Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
Kann man in einer Welt der digitalen Apps und generativen KI etwas von Toyotas Zulieferernetz in Japan lernen? Dieser Frage sind wir (die Autoren) nachgegangen, als wir das Glück hatten, mit den Senseis und Toyota-Veteranen Amezawa und Yoshino Teilefabriken in der Region Nagoya zu besuchen. Amezawa verfügt über 50 Jahre Erfahrung bei Toyota und war früher Vizepräsident sowohl des Lexus-Werks in Kyushu als auch des Toyota-Werks in Kentucky. Yoshino hat von Anfang an eng mit dem Toyota Hoshin Kanri-Programm zusammengearbeitet, war an der Strukturierung der Schulungen im kalifornischen Werk NUMMI beteiligt und ist gemeinsam mit Katie Anderson Autor des Buches Learning to Lead, Leading to Learn. Während wir die Fabriken besichtigten und über die Präzision der Jidoka- und Just-in-Time-Systeme staunten, versuchten sie, uns das zugrundeliegende menschliche System zu erklären, das dies alles möglich macht.
Trifft irgendetwas davon auf das Ökosystem eines Start-ups zu, wo die flache Organisationsstruktur verehrt wird und die digital nativen Entwickler flexible Arbeit suchen? Bei jedem Besuch war die Botschaft des Sensei ebenso einfach wie komplex: "Erleichtern Sie die Arbeit der Menschen an der Gemba." Wie macht man das Leben der Menschen, die tatsächlich Werte schaffen, ständig einfacher? Und welche Art von Management braucht man dafür, um sich auf die Qualität und die Lieferung an die Kunden zu konzentrieren, um Prozesse zu verbessern und, noch tiefergehend, um die richtigen Bedingungen zu schaffen, damit bestehende Prozesse einwandfrei funktionieren? Als Herr Amezawa gefragt wurde, welches die beste Toyota-Fabrik sei, scherzte er sofort, dass es natürlich "Lexus Kyushu" sei - seine ehemalige Fabrik - und zögerte dann. Er dachte etwas länger darüber nach und sagte uns, dass es die Fabrik sei, in der die Gemba-Mitarbeiter die beste Einstellung hätten, sowohl was die Übernahme von Verantwortung für die Arbeit und ihr Team als auch die Selbstentwicklung in Bezug auf technische Fähigkeiten betreffe.
Das hat uns zum Nachdenken gebracht. Wenn Sie die Perspektive der "Gemba-Leute", eines Bedieners oder sogar eines Code-Entwicklers einnehmen, was würden Sie erwarten, dass Ihr Management sich für Ihre eigene Lieferung und Entwicklung verantwortlich fühlt? Es gibt natürlich keine endgültige Antwort auf eine so weit gefasste Frage, aber indem wir die Gespräche der Senseis und das, was wir in der Fabrik gesehen haben, zusammengefügt haben, haben wir versucht, Hypothesen zu formulieren, die wir nun teilen werden:
In den Fabriken, die wir besuchten, war es sehr klar, dass jede "Gemba-Person" Teil eines bestimmten Teams von fünf bis zehn Personen war, mit einem bestimmten Teamleiter (der oft eine andersfarbige Mütze trug), der einem Gruppenleiter, dann einem stellvertretenden Manager und einem Bereichsleiter unterstellt war. In der Jidoka-Perspektive ist die Befehlskette sowohl eine Hilfskette als auch ein Kanal für Anweisungen, und die menschliche Struktur der Produktion in diesen Fabriken trägt dazu bei, deutlich zu machen, wer zur Hilfe kommt, wenn ein Arbeiter ein Problem feststellt, wie es gelöst wird (oft mit sofortiger Unterstützung und anschließendem Training) und wie die Nachbereitung der Problemlösung organisiert wird, um sicherzustellen, dass das Problem nicht wieder auftritt. Bemerkenswert ist die Klarheit der Team-/Teamleiterstruktur und die Rolle des Teamleiters bei der Unterstützung der Gemba (Eingreifen innerhalb einer Minute).
