Die lean Reise der Abteilung für Technik und Wartung der kolumbianischen Fluggesellschaft Avianca beweist, wie wichtig es ist, dass die Führungskräfte die Führung bei Veränderungen übernehmen.

Befragte Personen: Albert Pérez und María Fernanda Sarmiento

Lean Institute Colombia: Wie hat Ihre Reise zu Lean begonnen?

Albert Pérez: Die Konzepte von Lean wurden in der Luftfahrtindustrie bereits mit einigem Erfolg angewandt. Mehrere Fluggesellschaften haben lean mit Hilfe von Beratungsunternehmen umgestaltet und dabei vernünftige Ergebnisse erzielt. Ich sage "vernünftig" und nicht "gut", denn diese Initiativen konzentrierten sich in der Regel mehr auf Werkzeuge als auf kulturelle Veränderungen. Es gab Kaizen-Workshops, Wertstromanalysen und so weiter, aber eine wirkliche Veränderung der Kultur konnte ich nicht feststellen. Zumindest geschah dies nicht so schnell, wie ich damals dachte. Als ich zu Avianca kam, einem Unternehmen mit 12.000 Mitarbeitern und mehr als 100 Jahren Erfahrung in der Luftfahrtbranche, gab es viel zu tun, und mir wurde schnell klar, dass wir bei allem, was wir tun, bei der Kultur ansetzen müssen. Als wir begannen, über lean zu sprechen, war die erste Reaktion des Teams: "Wir haben es schon zwei- oder dreimal versucht und es hat nicht funktioniert." Sie hatten die Erfahrung gemacht, dass die eingeführten Änderungen eine Zeit lang funktionierten und dann wieder verschwanden.

María Fernanda Sarmiento: Unsere Idee von lean wurde durch den traditionellen Beratungsansatz geprägt, bei dem die Coaches kamen, um die Prozesse selbst neu zu gestalten, ohne den Input der Wertschöpfer. Solange die Berater da waren, folgten die Leute also dem neuen Prozess, aber sobald sie weg waren, kehrten sie zur alten Arbeitsweise zurück.

AP: Unser letzter Versuch war eine Zusammenarbeit mit dem Lean Institut Kolumbien. Von Anfang an war uns klar, dass ihr Ansatz anders war. Zum Beispiel lag der Schwerpunkt auf dem Managementsystem, der Führung und der Kultur.

LIC: Welche Verbesserungsmöglichkeiten haben Sie ausgemacht?

AP: Das erste, was wir erkannten, war, dass wir Probleme auf der falschen Führungsebene lösten. So wurden beispielsweise einige Probleme vom Vizepräsidenten eskaliert und gelöst, obwohl sie eigentlich vom Betriebsteam hätten gelöst werden müssen. Natürlich war es unser Ziel, unser Versprechen von Sicherheit und Qualität bei der Auslieferung von Flugzeugen zu erfüllen.

Wir haben uns intensiv mit den Details der Operation befasst. Daran ist nicht unbedingt etwas auszusetzen, aber es muss auf die richtige Weise geschehen. Wir hatten täglich ein virtuelles Treffen, an dem mehr als 100 Personen aus allen Bereichen teilnahmen, um zu erklären, was an diesem Tag geschehen war. Die Tendenz bestand darin, sofort Lösungen zu finden, ohne die Ursache der Probleme zu verstehen. Die Führungskräfte gaben die Lösungen vor, und die Mitarbeiter setzten sie um, ohne ihre Sichtweise mitzuteilen oder sie in Frage zu stellen. Wenn Ihr Chef Ihnen die Lösung vorgibt, nun ja... das war's, oder? Das ist eigentlich eine schlechte und gefährliche Dynamik.

Uns war klar, dass wir die Art und Weise, wie wir unsere tägliche Arbeit bewältigen, ändern mussten. Um dies zu erreichen und erste Ergebnisse zu sehen, mussten wir unsere Denkweise, unser Verhalten und unsere Art, das Unternehmen zu führen, ändern.

MFS: Die Führungsebenen, auf denen die Probleme gelöst werden mussten, waren vollständig integriert. Es ging nicht wirklich darum, an die höhere Ebene zu delegieren, sondern eher darum, darauf zu warten, dass die Person, die in der Hierarchie des Unternehmens höher steht, das Problem löst.

