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FALLSTUDIE - Die Geschichte des norwegischen Möbelherstellers Haugstad Møbel, dem es dank Lean Thinking gelang, seine Kultur zu verändern und das Potenzial für nachhaltiges Wachstum zu nutzen.
Wortlaut: Eivind Reke
Im Jahr 2016 war Haugstad Møbel ein kleiner Hersteller von Holzmöbeln. Als ich die Fabrik betrat, hatte sich in den letzten 30 Jahren nicht viel verändert. Das Unternehmen war vor 70 Jahren gegründet worden. Damals sahen die Eigentümer Potenzial in den von ihnen hergestellten Produkten und beschlossen bald, die Fabrik in neue Räumlichkeiten zu verlegen. Ein neues Fabrikgebäude wurde gebaut und 1963 eingeweiht, und bis 1989 wurde in moderne Bearbeitungsmaschinen investiert. Danach wurde es ruhiger, und der Umsatz blieb 30 Jahre lang mehr oder weniger gleich.
In dem Unternehmen herrschte schon immer eine "Monozukuri-Kultur". So sehr, dass man von Steinar Gulaker, als er 2015 das Amt des CEO übernahm, erwartete, dass er sich eine Maschine aussucht und selbst mit der Produktion beginnt. Aber monozukuri ohne hitozukuri - die Leidenschaft, Menschen zu schaffen - lässt ein Unternehmen stagnieren. Und Steinar wusste, dass Haugstad sich weiterentwickeln musste. Seine Mission war es, auf der Leidenschaft für die Herstellung von Dingen aufzubauen, eine Leidenschaft für die Entwicklung von Menschen zu entwickeln und eine Kultur der "Kotozukuri" zu schaffen - die Leidenschaft dafür, Dinge geschehen zu lassen. Und es geschahen Dinge.
2017 begann Haugstad Møbel mit dem ersten von drei Forschungsprojekten mit SINTEF Manufacturing, die vom norwegischen Forschungsrat finanziert wurden. Das erste Projekt untersuchte die Möglichkeit, digitale Technologie in alte Produktionsanlagen zu integrieren. Es bot Steinar die Möglichkeit, modernisierte Fabriken in ganz Europa zu untersuchen, die ähnliche Produkte wie Haugstad herstellten. Was er sah, machte ihm klar, dass es nicht die Löhne waren, die norwegische Unternehmen daran hinderten, wettbewerbsfähig zu sein. Haugstad lag Jahrzehnte hinter den besten Unternehmen in Europa zurück, wenn es darum ging, sowohl moderne Produktionstechnologie als auch die Grundsätze der schlanken Produktion anzuwenden.
Haugstad verfügte über eine alte, manuelle Produktionszelle, in der Laminat auf die Holzplatten geklebt und gepresst wurde, die später zu Teilen für das Endprodukt zugeschnitten wurden. Die Zelle bestand aus vier Maschinen, und es waren vier Mitarbeiter erforderlich, um 100 Platten pro Tag zu produzieren. Angesichts des schweren Hebens hatten viele Bediener mit ihrer körperlichen Gesundheit zu kämpfen. Als Steinar vorschlug, diese Anlage als Beispiel dafür zu verwenden, wie sowohl die Produktivität als auch die Produktionsbedingungen verbessert werden könnten, war das Team nicht sehr begeistert. Aber als die neue Anlage einmal in Betrieb war, wollte niemand mehr zur alten Arbeitsweise zurückkehren.
Die neue Anlage war vollständig automatisiert, wobei alle Prozesse nahtlos in einem einzigen Fluss miteinander verbunden waren, so dass keine schweren Hebevorgänge mehr erforderlich waren. Jetzt konnte ein Bediener die gesamte Anlage bedienen und 110 Bögen pro Stunde produzieren. Trotz anfänglicher Skepsis gegenüber diesem neuen und modernen Produktionsansatz vollzog sich ein Wandel. Und das war erst der Anfang.
