Kleine Unternehmen machen etwa 90 % der Weltwirtschaft aus und stellen einen großen Teil der Arbeitsplätze. Dennoch werden sie oft übersehen, wenn es um Lean geht. Die meisten Lean Umgestaltungen, von denen wir hören und lesen, betreffen mittlere und (häufiger) große Organisationen - viele von ihnen beschäftigen Tausende von Arbeitnehmern in Dienstleistungen, die von Lieferketten abhängen, die sich über mehrere Kontinente erstrecken.

Die Erfahrungen des Lean Institute Brasil (LIB) und von SEBRAE in den letzten drei Jahren zeigen jedoch, dass Lean Thinking auch sehr positive Auswirkungen auf KMU haben kann.

SEBRAE ist eine staatlich finanzierte Agentur, die in allen brasilianischen Bundesstaaten vertreten ist und sich der Unterstützung kleiner und mittlerer Unternehmen widmet. In der Vergangenheit basierte ihr Ansatz zur Entwicklung ihrer Kapazitäten auf persönlichen Schulungen und Interventionen. Als die Pandemie ausbrach, erwies sich dieses Modell schnell als problematisch, und SEBRAE suchte nach einer Möglichkeit, eine Belastung in eine Chance zu verwandeln.

Daraufhin wandte sich das Unternehmen an LIB und bat uns, ein Beraterprogramm mit dem Namen Quick Wins für seine Mitglieder im Bundesstaat São Paulo zu entwickeln. Die Initiative sollte KMU unmittelbare und wirksame Lösungen für die Herausforderungen bieten, vor denen sie standen. Im Gegensatz zu herkömmlichen Programmen wurde Quick Wins zu 100 % online konzipiert, wobei vorab aufgezeichnete Schulungen mit Online-Coachingsitzungen in Echtzeit kombiniert wurden (wir nutzen verschiedene Plattformen - Zoom, Meet, WhatsApp-Video - um sicherzustellen, dass jedes Unternehmen unabhängig von seiner technologischen Infrastruktur nahtlosen Zugang zu uns hat).

SEBRAE-Mitgliedsunternehmen, die Hilfe benötigten - von Kirchen über Friseure bis hin zu Geschäften - wurden ermutigt, am Quick Wins-Programm teilzunehmen. Die Ergebnisse waren hervorragend und stellten unsere Vorurteile über die Skalierbarkeit der Grundsätze von Lean in Frage.

DAS RICHTIGE WISSEN FÜR DIE RICHTIGEN LEUTE ZUR RICHTIGEN ZEIT‍

Da unsere Coaches die Unternehmen aufgrund der Covid-Beschränkungen nicht besuchen konnten, mussten sie einen anderen Weg finden, um den aktuellen Stand der SEBRAE-Mitglieder zu bewerten und ihnen dann einen Verbesserungsvorschlag zu unterbreiten. Daher fordern sie die Unternehmen während der Diagnosephase auf, ein Video zu erstellen, das den Prozess so detailliert wie möglich zeigt. Dies ist unsere Art und Weise, "an den Ort des Geschehens zu gehen".

Da uns nur zwei bis vier Wochen zur Verfügung stehen, um unsere Maßnahmen abzuschließen und spürbare und schnelle Verbesserungen zu erzielen, wussten wir, dass ein traditioneller Ansatz scheitern würde. Daher bitten unsere Coaches die Auszubildenden, sich vom Institut entwickelte Videoinhalte anzusehen - einige obligatorisch, andere auf Anfrage. Die Coaching-Sitzungen werden dann genutzt, um die Kundenunternehmen aufzufordern, die mit den Coaches ermittelten Verbesserungen umzusetzen.

Aufgrund der begrenzten Zeit, die zur Verfügung steht, um Organisationen bei der Erzielung dieser Quick Wins zu unterstützen, beschloss LIB, den Umfang der im Programm vermittelten Inhalte auf eine kleine Anzahl grundlegender Lean Werkzeuge und Techniken zu beschränken. Der von ihnen entwickelte Online-Schulungskurs ist umfassend, ohne überwältigend zu sein, und enthält die wirkungsvollsten Werkzeuge aus dem Lean Werkzeugkasten: Prozesskarten, Arbeitsanweisungsblätter, Ishikawa, 5 Whys, Aufwand-Wirkungs-Matrix, 5S und Spaghetti-Diagramme. Einige dieser Werkzeuge - wie z. B. 5S - wurden in einer späteren Phase auf Wunsch der Kundenunternehmen hinzugefügt.

