Als es darum ging, ein neues Produktionsverfahren für ein neues Produkt zu entwickeln, nutzte dieses niederländische Unternehmen die Tools und Verfahren von Lean . Und die Ergebnisse waren beeindruckend.

Wortlaut: Frank van Velzen, Trainer und leitender Berater, Lean Management Institute

Die Einführung eines neuen Produkts in Ihrem Produktionsplan kann ein schwieriges Unterfangen sein. Vor allem, wenn es sich um ein komplexes Produkt handelt und noch keine Produktionslinie oder kein Verfahren vorhanden ist, das für die Herstellung des neuen Produkts geeignet ist. In dieser Situation befand sich Vezet kürzlich. Royal Vezet ist ein 108 Jahre altes Familienunternehmen, das in den Niederlanden auf Lebensmittelprodukte spezialisiert ist. Einer seiner Kunden, die Supermarktkette Albert Heijn, wollte ein neues Produkt namens Culii einführen. Culii ist eine Box mit Zutaten für eine Vorspeise, ein Hauptgericht oder ein Dessert, die in 10 Minuten zubereitet und von zwei Personen gegessen werden können.

Aufgrund der großen Anzahl von Zutaten in der Schachtel war Culii das komplexeste Produkt, das Vezet bisher zusammenstellen musste. Vezet beschloss, die Produktion von Culii in einer kleinen Fabrik in Purmerend aufzubauen, einer von insgesamt sieben Fabriken mit 72 Produktionslinien in den Niederlanden. Die Wahl fiel auf das Werk in Purmerend, weil das Team dort über das nötige Fachwissen und den entsprechenden Maschinenpark verfügte. Dennoch war die Herausforderung groß: Mit Culii sollte das erwartete Produktionsvolumen des Werks in Purmerend um 250 % gesteigert werden, und zwar ohne zusätzliche Investitionen (in Maschinen oder mehr Fabrikfläche).

Der Ausgangspunkt für diesen völlig neu gestalteten Produktionsprozess war, dass dieser nach dem Konzept von Lean erfolgen sollte. Vezet bat daher das Lean Management Institute um Hilfe. Vezet hatte bereits zweieinhalb Jahre mit uns zusammengearbeitet.

Entwurf eines neuen Produktionsverfahrens

Von Anfang an war geplant, die Mahlzeitenboxen auf einem Fließband zu produzieren und sie mit Komponenten (Zutaten) aus drei Unter-Fließbändern zu versorgen. Für jede Culii-Box gibt es eine Vielzahl von Vorspeisen (4 Sorten), Hauptgerichten (4 Sorten) und Desserts (2 Sorten), die auf unterschiedliche Weise kombiniert werden können. Hinzu kommt, dass die große Anzahl an Zutaten und deren Vielfalt den ohnehin schon komplizierten Zusammenstellungsprozess nicht gerade erleichtert. All diese Variationen konnten leicht zu langen Umstellungszeiten führen, was die Arbeit mit kleinen Chargen und dem geringen verfügbaren Platz kostspielig machte.

Der erste Schritt des Teams bestand darin, alle Zutaten und ihre Zubereitungen nach ihrer Komplexität zu kategorisieren. Daraus ergab sich eine Einteilung in drei Stufen: leicht (wie ein abgepackter Käseriegel, der einfach in die Culii-Box gelegt werden kann), mittel (wie jedes Produkt, das abgewogen werden muss) und schwierig (Produkte, die gekocht werden müssen).

Reduzierung der Komplexität und Arbeiten im Fluss

Sobald ein gemeinsames Verständnis der Komplexität geschaffen war, wurde nach Möglichkeiten gesucht, die Komplexität zu reduzieren und gleichzeitig die Arbeit gleichmäßig auf die Linien zu verteilen. Dies würde den Prozess überschaubarer und berechenbarer machen. Ziel war es, den Komplexitätsgrad an verschiedenen Stellen der Linie gleich zu halten. Zur Optimierung des Prozesses wurde die ECRS-Methode (Eliminate-Combine-Rearrange-Simplify) angewandt und zunächst die Menge der benötigten Ressourcen in Form von Personal, Maschinen und Quadratmetern festgelegt. Es wurde eine Verzweigungszeit für den gesamten Produktionsprozess festgelegt und bestimmt, dass alle 8,4 Sekunden ein Culii-Karton aus der Linie kommen und alle 30 Minuten eine Palette gefüllt werden sollte.

Das Ziel des Teams war es, jeden Quadratmeter in der Fabrik optimal zu nutzen, was genau eine der Stärken von Lean ist. Um dies zu ermöglichen, war die größte Änderung die Umstellung von Batch-and-Queue auf kleine Lose, bei denen die Arbeit im Fluss erfolgt. Vor der Einrichtung dieses Lean Experiments erfolgte die Produktion in drei Schritten mit einer Vorlaufzeit von drei Tagen, was natürlich zu einer Menge unfertiger Arbeit und großen Lagerbeständen führte. Mit der Einführung von Culii war dies keine Option mehr, da das Team den Platz brauchte, um die vom Kunden geforderten großen Mengen zu produzieren.