Das "Was" der Arbeit ist ebenfalls sehr klar. Die Aufgaben werden visualisiert, und sowohl Qualitätskriterien als auch Lieferziele werden visuell festgelegt und von den Gruppenleitern regelmäßig überwacht. Verschiedene Tafeln zeigen, wie viele Teile innerhalb der Schicht zu produzieren sind (und wie effektiv die Schicht im Hinblick auf den in Echtzeit erreichten Prozentsatz gegenüber dem Plan ist) und wie der Qualitätsstatus zu einem bestimmten Zeitpunkt ist. Diese Visualisierung stellt sicher, dass die Anforderungen der Hierarchie angemessen bleiben: Wenn das Team in Rückstand gerät, liegt es in der Verantwortung des Managements, die richtigen Bedingungen zu schaffen, um es wieder in den Zielbereich zu bringen (oder das Ziel anzupassen). Dies geschieht vor allem dann, wenn es ein neues Produkt oder eine Änderung der Verzweigungszeit gibt. Die Technik führt die notwendigen Änderungen ein, und dann unterstützt die Gemba-Hierarchie die Kaizen-Arbeit, um diese Änderung für die Gemba-Leute durch unerbittliches Kaizen praktikabel zu machen, bis die neue Arbeit wieder einfach ist. Schwierigkeiten bei der Arbeit werden den Teammitgliedern nicht in der für das westliche Management typischen Art und Weise "Ich erwarte Ergebnisse, es ist mir egal wie" zur Lösung überlassen. In diesem System liegen die individuellen Schwierigkeiten in der Verantwortung des Managements.
Sowohl Amezawa als auch Yoshino betonten, dass man, wenn man jemandem eine Anweisung erteilt, ihm sowohl die Verantwortung als auch die Fähigkeit zum Lernen nimmt. Bei der Erläuterung von Toyotas Misserfolgen in der Vergangenheit sagten sie, das Unternehmen habe auf die harte Tour gelernt, dass, wenn man Menschen zwingt, Dinge auf die eigene Art zu tun, sie sich entweder widersetzen oder gedankenlos gehorchen - und das ohne Erfolg. Die Idee ist, es den Menschen leicht zu machen, sich zu engagieren und zu lernen, indem man ihnen den Zweck erklärt - das Warum, nicht das Wie. Dann klären Sie mit ihnen die aktuelle Situation und zeigen ihnen den Weg zum Ziel auf. Schließlich helfen Sie ihnen, ihren eigenen Weg zu finden und zu beschreiten, und unterstützen sie dabei. Das ausdrückliche Ziel des Managements ist es, die Gembas zu ermutigen, selbst zu denken und sich freiwillig an Verbesserungsmaßnahmen zu beteiligen, um mehr über ihre Prozesse zu erfahren. Für Yoshino bestehen die beiden wichtigsten Aufgaben von Managern darin, erstens ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter der Unternehmensstrategie folgen können, und zweitens den Mitarbeitern zu helfen, kontinuierlich zu wachsen.
Einer von uns hatte mehrere dieser Fabriken vor 10 Jahren besucht und dann noch einmal. Es war erstaunlich, wie wenig sich die Gesamtstruktur der Fabriken verändert hatte, und doch hatte sich alles in Bezug auf Komponenten, Prozesse und sogar Technologien geändert. Im hyperkompetitiven Umfeld der Automobilindustrie ist der Wandel permanent, aber um es den Mitarbeitern an der Gemba leichter zu machen, strebt das Management nach Stabilität. Als wir diesen Widerspruch mit dem Sensei untersuchten, sahen wir Kaizen in einem anderen Licht. Die Technik verändert sich unaufhörlich, vor allem aufgrund der Nachfrage der Kunden nach neuen Produkten, neuen Verfahren oder neuen Technologien - das ist eine Selbstverständlichkeit. Die Hauptaufgabe des Managers besteht jedoch darin, mit den Menschen an der Gemba zusammenzuarbeiten, um diese Veränderungen durch einen Kaizen-Prozess zu übernehmen, zu stabilisieren und zu verbessern. Jede Veränderung bringt Schwierigkeiten für alle mit sich. Die Rolle der Arbeitsplatzhierarchie besteht darin, die Bedingungen wieder so zu gestalten, dass die Arbeit leicht von der Hand geht, indem sie die Ideen der Menschen an der Gemba fördert und umsetzt - Kaizen. In der Praxis basierten viele der Arbeitsplatztechniken, die wir gesehen haben, auf "henkaten": Vorbereitung auf Veränderungen, Schulung und Verbesserung.
