Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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Eine Lean-Kultur zu entwickeln bedeutet, jeden Lean-Denker zu fördern und ihm zu helfen, sein volles Potenzial auszuschöpfen. So macht es die Aramis-Gruppe.
Was ist Ihre nächste Aufgabe? Wen sehen Sie in Ihrer derzeitigen Rolle? Was würden Sie tun, wenn Ihre nächste Rolle nicht funktionieren würde? Wie oft stellen Sie sich diese Fragen? Oder stellt Ihr Unternehmen diese Fragen an Sie? Wir sagen immer, dass Lean-Leistung auf der Entwicklung der Mitarbeiter beruht, aber zuerst müssen wir uns überlegen, was Personalentwicklung wirklich bedeutet. Zweifellos gibt es in jedem Unternehmen einige wenige Menschen, die in einer Expertenrolle bleiben und ihre Fähigkeiten bis ins Unendliche perfektionieren wollen - Toyota nennt sie Takumi, Expert Practitioners -, aber die meisten wollen sich weiterentwickeln und neue und andere Rollen übernehmen sowie ihre Karriere fortsetzen, mehr Verantwortung übernehmen und größere Erfolge erzielen.
Ein traditionelles Unternehmen ist ein System der darwinistischen Auslese für die Ehrgeizigsten und Aggressivsten, selten für die Klügsten. Die Leute bekommen ihren nächsten Job, weil sie darum bitten, sich dafür einsetzen und alles tun, was nötig ist, um ihn zu bekommen. Gelegentlich klopft man ihnen aufgrund ihrer Ergebnisse auf die Schulter, wenn sie befördert werden, oft wenn eine Führungskraft wechselt. Wir müssen jedoch zugeben, dass das höhere Management sehr schlecht darin ist, forsches Selbstbewusstsein von Kompetenz zu unterscheiden. In unserem Unternehmen stellen wir zum Beispiel fest, dass das obere Management immer noch auf mittlere Führungskräfte mit einer "Beweis"-Mentalität setzt (die die Ergebnisse ihrer Teams demonstrieren), statt auf "Verbesserung" (die nach Möglichkeiten suchen, die Arbeit besser zu machen, auch wenn es unbequem ist, und die Teammitglieder zu entwickeln). Manager, die "beweisen", beweisen ständig, was oft funktioniert, während Manager, die "verbessern", ständig überlegen und experimentieren, was sie viel weniger selbstbewusst erscheinen lässt.
Infolgedessen besteht ein Führungsteam oft aus 4D-Managern (Define-Decide-Drive-Deal) und zu wenig 4F-Führungskräften (Find-Face-Frame-Form). Dies führt dazu, dass das gesamte Unternehmen nach funktionalen Entscheidungen, kurzfristiger Optimierung und radikalen finanziellen Perspektiven strebt. Eine kurze Erläuterung von 4D- und 4F-Führung:
4D: Die Führungskraft definiert die Situation in ihrem Kopf auf der Grundlage von Berichten und ihrem Verständnis, entscheidet sich für die beste Option, treibt die Entscheidung in ihren Reihen voran, bittet die mittleren Führungskräfte, sie ungeachtet des Widerstands (den sie "Widerstand gegen Veränderungen" nennt) umzusetzen, und befasst sich dann mit den unvermeidlichen unerwarteten Folgen und negativen Auswirkungen. Diese Denkweise basiert auf der Illusion von Wissen ("Ich verstehe alles") und der Anwendung von Macht ("Ich habe die Autorität, dies durchzusetzen") und ist typisch für Menschen, die im Allgemeinen lieber Recht haben als erfolgreich zu sein. Wenn sie scheitern, sogar sichtbar, kann man sie immer noch behaupten hören, dass sie Recht hatten und dass unvorhergesehene Umstände - diese lästigen unbekannten Unbekannten - die brillante Strategie zunichte gemacht haben.