Die Art der Probleme, die unseren Coaches vorgelegt wurden, hat sich im Laufe der Zeit verändert. Anfänglich dominierten Unsicherheiten im Zusammenhang mit der Pandemie, doch mit der Anpassung der Unternehmen an die sich verändernde Landschaft verlagerten sich die ihnen vorgelegten Fälle zu stärker operativ ausgerichteten Herausforderungen.

Beispiele‍

Wie bereits erwähnt, haben alle Arten von Organisationen an dem Quick Wins-Programm teilgenommen. Hier sind einige kurze Beispiele für die Probleme, mit denen sie konfrontiert waren, und die Gegenmaßnahmen, die umgesetzt wurden.

• Yonamine & Hito Alimentos ist ein Hersteller von Süßigkeiten und Zuckerwatte. Das Unternehmen stellte fest, dass bei der Produktion und Verpackung zu viel Zucker verschwendet wurde. Die Ursachen für das Problem waren das Fehlen eines Turbinen-Zuckermengenmessers und von Arbeitsstandards sowie das Fehlen eines visuellen Managements. Das Team führte eine Reihe von Gegenmaßnahmen ein, um die Situation in den Griff zu bekommen: Es wurde mit der Verwendung eines Messgeräts begonnen, sobald die korrekte Zuckermenge ermittelt war; es wurde eine Standardarbeitsanweisung für den Prozess erstellt; das visuelle Management in der Anlage wurde verstärkt und das Team geschult. Diese Änderungen führten zu einer geschätzten Reduzierung der Gesamtprozesszeit um 12 %, wobei nicht wertschöpfende Tätigkeiten um 50 % und nicht wertschöpfende, aber notwendige Tätigkeiten um 33 % reduziert wurden. Darüber hinaus wurde die Wartezeit halbiert.

• Redora Serviços e Produtos do Mobiliário fertigt und repariert Möbel in der Stadt São Paulo. Um das Problem zu diagnostizieren, untersuchte das Team die Kundenanforderungen und stellte fest, dass in ihrem Pilotprozess - Stühle - ein übermäßiger Lagerbestand und ein erhebliches Ungleichgewicht zwischen den Arbeitsschritten bestand, was zu einem Engpass führte. Die Mitarbeiter arbeiteten in großen Chargen und waren oft untätig. Um den Betrieb umzukrempeln, wurden Produktionszellen eingeführt (Vereinzelung, Kommissionierung, Versiegelung, Lackierung und Montage) und Mindest- und Höchstbestände für Inputs festgelegt. Es wurden klare Verfahren für die Produktionszellen entwickelt, eine Bestandskontrolle eingeführt und ein Plan zur vorbeugenden Wartung aufgestellt. Das Unternehmen änderte auch das Layout, um einen besseren Produktionsfluss zu ermöglichen. Die Bediener wurden in den neuen Verfahren geschult. Zu den realisierten Vorteilen gehörten: eine ausgewogene Arbeitsverteilung und eine Verkürzung der Betriebszeiten, eine Verringerung der Durchlaufzeit von der Trennung bis zum Versand von 8 Stunden und 13 Minuten auf knapp 7 Stunden, eine höhere Produktivität und eine Kostensenkung durch eine bessere Nutzung des Humankapitals des Unternehmens.

• Beim Lebensmittelunternehmen Lorenzzo Comércio e Distribuição de Produtos Alimentícios, das auf die Herstellung von Pizza- und Gebäckteig spezialisiert ist, brachte der Einsatz von Lean ebenfalls große Vorteile. Das Unternehmen hatte mit Verzögerungen und geringer Effizienz zu kämpfen, insbesondere beim Trocknungsprozess und beim Entladen und Freigeben der Wagen aus der Trocknungsanlage und dem Ofen. Daher wurden die gesetzten Produktionsziele nur selten erreicht. Der Prozess wurde analysiert, um die Produktion besser auf die beiden Linien zu verteilen. Außerdem wurde der Trocknungsraum gewartet und die Belüftungszeit zum Kühlen des Teigs von 15 auf 10 Minuten reduziert, wodurch dringend benötigte Wagen freigegeben wurden. Durch diese Verbesserungen wurde der Energieverbrauch um 10 % gesenkt (Einsparung von 800 R$/Monat) und die tägliche Produktivität um 50 % gesteigert. Darüber hinaus sparte das Unternehmen 60.000 R$, die es in den Kauf neuer Wagen investieren wollte.