Ein weiterer, weniger sichtbarer Teil des Systems ist die ständige Konzentration auf den Gruppenzusammenhalt. Vom Teamleiter wird erwartet, dass er den Mitarbeitern bei ihren persönlichen Problemen hilft und sich mit Konflikten innerhalb des Teams und zwischen Einzelpersonen auseinandersetzt, um den Gruppengeist und den Zusammenhalt zu erhalten. Dies erfordert ein schwieriges Gleichgewicht zwischen dem Zulassen von Sonderfällen für Personen mit spezifischen Problemen und der Wahrung eines fairen Umgangs mit allen. Führungskräfte lernen, den Anliegen der Mitarbeiter zuzuhören und auf sie einzugehen. In diesem Sinne sollen sie nicht jemand sein, zu dem die Mitarbeiter aufschauen, sondern Vermittler, die ihnen das Gefühl geben, dass ihre Stimme gehört wird und dass man sich ihrer Anliegen annimmt, indem man sich darauf konzentriert, das Problem genauer zu durchdenken und einen Kompromiss zwischen dem, was das Unternehmen tun kann, und dem, was die Person selbst zur Lösung des Problems tun kann, zu finden.
Das ausdrückliche Ziel ist eine Kultur der offenen Kommunikation von Herz zu Herz. Wie man sich vorstellen kann, ist dies leichter gesagt als getan. Ein überraschender Teil der Schaffung einer solchen Kultur besteht darin, die Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Präferenzen für ihren nächsten Karriereschritt zu äußern. In einem Unternehmen wurde uns beispielsweise ein persönliches Hoshin-Kanri-Format gezeigt, bei dem jeder auf ein Blatt Papier schreiben musste:
Das Unternehmen versuchte dann, diesen Wünschen so gut wie möglich zu entsprechen. Es ist natürlich unmöglich zu beurteilen, inwieweit das Management flexibel und offen für solche Wünsche ist, aber die Absicht war eindeutig, einen Kompromiss zwischen den verfügbaren Stellen und den Wünschen der Mitarbeiter zu erreichen, wobei in vielen Fällen Ad-hoc-Stellen geschaffen wurden, wenn dies sinnvoll war. Dies unterscheidet sich deutlich vom üblichen westlichen Managementansatz, bei dem den Mitarbeitern eine Stelle auf der Grundlage einer Bewertung ihrer Fähigkeiten durch das Management und unabhängig von ihren eigenen Präferenzen oder ihrem Entwicklungspotenzial "angeboten" wird.
Als wir über diese komplexen Botschaften nachdachten, wurde uns klar, dass wir ein typisches Toyota-Modell "aber" vor uns haben: eine Reihe von Widersprüchen, die man so gut wie möglich auszugleichen versucht, um die richtigen Bedingungen für "gemba people" zu schaffen:
Klare Hierarchie , aber milde Anforderungen
Starke Führung in Bezug auf Zielsetzung und Entwicklung , aber wenig Autorität
Häufige Änderungen , aber Stabilisierung durch Kaizen
Individuelle Verantwortung , aber Kooperation und Teamarbeit
Persönliche Fragen erleichtern den Gruppenzusammenhalt
Es blieb die Frage: Was würde das alles für ein Softwareunternehmen mit Millennial-Managern bedeuten? Genauer gesagt, welche Art von Person müssten wir lernen zu erkennen und zu fördern, um eine Kultur zu schaffen, die davon besessen ist, ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen an Qualität und Lieferung für die Kunden und dem Bestreben, das Leben der Entwickler zu erleichtern, herzustellen? Unsere eigene Selbsteinschätzung im Vergleich zu dem, was wir in Japan sahen, bedeutete, dass unser Managementsystem oft zu unangemessenen Forderungen und willkürlichen Anweisungen auf der einen Seite und zu "Just-for-Show"-Managementritualen, bei denen nichts gelöst wurde, auf der anderen Seite führte. Die Manager sind nicht in der Lage, das richtige Gleichgewicht zwischen Mikromanagement und Selbstständigkeit zu finden. Dies führt häufig zu Situationen, in denen sie entweder dazu neigen, Mikropläne zu erstellen und Mikroanweisungen zu erteilen, oft ohne zu erklären, warum, und ohne das Team einen Beitrag leisten zu lassen, oder sie verlieren die Bodenhaftung und sind nicht in der Lage, sich in das Problem hineinzuversetzen und es aus der Perspektive des Systemdenkens zu analysieren. In beiden Fällen ist der Erfolg schwierig und kostet sowohl Manager als auch Gemba-Mitarbeiter viel Energie.