Die Besuche bei europäischen Wettbewerbern waren für die leitenden Angestellten von Haugstad eine Offenbarung. Bei der Besichtigung moderner Fabriken, die mit modernen Produktionssystemen ausgestattet sind, die sowohl für den Produktionsfluss als auch für die Flexibilität ausgelegt sind, wurde ihnen klar, dass ihre veraltete Ausrüstung, die jahrelang schlecht gewartet worden war, ihnen kaum eine Chance auf Fortschritt bot. Das Ideal von lean besteht natürlich darin, mit dem, was man hat, zu beginnen, es zum Laufen zu bringen und dafür zu sorgen, dass es fließt, indem man Probleme löst. Aber, wie die Sensei-Geschichte sagt: "TPS gut. Manchmal: flexibel sein." Und in Haugstads Fall war der größte Teil der alten Ausrüstung nicht mehr zu reparieren und erforderte Investitionen.
Glücklicherweise sahen die Eigentümer und ihre Bank in Haugstad eine Chance. Es gab leidenschaftliche Menschen, denen ihre Arbeit und das Unternehmen wirklich am Herzen lagen. Daher wurde die notwendige Investition in moderne, digital integrierte Produktionsanlagen für das Wachstum des Unternehmens genehmigt. Haugstad entdeckte bald, dass brandneue Lösungen auch brandneue Probleme mit sich bringen, und der Weg von der Planung der neuen Produktionslinien bis zu ihrer Inbetriebnahme erwies sich als lang und mühsam.
Zunächst schlug Covid zu, und die Lieferzeiten für viele der Maschinen wurden plötzlich viel länger als ursprünglich erwartet. Der erste Testlauf sollte im Oktober 2020 stattfinden, aber es dauerte weitere acht Monate, um genügend Produktionsausrüstung nach Norwegen zu liefern und sie für die Tests bereitzustellen. Ende 2022 war nur eine der drei neuen Produktionslinien voll einsatzfähig, und es würde noch einige Monate dauern, bis die beiden anderen in Betrieb genommen werden konnten. Haugstad wartet immer noch auf eine der neuen Maschinen, aber der Hersteller hat ihnen eine ähnliche Maschine kostenlos zur Verfügung gestellt. Schließlich wurden die neuen Produktionslinien im Sommer 2023 in Betrieb genommen, drei Jahre nach dem geplanten ersten Testlauf. Während der Implementierung der neuen Anlagen stellte Haugstad fest, dass neue Dinge alte Gewohnheiten nicht ändern und dass neue Anlagenkapazitäten nutzlos sind, wenn man nicht auch die Menschen, den Markt und die interne Logistik und den Vertrieb weiterentwickelt.
Im Herbst 2021 lud Steinar lean sensei Michael Ballé ein, die Fabrik während seiner Reise durch Norwegen zu besuchen. Ich hatte Steinar und Olav (seinen Produktionsplaner) zuvor mit der Bemerkung geneckt, dass sie für zwei Männer, die behaupteten, nicht gerne Sachen auf Paletten zu packen, tatsächlich eine Menge Sachen und Paletten herumliegen hatten. Nach dem Gemba-Rundgang fragte Steinar Michael nach seiner Meinung zu den neuen Produktionsanlagen, aber Michael war nicht wirklich interessiert. Die Aufgabe des Sensei ist es, den Geschäftsführern zu helfen, ihre wirklichen Probleme zu finden und anzugehen, und Michael stellte fest, dass die Hauptsorge nicht den neuen Produktionsanlagen galt, sondern der Logistik - etwas, das Steinar angehen musste.
Als ersten Schritt schlug Michael Steinar vor, die Logistik vollständig von der Produktion zu trennen, um das Chaos zu beseitigen. Während des Besuchs waren Teile und Paletten überall verstreut, wobei die vorherrschende Einstellung lautete: "Wenn du einen freien Platz findest, legst du ihn dorthin". Das Ergebnis war eine unorganisierte Fabrik, in der die Mitarbeiter ständig hin und her liefen, um Teile zu finden.