• Eine Marketing-Agentur, die ebenfalls am Quick Wins-Programm teilnahm, suchte nach einer Möglichkeit, die Zeit bis zum Abschluss neuer Geschäfte zu verkürzen, um den Umsatz zu steigern. Die vom Team und seinem LIB-Coach durchgeführte Problemanalyse ergab, dass die Hauptursachen für das Problem in der Dezentralisierung von Aktivitäten, in der Abweichung der Mitarbeiter von ihren Aufgabenbeschreibungen, in einem veralteten Briefing-Prozess und in der mangelnden Information potenzieller Kunden lagen. Um die Situation in den Griff zu bekommen, begann das Team, den Kunden Priorität einzuräumen. Man bemühte sich, Rollen und Zuständigkeiten besser zu definieren und den Mitarbeitern mehr Autonomie bei ihrer Arbeit zu geben. Auch die Erstellung von Produktpaketen erwies sich als attraktives Angebot für die Kunden der Agentur. Nach der Maßnahme benötigte man für den Abschluss neuer Geschäfte 61 % weniger Zeit als zuvor (von 16 auf sechs Stunden - was man nun auf zwei Stunden zu reduzieren versucht).

• Starcookies verkauft handgefertigte Kekse, hatte aber große Probleme mit der Kontrolle des Bestands an Fertigprodukten und mit dem begrenzten Platz, der für die Lagerung ihrer Produkte zur Verfügung stand. Es gab auch kein Verfahren zur Produktionsplanung. Der kontrollierte Bestand bestand nur aus dem, was für den Verkauf verfügbar war (fertige Charge). Durch die Umsetzung der im Rahmen des Quick-Wins-Programms erworbenen Kenntnisse begann das Unternehmen mit der Kontrolle des Chargenbestands, des Tiefkühlbestands und der erwarteten Verkäufe. Infolgedessen verringerte sich die Gesamtzeit für die Bestandsverwaltung um 26 %. Außerdem führte das Unternehmen eine ABC-Analyse seiner Produkte durch, um herauszufinden, welche Produkte den größten Beitrag zum Umsatz leisten. Auch die Art und Weise, wie die Produkte gelagert wurden, wurde grundlegend geändert. Vor dem Programm wurden die Kekse in Zip-Lock-Beuteln gelagert und nur die Hälfte der Gefrierkapazität genutzt. Jetzt werden Kartons mit 50 Stück übereinander gestapelt, was die Lagerverwaltung erleichtert und die Gefrierkapazität um 86 % erhöht - das sind 1.200 zusätzliche Einheiten.

SÄMME PFLANZEN‍

Im Gegensatz zur traditionellen Arbeitsweise des Instituts zielt das Quick Wins-Programm nicht auf vollständige Lean Umstellungen ab, sondern auf gezielte Maßnahmen zur Lösung spezifischer Geschäftsprobleme. Das heißt aber nicht, dass die Einführung von grundlegendem Lean Wissen in diesen Organisationen nicht Samen pflanzt, die eines Tages wachsen und zu Umgestaltungen führen können, die breiter angelegt sind.

Im Jahr 2023, dem dritten Jahr des Programms, erfolgte der Übergang zu einem kostenpflichtigen Modell. Es nahmen weniger Unternehmen teil, aber das LIB stellte ein größeres Engagement fest, da die teilnehmenden Organisationen zunehmend an der Entwicklung langfristiger Managementfähigkeiten interessiert waren.

Das Programm ist eine völlig neue Art der Verbreitung von Lean Thinking and Practice für Lean Institute Brasil. Die Zusammenarbeit mit SEBRAE ermöglichte es uns, eine beträchtliche Anzahl von KMU (über 3.000) zu erreichen, was die universelle Anwendbarkeit der Grundsätze von Lean beweist. Der Erfolg des Programms (der sich in einem hohen Net Promoter Score von 97 % widerspiegelt) wirft die Frage auf: Was würde passieren, wenn das Programm landesweit eingeführt würde? Und was wäre, wenn andere Länder ähnliche Ansätze zur Unterstützung von KMU anwenden würden?

Inspiration für Regierungen und Agenturen

Wir glauben, dass das Modell, das LIB und SEBRAE in den letzten drei Jahren erforscht und perfektioniert haben, eine Inspiration für Regierungen und staatlich finanzierte Agenturen auf der ganzen Welt sein kann, die mit der Verbesserung der Erfolgsquote von KMU beauftragt sind. Lean Thinking ist eine Managementphilosophie, die nachweislich Rentabilität erzeugt, und uns ist klar, dass eine höhere Rentabilität der KMU, die das Rückgrat unserer Wirtschaft sind, zu einer Verbesserung des Lebensstandards von Millionen von Menschen führen wird.

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