4F: Die Führungskraft geht zum Arbeitsplatz, um die Probleme zu finden, mit denen die Menschen konfrontiert sind, und bestätigt ihr Verständnis, indem sie sich die Teams am Arbeitsplatz ansieht, beobachtet und mit ihnen spricht. Sie stellen sich dann dem Teil des Problems, den niemand sehen will, weil niemand weiß, wie man ihn lösen kann, und beginnen zu lernen, was sie lernen müssen, um erfolgreich zu sein. Die Führungskraft und ihr Team formulieren das Problem dann so, dass es jeder verstehen kann: "Das ist die Herausforderung, die wir haben, und das ist die Art der Lösung, die wir suchen". Als Toyota zum Beispiel sein australisches Werk schließen musste, weil alle anderen Autohersteller weggezogen waren, formulierte das Unternehmen die Herausforderung als "letztes Auto, bestes Auto". Und als das Unternehmen mit der schrecklichen Überschwemmung in Durban, Südafrika, zu kämpfen hatte, bei der das gesamte Werk mit anderthalb Meter hohem Schlamm bedeckt war, wurde das Wiederaufbauprojekt als "besser als zuvor" bezeichnet. Auf diese Weise kann das Führungsteam aus den Beiträgen jedes Einzelnen zu einem gemeinsamen Projekt kollektive Lösungen entwickeln und aus individuellem Lernen und Zusammenarbeit kollektive Intelligenz schaffen - Respekt und Teamwork.
Unserer Erfahrung nach sind Führungsteams, die sich aus Funktionsleitern zusammensetzen, die das 4F-Denken beherrschen, anderen radikal überlegen, wie wir in Raise the Bar beschrieben haben. Es bleibt die Frage: Wie werden diese Führungskräfte entwickelt und ausgewählt? Ein immer wiederkehrendes Problem, auf das wir gestoßen sind, ist, dass externe Mitarbeiter - oft selbst sehr erfolgreiche Führungskräfte - so sehr in der "Beweis"-Mentalität und dem 4D-Denken verhaftet sind, dass sie Ideen haben und sie anderen aufzwingen, dass sie Schwierigkeiten haben, die "Verbesserungs"-Mentalität des 4F-Denkens und den Aufbau kollektiver Lösungen zur kontinuierlichen Verbesserung zu übernehmen.
Zusammenfassend kann man sagen, dass die Umwandlung von Lean aus vier Hauptschritten besteht:
Bei der Aramis-Gruppe kaufen wir zum Beispiel Gebrauchtwagen, die wir aufarbeiten und mit einer Qualitätsgarantie an die Kunden weiterverkaufen. Es ist leicht zu denken, dass es für einen Kunden umso einfacher ist, das gewünschte Auto zu finden, je größer unser Bestand an ausgestellten Fahrzeugen ist, und je günstiger das Angebot ist. Wenn wir so denken, sollten wir so viele Autos wie möglich kaufen, sie aufarbeiten und sie dann auf unserer Website (und in den unendlichen Regalen unserer Geschäfte) zum Kauf anbieten. Das stellt sich als völlig falsch heraus. Die Kunden sind in der Tat ziemlich spezifisch, was ihre Wünsche angeht, und es überrascht nicht, dass sie im Allgemeinen alle dasselbe Angebot suchen. Infolgedessen verliert ein Auto mit jedem Tag, an dem es im Lager steht, an Marktwert. Der Trick unseres Unternehmens besteht darin, die Autos zu erkennen, die die Leute kaufen werden, und die Bestände so niedrig wie möglich zu halten, um sie schnell umzuschlagen. Wenn das Auto nicht in den ersten zwei Wochen verkauft wird, bleibt es wahrscheinlich für immer stehen und muss so stark reduziert werden, dass wir bei diesem Geschäft unser letztes Hemd verlieren.