Auf Michaels Rat hin ergriff Steinar sofort Maßnahmen, um Logistik und Produktion zu trennen. Die Begehung fand an einem Dienstag statt, und bis zum Wochenende hatten Steinar und einige andere alle Teile in einen bestimmten Bereich gebracht, der als interne Logistikabteilung der Fabrik dienen sollte. Während dieses Prozesses verlegten sie auch die manuellen Montagestationen in die neue Fabrik und schufen einen Montagebereich zwischen der Produktionslinie und dem Vertriebsbereich. Steinar organisierte die Fabrik in drei getrennte Funktionen um: Logistik, Produktion und Vertrieb, mit klar definierten Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden. Dieser Umzug war nur der Anfang einer Reise, die es Haugstad ermöglichte, das volle Potenzial seiner Investitionen auszuschöpfen.
Steinar war bereits dabei, lean Prozesse zu entwickeln, Abläufe zu schaffen und 5S einzuführen, aber der Durchbruch kam erst nach dem Besuch des Sensei. Als Steinar seine Reise mit Haugstad begann, basierte sein strategischer Rahmen auf der traditionellen 4D-Methode: Definieren, Entscheiden, Antreiben, Handeln. Nachdem er jedoch mit zwei verschiedenen lean sensei gearbeitet hatte, wurde ihm klar, dass er seinen Ansatz ändern musste. Die getätigten Investitionen waren notwendig und intelligent, aber es war eine andere Strategie erforderlich, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der 4F-Rahmen der Strategie lean bot Steinar einen perfekten Denkrahmen, um voranzukommen, der darauf beruht, Herausforderungen anzunehmen und sich zu Veränderungen zu verpflichten, indem jeder im Unternehmen in die Schaffung neuer Arbeitsweisen einbezogen wird.
Für Steinar und Haugstad wurde das Toyota-Produktionssystem zum Bezugsrahmen und diente als Bildungssystem für die gleichzeitige Entwicklung von Menschen und Prozessen. Bei einem "Gemba Walk" nach dem anderen sprachen Steinar und sein Sensei mit Bedienern und Teamleitern, wiesen auf Bereiche hin, in denen der Prozess nicht richtig funktionierte, und gaben den Mitarbeitern an der Front Werkzeuge zur Problemlösung an die Hand, damit sie ihre eigenen Lösungen finden konnten. Mit den Fortschritten und der Lösung von Problemen legten sie die Messlatte höher und höher.
In der CNC-Werkstatt, einer der beiden verbleibenden Produktionszellen, die nicht direkt mit den Hauptproduktionslinien verbunden sind, kämpfte das Team mit einem dreiwöchigen Auftragsrückstand und sah keine Lösung für dieses Problem. Die Umsätze stiegen, so dass eine Verringerung der Belastung der Zelle keine Option darstellte. Zuvor hatte eine wichtige Diskussion im Tagesmanagement Obeya Olav, den Produktionsplaner, davon überzeugt, von der wöchentlichen auf die tägliche Planung der Küchen umzustellen. Der Effekt war außerordentlich, denn er half allen am Produktionsprozess Beteiligten, bei jedem Schritt bessere Entscheidungen zu treffen und eine Unteroptimierung der eigenen Prozesse zu vermeiden.
Während die Ergebnisse dieser Veränderung diskutiert und gefeiert wurden, sagte der Sensei, dass das Ziel ein stündlicher Zeitplan sein sollte, was darauf hindeutete, dass noch ein langer Weg vor uns lag. Letztendlich wurde dies der Schlüssel, der die CNC-Werkstatt aufschloss. Nach einer Diskussion mit dem CNC-Team legten Olav, Steinar und das Team ein stündliches Produktionsziel fest und schafften es allmählich (zunächst langsam und dann schnell), den Rückstand aufzuholen.
Mit der Erhöhung der Kapazität von 2.000 Teilen pro Woche auf 2.300 Teile pro Tag hat sich auch die Zahl der ausgelieferten Aufträge verfünffacht. Auch hier erwies sich die genauere Visualisierung des Informationsflusses als nützlich, um dem Vertriebsteam dabei zu helfen, einen Weg zu finden, den Anstieg der Aufträge zu bewältigen, ohne große Mengen an Lagerbeständen anzuhäufen. Derselbe Ansatz half dem Montageteam, sich mit dem nachgelagerten Kunden abzustimmen, was zu einer besseren Gesamtabstimmung und Koordination im gesamten Werk beitrug.