Mit dem Ziel eines reibungslosen Ablaufs ging das Team zu kleinen Chargen über und begann mit der Produktion am selben Tag (d. h. nicht mehr drei Tage im Voraus), und sie begannen mehrmals täglich. Dabei wurden die Culii-Schachteln hergestellt und für die Auslieferung vorbereitet, wobei die Arbeit in 45-Minuten-Zeitblöcken (acht pro Tag) organisiert wurde und jedes Mal kleine Mengen an Rohstoffen und Zutaten in die Linie eingespeist wurden. Während dieser 45 Minuten erledigte jeder am Prozess beteiligte Bereich seinen Teil (z. B. die Zubereitung von Hähnchen) und leitete seinen Output an die Hauptlinie zur Montage weiter. Für einen reibungslosen Ablauf sorgte die Einführung von Arbeitsanweisungen, die eine Standardisierung ermöglichten, sowie die Neuordnung von Werkzeugen und Rohstoffen, um sicherzustellen, dass sie den Arbeitern zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge zur Verfügung standen.

Um das neue System zu entwickeln, wurde die Arbeit als Ganzes aufgeschlüsselt und gründlich analysiert (wobei das Buch Kaizen Express mit seinen detaillierten Anweisungen eine große Hilfe war). Die Stückliste wurde studiert, um zu verstehen, was jeder Auftrag in Bezug auf die Quadratmeterzahl, die verwendeten Rohstoffe und die Zutaten bedeutete und wie viele Mitarbeiter für die Bearbeitung des Auftrags erforderlich waren. Auf diese Weise erfuhr jedes Team genau, was zu tun war, um das Ergebnis zu erreichen, und jeder Teil des Teams, was er zur Produktionslinie beitragen musste und was er brauchte, um die Arbeit zu erledigen. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter mit Unterstützung der Team- und Schichtleiter sowie der Leiter der Geschäftsbereiche hat letztlich den Ausschlag gegeben. Das Layout der Fabrik wurde ebenfalls geändert, wobei Spaghetti-Diagramme verwendet wurden, um zu verstehen, wie sich die Arbeiter durch die Fabrik bewegten, und um ihre Bewegungen zu minimieren.

All diese Arbeiten dienten der Vorbereitung eines Tests, bei dem die Fähigkeiten des Systems, an dem insgesamt fünf Personen beteiligt waren, anhand der drei Komplexitätsszenarien geprüft werden sollten. Das Team wollte wissen, ob es in der Lage war, die Aufträge innerhalb der vorgegebenen Zeit auszuliefern, und wie viele Mitarbeiter es dazu benötigte. Der Plan für den Test wurde erstellt, aber wie üblich klaffen Theorie und Realität oft weit auseinander. Daher wurden nach dem ersten Test (und den folgenden) Anpassungen auf der Grundlage der Beobachtungen des Teams und der gewonnenen Erkenntnisse vorgenommen. Dies ist die Art von iterativem Ansatz, der Lean so stark für Veränderungen macht.

Zu Beginn des Pilotprojekts lieferte Vezet die Culii-Boxen nur an einige wenige Albert Heijn-Supermärkte und produzierte 2.500 Boxen pro Tag. Zwei Wochen später kündigten die Kunden-Supermärkte an, dass sie während der gesamten Osterwoche 20.000 Boxen pro Tag benötigen würden.

Das Team dachte, dass es nicht möglich sei, aber letztendlich konnte Vezet die vom Kunden geforderten Mengen jeden Tag liefern - sowohl während der Osterspitze als auch an normalen Tagen. Dies war die erste Produkteinführung von Vezet ohne jegliche Unterbrechung. Dies beweist die Stabilität des Prozesses, den das Team zusammen mit dem Lean Management Institute entwickelt hat. Der KPI, der vielleicht mehr als jeder andere die Solidität des neuen Prozesses beweist, ist die Anzahl der Artikel, die jeder Mitarbeiter in einer Stunde herstellt: zu Beginn des Projekts waren es 15, jetzt sind es 36 (bis Ende des Jahres sollen es 40 pro Stunde sein).

Lehren aus der Einführung neuer Produkte

Das wichtigste Ergebnis ist jedoch, dass Vezet jetzt das Wissen seiner Mitarbeiter voll ausschöpft. Die Lektionen, die das Team gelernt hat, werden nun bei jeder neuen Produkteinführung innerhalb des Unternehmens genutzt, wodurch sie besser auf zukünftige Situationen vorbereitet sind.

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