Als wir, die leitenden Angestellten der Abteilung Technik und Wartung, begannen, die Mitarbeiter zu befähigen, die Probleme zu lösen, die mit ihrer Ebene und ihrer Arbeit zusammenhängen, standen die Sterne günstig. Zur gleichen Zeit beschloss Avianca, die Unternehmenskultur auf den Kopf zu stellen und sich stärker auf die entscheidenden Werte der Befähigung und Verantwortung zu konzentrieren. Dies schuf eine Synergie zwischen dem kulturellen Wandel, den das Unternehmen vollzog, und dem, was unsere Abteilung mit Hilfe des Lean Instituts in Kolumbien unternahm. Dies ermöglichte es uns schließlich, die von uns angestrebten Veränderungen vorzunehmen.

LIC: Wir wissen, wie wichtig es für eine Führungskraft ist, die lean Praktiken frühzeitig zu übernehmen, und das haben wir bei Ihnen gesehen, Albert. Sie waren mutig genug, Ihre eigene Art der Führung zu ändern. Was war das für eine Erfahrung?

AP: Als ich bei Avianca anfing, ging ich direkt in die Betriebsabteilung, um die Arbeit wirklich kennen zu lernen. Auch das halte ich für eine gute Sache, und wir müssen das mehr und mehr tun, um die Probleme unserer Mitarbeiter wirklich zu verstehen. Aber am Anfang habe ich einen Fehler gemacht: Anstatt die Organisation in die Lage zu versetzen, Probleme zu lösen, wollte ich alles selbst lösen.

Ich denke, das lag an der Dringlichkeit, die ich verspürte, um Ergebnisse zu erzielen und zu versuchen, unsere Kultur zu ändern. In der alten Sitzung gab es Versuche, Probleme zu lösen, aber wir kamen sehr schnell zu "Lösungen", und ich sah, dass das System nicht funktionierte. Unser Ansatz musste anders sein. Vorher habe ich immer nur Lösungen angeboten, und viele Probleme landeten auf meinem Schreibtisch. Da wurde mir klar, dass es einfacher wäre, wenn jeder die Probleme lösen würde, die er zu lösen hat. Das würde mein Leben einfacher machen und mir mehr Zeit geben, die Leute an der Gemba zu unterstützen. Außerdem wäre es gut für die Organisation. Also befreite ich mich von der Verpflichtung, alles zu lösen, und überließ die Verantwortung meinem Team, das über die notwendige Vorbereitung und Erfahrung verfügt, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

LIC: Was haben Sie in den letzten Monaten erreicht?

AP: Zunächst einmal sind die Menschen glücklicher, wenn sie bei uns arbeiten. Wenn sich jemand respektiert fühlt und das Gefühl hat, dass sein fachlicher, beruflicher und persönlicher Hintergrund berücksichtigt und zur Verbesserung des Unternehmens auf allen Ebenen genutzt wird, ist er motivierter, bei Avianca zu arbeiten, und wird ermutigt, zu bleiben. Wir haben noch einen langen Weg vor uns, aber wir sind bereits an einem Punkt angelangt, an dem die Menschen gerne zur Arbeit kommen, einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, das Gefühl haben, dass sie sich einbringen und dass sich das Unternehmen verbessert.

Und dann sind da noch die Ergebnisse. Natürlich gibt es Höhen und Tiefen, aber wir arbeiten zunehmend auf die Indikatoren hin, die wir uns gesetzt haben. Das Auf und Ab ist auf den Kontext zurückzuführen, von dem wir beeinflusst werden, und auf die interne Leistung des Unternehmens, aber wir haben bereits Verbesserungen erzielt. In der Luftfahrtindustrie legen wir großen Wert darauf, dass Flugzeuge so kurz wie möglich am Boden bleiben und dass sie stets flugtauglich und betriebssicher sind. Unsere Flugzeuge schaffen einen Mehrwert für unsere Kunden, wenn sie fliegen. Im Moment konzentrieren wir uns darauf, die Verfügbarkeit und die pünktliche Auslieferung unserer Flugzeuge zu verbessern. Wenn wir Ergebnisse erzielen, fühlen sich die Mitarbeiter engagiert und sind eher bereit, die Verbesserungsarbeit fortzusetzen.

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