Wie alle lean Umstrukturierungen war auch Haugstads Reise voller Höhen und Tiefen. Eine wichtige Erkenntnis des CEO von Aramis Auto Lean , Nicolas Chartier, ist, dass der erste Schritt jeder lean Umstellung darin besteht, das Team zu verbessern. Es geht darum, den Menschen die richtige Art von Aufgabe zu geben, diejenigen zu identifizieren, die sich für Kaizen begeistern, hochqualifizierte Teamleiter zu entwickeln und diejenigen zu versetzen, die nicht das Zeug dazu haben, in einer Organisation zu arbeiten, die sich selbst verändern will. Diese Herausforderung wurde Steinar mit der Zeit klar. Gemeinsam mit seinem Sensei investierte er in Menschen, von denen er glaubte, dass sie über die notwendigen Qualitäten verfügten, aber meistens wurden sie enttäuscht.
Die Rolle des Produktionsleiters erwies sich als besonders schwierig, da die alte Vorstellung, jeden Produktionsschritt zu optimieren, indem man jedem Anweisungen erteilt und versucht, das Ergebnis zu kontrollieren, tief verwurzelt war. Nach mehreren gescheiterten Versuchen fand Steinar schließlich in Olav, dem Produktionsplaner, die richtige Person. Die Entwicklung eines strategischen Themas für die Suche nach dem richtigen Job für die verschiedenen Mitarbeiter bei Haugstad erwies sich als Mittel, um Rückfälle zu verhindern und Pushbacks entgegenzuwirken, und Steinar schien ein Händchen dafür zu haben. Ein ehemaliger CNC-Bediener, der anfangs nicht an die Idee glaubte, dass der nächste Prozess der Kunde ist, ist jetzt ein hervorragender Programmierer.
Es kommt nicht oft vor, dass ein Produktionsunternehmen von der Größe von Haugstad Møbel so viel in die Zukunft investiert. Neben vier Mitarbeitern, die Vollzeit an der Digitalisierung arbeiten, sind zwei Produktdesigner für die Entwicklung der nächsten Generation nachhaltiger Möbel verantwortlich. Doch Haugstad konzentriert sich nicht nur auf die Zukunft der eigenen Produkte und Prozesse. Nur 20 Autominuten vom Hauptwerk entfernt wurde ein Circular HUB eingerichtet - eine Lernfabrik, in der Kinder im Alter von 14 bis 15 Jahren etwas über die Kreislaufwirtschaft lernen können, indem sie ihre eigenen Start-ups, Produkte und Kreislaufgeschäftsmodelle entwickeln. Das Circular HUB ist nicht nur eine Lernfabrik, sondern auch eine Einrichtung für den Wiederverkauf, die Aufarbeitung und die Wiederverwendung, in der alte Produkte, die zum Teil unbenutzt und noch originalverpackt sind, ein neues Leben erhalten.
Für die Praktiker von lean ist dies die Zukunft. Es reicht nicht mehr aus, das lineare Geschäftsmodell zu verbessern. Um die Umweltkrise zu bewältigen, müssen wir unsere kollektiven lean Fähigkeiten nutzen, um neue und innovative zirkuläre Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu verbessern. Das bedeutet, dass wir den 4F-Rahmen von lean als Alternative zum traditionellen 4D-Rahmen nutzen müssen, der eher fordert und unterstützt als anweist und kontrolliert. Durch Yokoten, unseren charakteristischen Ansatz zum Wissensaustausch und Lernen, haben wir die einzigartige Möglichkeit und Verantwortung, zu einer nachhaltigen Zukunft beizutragen, sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene. Lassen wir uns von Unternehmen wie Haugstad Møbel dazu inspirieren, den Wandel zu vollziehen, den wir uns für die Welt wünschen.
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