Die Lagerhaltung ist eine offensichtliche Verschwendung in unserem Geschäft, aber glücklicherweise erkennen viele unserer Konkurrenten dies nicht und sind sogar stolz auf die Größe ihrer Lagerbestände. Es ist jedoch viel schwieriger, die falschen Vorstellungen aufzudecken, die zu großen Lagerbeständen führen, vor allem, weil alles auf einige Kaufentscheidungen zurückzuführen ist. Innerhalb des Unternehmens gibt es Menschen mit unterschiedlichen Meinungen: "Dieses Geschäft ist so gut, was macht es da schon, wenn es Lagerbestände schafft?" oder "dieses Geschäft muss unglaublich gut sein, wenn man bedenkt, wie viele Aktien es wahrscheinlich schafft". Diese beiden ähnlichen, aber sehr unterschiedlichen Ansichten haben enorme Auswirkungen auf den Gesamterfolg des Unternehmens, was bedeutet, dass diese mentalen Modelle an die Oberfläche gebracht und einzeln mit den mittleren Führungskräften diskutiert werden müssen.
Dies ist nur ein Beispiel, und wir haben noch viele weitere: Qualität an erster Stelle, gute Behandlung der Mitarbeiter, kein Mikromanagement - es gibt viele falsche Vorstellungen, von denen wir wissen, dass sie zu Verschwendung führen, an die sich die Menschen aber krampfhaft klammern können. Wir haben den "Change your mind"-Zyklus wie folgt formuliert:
Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass dieser Zyklus bis zu vier Jahre dauern kann. Es ist nicht so, dass die Menschen ihre Meinung nicht ändern und lernen; es dauert nur sehr lange - und damit haben wir kein Problem.
Dennoch kommt es, um es mit Jim Collins' Worten zu sagen, darauf an, wer im Bus sitzt. Wenn wir das gesamte Unternehmen betrachten, können wir feststellen, dass Bereiche, in denen Menschen mit der richtigen Denkweise arbeiten, gut abschneiden, während dies bei anderen nicht der Fall ist. Wir können auch sehen, dass das Verständnis vom Kontext abhängt und nur sehr langsam übertragen wird. Jemand, der etwas in einer Abteilung verstanden hat, erkennt das gleiche Problem möglicherweise nicht in einer anderen Abteilung. Die Entwicklung der Mitarbeiter hängt also grundlegend von den Erfahrungen ab, die sie machen.
Unser Ziel ist es, Managementteams mit einer "Verbesserungs"-Mentalität und Manager zu haben, die genug Erfahrung mit dem Unternehmen haben, um Ergebnisse jenseits des Outputs zu sehen und gemeinsame Antworten auf unsere Herausforderungen zu finden. Unser Ziel ist es auch, den Menschen die Möglichkeit zu geben, ihre Karriere nach ihren Wünschen und Vorlieben zu gestalten, und niemals jemandem eine Aufgabe aufzudrängen, der sie nicht will (wie stehen die Erfolgschancen eines solchen Ansatzes?). Dies führt zu einer scheinbar unlösbaren Gleichung, vor allem, wenn wir immer wieder Leute für Stellen nominieren oder in letzter Minute einstellen, wenn jemand seine Stelle aus dem einen oder anderen Grund verlässt (was bei einem so schnell wachsenden Unternehmen wie dem unseren vorkommt).
Aus diesem Grund haben wir eine zentrale Institution geschaffen, die "People Review" - eine Gelegenheit, einen Schritt zurückzutreten und die Karriere jedes Einzelnen im Unternehmen und seine möglichen zukünftigen Karrierewege zu betrachten.