Als wir uns eingehender mit typischen Start-up-Projekten befassten, sahen wir häufig Fälle, in denen:
Normalerweise erwarten wir von unseren Managern, dass sie es beherrschen:
Wir sind nun der Meinung, dass wir bei den Personen, die wir für eine Führungsposition in Betracht ziehen, genauer auf zwei Dimensionen achten sollten: das eigene Engagement für Fach- und Führungskompetenz und das Verantwortungsbewusstsein für Ergebnisse und Teamzusammenhalt.
Das Engagement für Kompetenz ist der Schlüssel zu einem proaktiven Umgang mit der eigenen Lernkurve und zu einer kontinuierlichen Veranschaulichung der Lücke zwischen dem, wo man sein sollte, und dem, wo man ist - was möchte man erreichen? Was tun Sie bereits? Wovon könnten Sie mehr machen? Was wäre das Erste, was Sie lernen müssten, um das zu erreichen? Auf der zweiten Dimension führt das Engagement für Verantwortlichkeit zu Eigenverantwortung und zu einer Konzentration auf die Stabilisierung von Menschen und Ergebnissen. Es ist ein Balanceakt, bei dem wir "keine Kompromisse" zwischen Teamzufriedenheit und Ergebnissen eingehen. Wenn wir uns zu sehr auf die Ergebnisse und zu wenig auf den Zusammenhalt des Teams konzentrieren, entsteht ein toxisches Umfeld, in dem die Sinngebung (kollektive Ziele) die Bedeutungsgebung (was ist für mich drin) dominiert, und umgekehrt führt eine zu starke Konzentration auf die Gefühle des Teams und eine zu geringe Konzentration auf die Ergebnisse zu einem ebenso schlechten Arbeitsumfeld, in dem die Sinngebung zu sehr in den Hintergrund tritt.
Rückblickend auf die Studientour finden wir es generell auffällig, dass Führungskräfte, die ein klares Ziel verfolgen, wie z. B. die Erleichterung der Arbeit für die Gemba-Beschäftigten, nach einem Gleichgewicht zwischen gegensätzlichen Kräften suchen, anstatt, wie wir es zu tun pflegen, einen Prozess zu wählen und sich in allen Fällen daran zu halten. Sie behalten das Ziel im Auge und achten dann auf die ausgleichenden Elemente auf dem Weg dorthin - was auch die Konzentration auf tieferes Denken erklärt. Da sie nach einem schwierigen Gleichgewicht suchen, werden sie sich immer wieder dieselben Fragen stellen, anstatt, wie wir es zu tun pflegen, auf eine Situation zu reagieren und weiterzugehen. Sie fragen in der Tat "Warum?
Jede generative KI kann Ihnen einen Konsens über die wichtigsten Dimensionen geben, die in einer bestimmten Situation zu berücksichtigen sind. Was sie Ihnen nicht beibringen oder abnehmen kann, ist das Abwägen widersprüchlicher Dimensionen gegeneinander, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Dies können Sie nur durch Versuch und Irrtum in der physischen Welt von Menschen und Maschinen, von Kunden und Prozessen, von Situationen und Systemen lernen. Das ständige Streben nach diesem Gleichgewicht durch Veränderungsmanagement und Kaizen ist das, was das Toyota-Lieferantennetz bemerkenswert gut kann, und jeder Besuch in Japan erinnert uns daran, wie sehr sich diese Fähigkeit des Ausgleichs auf die Gesamtleistung auswirkt. ChatGPT bietet kein echtes praktisches Wissen, sondern das Gefühl von Wissen - die falsche Befriedigung unserer Sorgen ohne die echte Disziplin des Lernens. Wie der Sensei immer wieder sagen würde: "Gemba ist dein bester Lehrer".
DIEAUTOREN
Abonnieren Sie unseren Newsletter
