Kreis stehen". Indem man minuten- oder stundenlang stillsteht und einfach nur beobachtet, verlangsamt sich der Geist, nimmt mehr wahr, führt die Logik der Schritte zusammen und sieht und stellt mit der Zeit Fragen, die ein Problem identifizieren oder eine Verschwendung im Prozess klären können. Das bedeutet, eine bewusste Haltung an der Gemba einzunehmen und mit Fragen zu führen. Ziel ist es, bei anderen einen Kaizen-Gedanken zu entwickeln, d. h. Achtsamkeit gepaart mit Kreativität. Der Autor Masaaki Imai pflegte zu sagen: "Kaizen ist wie die Masern; man bekommt sie durch persönlichen Kontakt". Wenn eine informelle Führungskraft den Kaizen-Gedanken vorlebt, werden sich andere anschließen und ihn selbst weiter anwenden. Nach einer Kaizen-Veranstaltung baute beispielsweise ein Mitarbeiter aus einer benachbarten Produktionslinie eigenhändig ein Metallregal neben seiner Linie auf, damit seine Qualitätskontrollwerkzeuge eine visuelle Erinnerung und einsatzbereit waren.
Die dritte Art von Sensei besteht darin, den Status quo und die Arbeitsmodelle mit Fragen, Daten oder Wissen aus der direkten Erfahrung der Arbeitnehmer in ihrem eigenen Arbeitsprozess bewusst in Frage zu stellen. Die Herausforderung kann zu besseren technischen Methoden, Innovationen im Produktdesign, zur Synchronisierung der Produktions- oder Projektarbeit durch Aktualisierungen und zur Beseitigung von "Lücken" bei den Ergebnissen, der Planung oder den Informationen führen. In diesem Modus können die Mitarbeiter angewiesen werden, Analyseinstrumente wie die Analyse der Aufgabenzykluszeit, Kanban-Systeme, soziale Instrumente wie Obeya-Meetings und Wertstrom-Mapping-Veranstaltungen oder die Coaching-Kata zu nutzen und regelmäßig über Fortschritte und Hindernisse zu reflektieren, alles mit dem Ziel, den Kaizen-Geist zu wecken.
Die vierte Aufgabe des Sensei besteht darin, die Kreativität zu fördern und die Arbeitsmodelle und Gewohnheiten der Mitarbeiter in Frage zu stellen. Dazu gehören Visionen, das Infragestellen von Annahmen über das, was möglich ist, und das Infragestellen von Arbeitsmodellen und Gewohnheiten der Mitarbeiter. Ziel ist es, vor allem bei den Führungskräften einen Schock auszulösen und sie dazu zu bringen, "über den Tellerrand" zu schauen. Bei Veranstaltungen zur Prozessverbesserung fordere ich beispielsweise häufig Manager und Teams auf, sowohl eine "bessere" als auch eine "radikale" Prozessumgestaltung vorzuschlagen. Ich lasse sie dann das Beste aus beiden kombinieren, Quick Wins umsetzen und die Erlaubnis der Vorgesetzten einholen, um Experimente für größere Veränderungen zu starten.
Der fünfte Modus von Sensei ist die größte Herausforderung und macht am meisten Spaß, zumindest für mich. Es geht darum, sich auf ein wenig verstandenes Problem mit vielen Unbekannten einzulassen, ein Ereignis für das Risiko des Scheiterns zu öffnen und sich auf die Entdeckung der Synchronizität zu verlassen. Dazu habe ich gelernt, präsent zu bleiben und mit den Menschen in einen Fluss zu kommen, auch wenn Probleme und Konflikte auftreten. Ein Lehrer hat eine Vorbildfunktion, wenn er auf diese neue Art und Weise führt, d. h. darauf vertraut, dass sich das kollektive Bewusstsein durchsetzen wird, wie es normalerweise der Fall ist. Aber, wie man im Schauspielunterricht sagt, man muss sich engagieren! Vorbilder können andere dazu ermutigen, das Gleiche zu tun, und das Ergebnis kann eine Synchronizität der Gedanken sein, die mit einer überraschenden Lösung oder einer Reihe neuer Schritte endet - Dinge, die niemand vorher voraussehen konnte. Die Entdeckungserfahrung weckt das Kaizen-Denken bei allen Beteiligten.
"Welchen Wert hat es, die fünf Wege der Sensei zu erkennen? Wenn wir sie lernen, werden wir nicht selbst zu Sensei, sondern verändern die Führung."
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