Die Überprüfung dieser Personen ist ein wichtiges Instrument unserer Lean-Umwandlung. In der Tat sehen wir hier den Wandel und das Potenzial, noch weiter zu gehen. Natürlich ist Teamwork wichtig für eine siegreiche Mannschaft, aber wir brauchen auch bessere Spieler, die das Spiel verstehen und Pässe spielen können, anstatt einfach mit dem Ball zu rennen, um ein Tor zu erzielen und dabei ihre Mitspieler - oder die gegnerische Mannschaft - zu ignorieren. Bei dieser Überprüfung der Menschen geht es nicht darum, ihnen einen Arbeitsplatz zuzuweisen oder ihre Leistung zu beurteilen. Sie befasst sich mit ihrem Potenzial:
Von diesem Punkt aus können wir bestimmen, was ihre nächste Rolle in der Organisation sein könnte, oder wie eine Rolle für sie geschaffen werden könnte:
Die Frage, was sie mögen, mag offensichtlich erscheinen, wird aber oft übersehen. Das traditionelle Management konzentriert sich auf die Organisationsstruktur und darauf, wie man die Menschen darin unterbringt. Bei unserem Ansatz steht jedoch das Verständnis für den Einzelnen im Vordergrund, mit dem Ziel, seine nächste Aufgabe sowohl mit seinen persönlichen Erwartungen als auch mit den Bedürfnissen des Unternehmens in Einklang zu bringen.
Solche Einschätzungen sind jedoch anfällig für blinde Flecken - insbesondere für Vorurteile. Wenn wir diese Diskussionen gemeinsam in einem Raum führen, nutzen wir die Kraft der kollektiven Intelligenz und erhalten verschiedene Perspektiven, die uns dabei helfen, uns darauf einzustellen, was auf unsere Teammitglieder zukommt. Dennoch bleiben dies subjektive Meinungen. Deshalb gehen wir zur Gemba, um unsere Annahmen mit der Realität zu konfrontieren. Dies hilft uns, die tatsächlichen Anstrengungen jedes Einzelnen im Bereich Kaizen und Führung zu messen.
Um die Zukunft unseres Unternehmens zu gestalten, ist ein zukunftsorientierter Ansatz entscheidend. Dazu gehört, dass wir das Potenzial auf jeder Ebene unserer Organisation erkennen. Deshalb gehen wir in diesen Übersichten auf die einzelnen Personen ein, von der Führungskraft bis zum Teamleiter, und erkennen das Potenzial, das im Unternehmen vorhanden ist. Wir haben gelernt, dass Teamleiter einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben und wie wertvoll unsere ehemaligen Teamleiter sind, wenn sie in der Hierarchie aufsteigen. So sind wir bereit, dem Verkaufsleiter für eine Weile die Position des Betriebsleiters anzubieten, mit dem Ziel, dass er die Rolle des Landesleiters übernimmt, wenn der derzeitige Verantwortliche in die Wirtschaft wechselt. Wir haben mehrere Fälle, in denen Mitarbeiter, die als Teamleiter angefangen haben, jetzt als Werks- oder Abteilungsleiter tätig sind. Das ist im Grunde die Art und Weise, wie sich unsere Lean Kultur weiterentwickelt: eine Beförderung nach der anderen.
Wenn unser Ziel darin besteht, die Kunden zufrieden zu stellen und Gewinne zu erzielen, indem wir einen immer besseren Service entwickeln, indem wir unsere Mitarbeiter fördern, müssen wir Entwicklung in einem breiteren Sinne sehen. Dabei geht es nicht nur darum, ihre analytischen Fähigkeiten durch gründliche Problemlösungen und ihre Führungsqualitäten durch die Förderung und Unterstützung von Verbesserungsinitiativen zu verbessern, sondern auch darum, ihnen Karrieremöglichkeiten zu bieten, in denen sie sich vom Teamleiter über den Bereichsleiter bis hin zum Funktionsdirektor - und darüber hinaus - zu Unternehmensfunktionen entwickeln können. Wer in den Bus einsteigt, hängt davon ab, wen man in den Bus einlädt und wie gut man ihnen die Möglichkeiten aufzeigt, in den Bus einzusteigen, und ob man ihnen die Mittel dazu gibt. Eine Kultur ist die Summe ihrer Menschen - eine Lean-Kultur ist eine Summe von Lean-Denkern. Es gibt keine Abkürzung zur Entwicklung einer Lean-Kultur, außer der Entwicklung von Lean-Denkern und einer Einstellung, die ihnen hilft, die Organisation zu steuern und zu wachsen - die Überprüfung der Mitarbeiter.
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