Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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FEATURE – Wenn du denkst, dass du als Führungskraft geboren wirst, liegst du falsch. Führung kann erlernt werden, und in diesem Artikel gibt der Autor einen vierstufigen Leitfaden zur Verfügung, um sie zu entwickeln.
Wortlaut: Julie Chevalier
Führungsqualitäten sind kein Geschenk, sondern das Ergebnis eines Lernprozesses. Sie ist eine Fähigkeit, und wie jede Fähigkeit erfordert sie stundenlanges Üben, um zu wachsen. Fragen Sie einfach Sportler und Künstler!
Als ich vor Jahren dem Institut Lean France beitrat, hatte ich das Glück, Teil der lean engineering community of practice zu sein. Nachdem ich Michael Ballé und Cécile Roche beim Aufbau dieser Bewegung beobachtet hatte, versuchte ich, ihr Führungsmodell zu übernehmen und es in die Praxis umzusetzen, um meine eigene lean manufacturing community zu entwickeln. Ausgehend von meinen Erfahrungen und endlosen Stunden der Diskussion mit meinen Kollegen wurde mir klar, dass es vier Schritte gibt, um seine eigenen Führungsqualitäten zu entwickeln.
Wichtig ist, dass es sich bei diesem Ansatz nicht um einen weiteren bürokratischen Prozess handelt, den Sie Schritt für Schritt befolgen müssen, sondern um einen Leitfaden für die Selbstreflexion Ihrer Fähigkeiten, damit Sie Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und somit mehr Einfluss auf Ihre Teams, Ihr Unternehmen und - warum nicht - die Gesellschaft nehmen können.
Zunächst müssen Sie ein Problem angehen, das Sie lösen wollen, oder eine Idee testen. Dann folgt der zweite Schritt: die Gewinnung von Verbündeten und der Aufbau einer Kommunikationsstruktur. Wenn Ihre Idee stark genug ist, werden Sie schnell Anhänger gewinnen. Diese brauchen dann Ihre fürsorgliche und großzügige Unterstützung, um ihr Engagement zu vertiefen. Schließlich müssen Sie den Blick auf die strategische Veränderung richten, die Sie vornehmen werden. Und da es nicht einfach ist, Gewohnheiten zu ändern, müssen Sie Ihre Ergebnisse verfolgen und entscheiden, welche Veränderungen Sie übernehmen, anpassen oder aufgeben wollen.
Der erste Schritt ist der Funke. Vorwärts zu gehen klingt einfach, aber den Status quo in Frage zu stellen ist es nicht - vor allem, wenn das bestehende System ihn verteidigt und man auf den Widerstand der Verteidiger stößt.
Als Mathieu, der Betriebsleiter eines Fertigungsunternehmens, beschloss, lean umzugestalten, begann er damit, sich die Beschwerden seiner Kunden anzusehen. Dies führte ihn bald in die Versandabteilung. Er begann, dem Versandteam seine Vision in sehr einfachen Worten zu erklären: "Wenn wir unsere Kunden zufriedenstellen wollen, müssen wir zunächst verstehen, was in unserem Versandprozess vor sich geht, und untersuchen, warum Bestellungen in den Regalen liegen bleiben, während wir andere verspätet ausliefern." Dann half er dem Team bei den ersten Schritten und bat es, eine einfache Tafel im Raum zu installieren, um die geplanten Sendungen mit den tatsächlich ausgelieferten Sendungen zu vergleichen. Er ging daraufhin regelmäßig zum Gemba, aber es dauerte sehr lange, bis diese Tafel erschien! Nach zwei Jahren hatte er endlich Erfolg: Die Tafel wurde in dem Bereich angebracht, in dem die Lastwagen abfahren, und das Team hat nun einen physischen Ort, an dem es Probleme besprechen und Kaizen betreiben kann.
Wie ging es weiter? Mathieu schritt voran und blieb auf Kurs, wobei er sich dem Status quo und dem Widerstand seiner Verfechter entgegenstellte, bis der Funke ein Feuer entfachte. Er wusste, dass die Kundenzufriedenheit davon abhing, dass die Teams die täglichen Probleme lösten, indem sie sich an Kaizen-Aktivitäten beteiligten und originelle Gegenmaßnahmen testeten. Also initiierte er den Versandplan und ging jede Woche zur Gemba, um sich mit seinem Team auszutauschen und sich die Herausforderungen anzuhören, mit denen sie konfrontiert waren. Nach und nach lernte er, mit den Verteidigern des Status quo gelassen umzugehen und gab niemals auf. Er hatte eine klare Vision und wiederholte immer wieder, warum Fortschritte gerade in diesem Bereich so wichtig waren. Die andere wichtige Lektion aus Mathieus Geschichte ist die Art und Weise, wie er das Problem auswählte, das er angehen wollte. Seine Richtung war glasklar: Menschen - sowohl Kunden als auch das Team.
