Die historische Stadt Amersfoort in den Niederlanden hat Lean in der Kommunalverwaltung eingeführt, um ihren Bürgern bessere und schnellere Dienstleistungen zu bieten.

Befragte: Joost Klein Velderman, Master Black Belt , und Anne Brandse-Westerink, Black Belt, Stadtverwaltung Amersfoort

Können Sie uns ein wenig über die Stadt Amersfoort erzählen?

Amersfoort ist eine historische Stadt mit 150.000 Einwohnern im Herzen der Niederlande, in der Nähe von Utrecht. Wir sind bekannt für unseren schönen mittelalterlichen Stadtkern - 2009 feierten wir das 750-jährige Bestehen der Stadt - und als einer der wichtigsten Eisenbahnknotenpunkte des Landes. Wir sind die 14. größte Stadt des Landes.

Wann hat Ihre Lean Reise begonnen?

Es begann Ende 2009 in einer Abteilung mit zwei kleinen Projekten. Obwohl es anfangs keinen Plan gab, verbreitete sich das Projekt wie ein Ölteppich, als immer mehr Menschen sich für unsere Arbeit interessierten und uns baten, mitzumachen. Es wuchs organisch und erfasste alle unsere 20 Abteilungen (nicht alle in gleichem Maße), wo wir unterstützende Abteilungsleiter fanden.

Wir haben eine Lean Yellow Belt Schulung für unsere Mitarbeiter entwickelt, und wir haben jetzt 350 Kollegen, die zertifiziert sind. Bis Mai wird die Hälfte unserer Mitarbeiter geschult sein, und noch vor dem Sommer werden alle unsere mittleren Führungskräfte geschult sein.

Was sind die größten Hindernisse bei der Anwendung von Lean in einem staatlichen Umfeld?

Erstens sorgt der politische Zyklus dafür, dass die Führung regelmäßig wechselt. Und mit einem neuen Chef kommen neue Probleme. Die Prioritäten werden sich ständig ändern, was bedeutet, dass man anpassungsfähig sein muss. Es kostet viel Zeit und Mühe, eine schlanke Kultur in einem Unternehmen einzuführen, und die einzige Möglichkeit, dies in einem Umfeld wie dem unseren zu tun, besteht darin, sie von unten nach oben wachsen zu lassen.

Jeder politische Führer möchte, dass unsere Kunden bedient werden - die Menschen kommen zu uns, um einen Reisepass oder einen Führerschein zu beantragen, und wir müssen diese Art von Bedürfnissen erfüllen, unabhängig von der politischen Partei, die an der Macht ist.

Je besser wir es machen und je geringer der Aufwand ist, den wir betreiben müssen, desto besser ist es für unsere Stadt. Am Anfang investiert man viel, aber dann wird es eine Aufwärtsspirale.

Unterstützt die Leitung Ihre Bemühungen, die Gemeindeverwaltung Lean zu gestalten?

Mehr als unterstützend. Vor zwei Jahren stellten wir fest, dass wir trotz aller Projekte, die wir durchführten, irgendwie ins Stocken geraten waren. Wir brauchten eine aktive Beteiligung der obersten Führungsebene an unserer Initiative, anstatt ein Problem einfach einem Team von Lean zuzuweisen und Ergebnisse auszuschließen. Jetzt, da die Führungsebene beteiligt ist, bemerken wir einen großen Unterschied.

Zurzeit schulen wir mittlere Führungskräfte, indem wir ihnen beibringen, was es braucht, um eine Lean Führungskraft zu sein, und welche Verhaltensweisen erforderlich sind, um Menschen und Prozesse in einer Lean Weise zu führen.

Können Sie uns etwas über den Fahrplan erzählen, den Sie entwickelt haben?

