Um den Kundenservice in seinem gesamten Werkstattnetz zu vereinheitlichen, wandte sich dieses brasilianische Unternehmen an Lean Thinking. Nach und nach entdeckten sie darin einen anderen Ansatz für die Führung.

Worte von: Mariana Camilo de Oliveira

DPaschoal wartet Fahrzeuge und verkauft Reifen und andere Teile über ein Netz von 125 Werkstätten in neun Regionen Brasiliens. Dies ist unser Kerngeschäft (im Jahr 2022 warteten wir 318.000 Fahrzeuge und 41.000 Lkw), aber die Gruppe ist auch in anderen Geschäftsbereichen tätig, darunter eine Fazenda, die Kaffee anbaut, ein Technologieunternehmen und ein E-Commerce-Portal.Unser Mantra, das unser Engagement für den Kunden widerspiegelt, lautet: "Messen und prüfen, bevor man ersetzt". Das klingt einleuchtend, ist es aber nicht unbedingt: In Brasilien ist es sehr üblich, dass Autowerkstätten das mangelnde technische Verständnis der Kunden ausnutzen, um sie zum Austausch einwandfreier Teile zu überreden. Wir tun das nicht: Wenn ein Kunde zum Reifenwechsel kommt, wir aber sehen, dass er noch 5.000 km fahren kann, bevor es nötig wird, sagen wir ihm das. Der Grund, warum wir uns für die Einführung von Lean Thinking entschieden haben, war, dass wir feststellten, dass wir in unserem Netzwerk von Werkstätten und Geschäften keine einheitliche Arbeitsweise hatten. Wir wollten sie standardisieren, um den Kunden einen schnelleren und einheitlicheren Service zu bieten. Das veranlasste uns, unsere Service-Routine neu zu gestalten, ein Projekt, das von Bruno Gomes, unserem damaligen Betriebsleiter, geleitet wurde, der bereits Erfahrung mit Lean hatte. Kurz nach dem Start des Projekts weitete sich der Umfang aus, und wir beschlossen, auch das Zeitmanagement der Werkstattleiter zu verbessern. Daraufhin schlossen wir uns im September 2021 mit dem Lean Institute Brasil zusammen. Das Team, das an diesem Projekt arbeitete, bestand aus etwa 20 Personen, darunter der Betriebsleiter, regionale Manager und Supervisoren sowie die Leiter einer Reihe von Unterstützungsfunktionen, die wir als strategisch betrachteten - Marketing, IT, Projektmanagement.

ERSTE SCHRITTE

We begonnen met de serviceroutine. Met behulp van A3 Thinking analyseerden we de huidige status en het proces en vereenvoudigden we het. We bedachten twee aparte stromen, voor klanten die met een duidelijk probleem komen en voor klanten met problemen die onderzocht moeten worden. In werkelijkheid hebben we weinig veranderingen doorgevoerd: mensen realiseerden zich dat ze al deden wat ze moesten doen, maar zonder genoeg discipline om de standaard te volgen bij elke uitvoering. Van hun kant realiseerden shopmanagers zich dat ze in de buurt moesten zijn om mensen te helpen wanneer ze dat nodig hadden en om ervoor te zorgen dat de norm werd gevolgd. De rol van leidinggevenden is cruciaal om eerstelijnspersoneel te helpen begrijpen waarom bepaalde taken en acties, zoals het afdekken van de auto van de klant tijdens het onderhoud (om schade te voorkomen) of het tonen van het vervangen onderdeel aan de klant aan het einde van de service, belangrijk zijn. Naarmate de norm duidelijker werd, begonnen mensen meer obstakels voor de doorstroming van het werk te benadrukken - of het nu ging om de onbeschikbaarheid van een reserveonderdeel of het uniform dat mensen geacht werden te dragen, waardoor ze het te warm hadden om comfortabel te werken. Dit was niet het oorspronkelijke doel van het project, maar een welkom effect dat we ervoeren. Deze problemen waren al eerder bekend, maar we hadden geen gestructureerd systeem om ze aan te pakken. Net zo belangrijk was het standaardiseren van de dag van de managers - bijvoorbeeld het instellen van een dagelijkse vergadering van 15 minuten die de manager geacht wordt samen met zijn team te houden om op de hoogte te blijven van het werk, problemen te bespreken en dienovereenkomstig te plannen. Op dat moment ontdekten we de kracht van Daily Management, die de teams in elk van de drie proefprojecten die we hebben uitgevoerd, hebben gebruikt om de grootste problemen op te lossen. Deze projecten vonden plaats in onze winkels in Pouso Alegre, Minas Gerais, in Osasco, São Paulo, en in Itajaì, Santa Catarina. De projecten begonnen met de introductie van 5S, als een manier om de werkplek beter te organiseren en de taken te identificeren die niet gestandaardiseerd waren. Dit heeft deze winkels volledig veranderd, ze zijn nu schoon en goed georganiseerd (dit was niet in gebieden die onze klanten zien, maar het was erg belangrijk om dit te doen om onze cultuur vorm te geven en onze mensen betere werkomstandigheden te bieden). Alles wat niet nodig was, werd weggegooid. Dankzij deze veranderingen begonnen mensen meer aandacht te besteden aan hun gedrag en dat van hun collega's: ze begonnen elkaar uit te schelden als er iets niet op zijn plaats lag of niet schoon was. Karren werden ook gereorganiseerd en al het gereedschap dat niet nodig was, werd in een doos gedaan en ergens anders neergelegd. Dit hielp onze monteurs om sneller te werken. We willen dat alle 2500 mensen die bij DPaschoal werken zich bewust zijn van het belang van een opgeruimde, efficiënte en goed georganiseerde werkplek, omdat we dit als een onderscheidende factor beschouwen. We willen zover komen dat al onze 123 winkels dezelfde normen hanteren. We hebben ook Daily Management geïntroduceerd, wat ons heeft geholpen om onze NPS en omzet te verbeteren. Deze aanpak creëert verantwoordelijkheid en maakt mensen verantwoordelijk voor het oplossen van problemen. Als onderdeel van de implementatie hebben we vergaderingen op verschillende niveaus geïntroduceerd om ervoor te zorgen dat de communicatie naadloos door de organisatie heen loopt, op en neer de verschillende managementlagen. Tijdens deze vergaderingen worden KPI's bijgehouden, prestaties beoordeeld en problemen besproken. Ongeveer 150 managers en supervisors zijn al getraind in het gebruik van Daily Management boards en in de cultuur erachter, terwijl we onze lean-vaardigheden blijven ontwikkelen. Op dit moment werken we aan het standaardiseren van het laagste niveau van vergaderingen, tussen managers en eerstelijnsteam, terwijl we proberen deze ideeën en praktijken naar andere gebieden van de organisatie te brengen, waaronder de administratie (waar we natuurlijk andere KPI's zullen gebruiken). De winkels gebruiken de tools en praktijken van lean om hun specifieke problemen aan te pakken. In de winkel in Pouso Alegre bijvoorbeeld is het team, om de NPS te verbeteren, begonnen om met de klant in gesprek te gaan voordat hij het pand verlaat en hem te vragen of hij goed geholpen is en of hij iets te klagen heeft. Als ze een klacht hebben, gaat het team meteen aan de slag om ervoor te zorgen dat de klant tevreden weggaat. Het is NPS vóór NPS, zullen we maar zeggen. Als het gaat om het oplossen van problemen, vertrouwen de winkels uitgebreid op probleem/oplossingbomen, die we koppelen aan 5 Whys-oefeningen. Elke KPI die we volgen in ons dagelijks management heeft zijn eigen boom, zodat mensen een reeks opties hebben om uit te kiezen als ze op zoek zijn naar manieren om een KPI te beïnvloeden. De bomen en 5 Whys zijn voor mensen makkelijker te begrijpen dan A3's, daarom worden die meestal bewaard voor centraal geleide projecten in plaats van voor projecten in de frontlinie. Aan de gemba staan, luisteren naar de pijn en problemen van mensen en hen helpen om die op te lossen, laat onze teams zien dat lean niet iets is dat we op het hoofdkantoor hebben bedacht, maar iets dat we samen met hen ter plekke willen blijven ontwikkelen. Het is de enige manier om ervoor te zorgen dat het de manier wordt waarop DPaschoal werkt.

WAS WIR GELERNT HABEN

Aber wenn wir wollen, dass lean die Denkweise des Unternehmens bestimmt, müssen wir das gesamte Team einbeziehen, einschließlich der Führungskräfte. Es ist schön zu sehen, wie unsere Führungskräfte ihre Rolle bei diesem Wandel entdecken. Es reicht nicht aus, den Wandel zu unterstützen, indem man einmal eine Routine einführt, vielleicht während der Einarbeitung, und dann erwartet, dass sich die Dinge von selbst regeln: Die Führungskräfte müssen mit den Leuten über die neue Arbeitsweise sprechen, sie über Normen aufklären und darüber, was sie bei ihren Genchi-Genbutsu-Übungen auf dem Gemba sehen. Lean lehrt uns, dass die Entwicklung von Fähigkeiten kontinuierlich und am Arbeitsplatz erfolgen muss. Wir haben auch gelernt, wie wichtig es ist, mehr über Prozesse als über Ergebnisse zu sprechen, damit unsere Mitarbeiter unsere Prioritäten nicht falsch interpretieren - ein klares Rezept für eine Katastrophe, bei der die Leute anfangen, an der falschen Stelle zu sparen, um "die Zahlen zu erreichen".Eine weitere Lektion für uns war die "Big Picture"-Vision, die unsere Mitarbeiter beherrschen müssen. Wir halten es für äußerst wichtig, ihnen zu vermitteln, welche Rolle sie bei der Schaffung von Mehrwert für unsere Kunden spielen, unabhängig davon, ob ihre Funktion kundenorientiert ist oder nicht. Das bedeutet, dass wir die Rollen und Zuständigkeiten jedes Einzelnen klären müssen, und dafür sind wiederum Standards der Schlüssel. Anfang dieses Jahres haben wir Projekte in drei weiteren Geschäften gestartet, und im April haben wir das Daily Management unternehmensweit eingeführt, mit der Idee, es auf unser gesamtes Netzwerk von Geschäften (und sogar auf die anderen Unternehmen der DPaschoal-Gruppe) auszuweiten. Dies wird unsere größte Herausforderung sein. Um dies in Angriff zu nehmen, planen wir, Benchmarking-Besuche in Geschäften durchzuführen, die bereits gute Ergebnisse erzielt haben. Zweifellos werden wir manchmal auf Widerstand stoßen - das ist in einem so großen Netzwerk zu erwarten - aber wir hoffen, ihn mit Hilfe unserer regionalen Führungskräfte und sogar des Betriebsleiters zu überwinden. Als Führungskräfte verstehen sie alle, dass sie Botschafter für Lean Thinking innerhalb des Unternehmens sein müssen, indem sie sich voll und ganz an der Umstellung beteiligen. Es ist nicht das erste Mal, dass DPaschoal eine Veränderungsinitiative ergreift, aber dieses Mal werden wir mit der Beteiligung der Führungskräfte als Bestandteil, den wir vorher nicht hatten, unser Ziel erreichen.

Der Autor