Wir haben einen Reifegradrahmen für die Organisation geschaffen, und die Einbeziehung der oberen Führungsebene und jetzt auch des mittleren Managements ist Teil davon. Wir haben eine Vision, unseren Wahren Norden, und eine Reihe von Zielen, um dorthin zu gelangen. Anfang 2017 wollen wir die nächste Stufe des Rahmens erreichen. Wir werden immer besser darin, die einzelnen Schritte zu definieren, aber es ist eine fließende, dynamische Situation. Wir haben eine Vorstellung davon, was wir erreichen wollen, und experimentieren nach und nach. Für uns als Team von Lean ist es wichtig, loszulassen und die mittleren Führungskräfte ihr Ding machen zu lassen. Als Organisation wollen wir stolz darauf sein, wo wir arbeiten. Das ist der Kern unserer Vision für 2020.

Es gibt noch andere Dinge. Wir wollen die Dinge von Anfang an richtig machen; wir wollen sicherstellen, dass alle unsere Kunden zufrieden sind, nicht nur die meisten von ihnen; wir wollen ihnen ungeteilte, persönliche Aufmerksamkeit schenken; und wir wollen nicht morgen tun, was wir heute tun können. Unsere Kunden können sich nicht aussuchen, woanders hinzugehen, und es ist unsere Verantwortung (und unser Traum), sie so gut zu bedienen, wie sie es verdienen.

Was war der Grund für Ihre Entscheidung, sich auf Lean zu begeben?

Unsere Durchlaufzeiten für die Kundenbetreuung waren viel zu lang. Auch wenn sie die gesetzlichen Anforderungen erfüllten, wollten wir es besser machen.

Wir hatten nicht wirklich eine brennende Plattform. Wir schnitten in allen Rankings wirklich gut ab, und die Leute sagten daraufhin: "Siehst du, wir sind schon gut!" Aber wir wussten, dass wir es viel besser machen können. Es kann sehr schwierig sein, einen Wandel auf der Grundlage eines Gefühls der Begeisterung statt eines Gefühls der Dringlichkeit aufzubauen.

Es gibt kein Gesetz, das uns vorschreibt, dass wir unsere Arbeit verbessern müssen, aber wir wollen es trotzdem tun. Warum sollten wir sechs Wochen für etwas brauchen, das wir in einer Stunde erledigen können?

Können Sie einige der Ergebnisse nennen, die die Gemeinde Amersfoort erzielen konnte?

Ja, natürlich. Unter anderem ist es uns gelungen, die durchschnittliche Wartezeit an den Schaltern im Rathaus (z. B. bei der Beantragung eines Reisepasses oder der Verlängerung eines Führerscheins) von 12 Minuten auf drei Minuten zu verkürzen. Die maximale Wartezeit ist von 75 auf 25 Minuten gesunken, und es gibt viel mehr Möglichkeiten, einen Termin zu vereinbaren, was bedeutet, dass einem sofort geholfen wird, anstatt einfach hereinzukommen und zu warten. Reparaturen im öffentlichen Raum (z. B. defekte Bürgersteige oder Ampeln sowie Grünanlagen) werden nun in acht statt 19 Tagen erledigt. Die Zahl der Beschwerden, deren Bearbeitung länger als vier Wochen dauert, ist von 17 % auf 6 % gesunken. Auch die Zahl der Beschwerden, die in einem Zug ordnungsgemäß bearbeitet werden, ist von 52 % auf 83 % gestiegen. Anträge auf Steuerbefreiung (z. B. für Bürger mit geringem Einkommen) werden in drei Wochen statt in drei Monaten bearbeitet. Wenn Dokumente fehlen, wird der Antragsteller innerhalb eines Tages benachrichtigt und nicht erst nach 11 Wochen. Außerdem haben wir die Beantragung von Leistungen vereinfacht, indem wir Anträge innerhalb von sieben statt 19 Tagen bearbeiten. Wird ein Antrag nach vier Wochen (28 Tagen) nicht bewilligt, muss eine Vorauszahlung geleistet werden. Die Zahl der Vorschüsse ist von 35 % auf 6 % gesunken, während die Zahl der in einem Durchgang ordnungsgemäß bearbeiteten Fälle von 79 % auf 96 % gestiegen ist.

DIE BEFRAGTEN