Aber niemand kann wirklich allein führen. Dies bringt uns zum zweiten Schritt bei der Entwicklung Ihrer Führungsqualitäten: das Finden von Unterstützern. Ohne Unterstützer, die bereit sind, Ihnen zu helfen, wird Ihre Initiative nichts weiter sein als eine lose Kanone. Dieser Schritt erfordert die Ermittlung der Kommunikationsstruktur in Ihrer Organisation und die Beherrschung einer überzeugenden Kommunikation.
Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben. Cécile Roche, Christophe Richard und ich - alle vom Institut Lean France - beschlossen einmal, einen Schritt weiterzugehen und eine lean Community of Practice für die Fertigung zu gründen. Wir dachten insgeheim, dass dies von selbst funktionieren würde, weil wir wussten, dass es einen Bedarf an einem Ort gab, an dem Menschen aus der Fertigungsindustrie zusammenkommen und diskutieren konnten. Warum sollte es nicht klappen? Also entwarfen wir den Plan, wir planten und organisierten. Als wir bereit waren, der Welt mitzuteilen, dass etwas Großartiges entstehen würde, raten Sie mal? Nichts geschah! Kaum jemand meldete sich an. Ich erinnere mich an eine Diskussion mit meinem Team, als wir schließlich feststellten, dass wir beim zweiten Schritt versagt hatten: Wir hatten unserer Kommunikation nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt. Das Ergebnis war, dass wir auf uns allein gestellt waren und keine Unterstützer für unsere brillante Idee hatten. Wir beschlossen, mit dem, was wir gerade taten (Entwerfen, Programmieren, Vermarkten...), aufzuhören und von vorne anzufangen, indem wir uns genau ansahen, wie wir unsere Kommunikation strukturiert hatten, Verbündete ausfindig machten und einen nach dem anderen rekrutierten. Und dieses Mal hat es geklappt!
Die wichtigste Erkenntnis dabei ist, dass man vom traditionellen "Wer macht was?"-Ansatz zu einem "Wer spricht mit wem?"-Ansatz übergehen sollte. Dies kann eine Idee wirklich in ein realisierbares Projekt verwandeln.
Wir erkannten bald, dass wir zum Aufbau dieser Gemeinschaft mehr als nur ein paar Verbündete brauchten. Wir brauchten eine Gemeinschaft von Mitstreitern. Der dritte Schritt der Führungsentwicklung bezieht sich auf genau das: die Unterstützung von Mitstreitern. Der Aufbau einer Gemeinschaft von Anhängern geschieht organisch. Es ist nicht nötig, sie mit Hilfe Ihrer überzeugenden Kommunikation anzuwerben, wie Sie es bei Verbündeten tun. Die Unterstützung von Anhängern bedeutet, dass Sie Ihr Netzwerk pflegen, indem Sie sich fürsorglich zeigen, großzügig sind, die Beiträge der Menschen anerkennen, sie ermutigen, sich zu engagieren, und neue Leute mitbringen. Sie müssen nicht jeden Tag mit ihnen sprechen, aber Sie müssen ihre Existenz anerkennen, auch wenn sie keine Verbündeten sind, und anerkennen, dass sie eine Schlüsselrolle in dieser neuen Bewegung spielen. Wenn es darum geht, muss man jeden als einen wichtigen Akteur sehen und behandeln.
Sobald eine Führungskraft ein Problem angegangen ist, Verbündete rekrutiert hat, indem sie die Kommunikationsstruktur nach dem Prinzip "wer soll mit wem reden" festgelegt hat, und sich ausreichend um die Gefolgschaft gekümmert hat, muss sie noch eine letzte Fähigkeit entwickeln: ihre Fähigkeit, sich für strategische Veränderungen einzusetzen und den Menschen zu helfen, mit den Folgen dieser Veränderungen umzugehen.
Strategischer Wandel bedeutet, dass man die Herausforderungen erkennt, die vor einem liegen, und dass man sich auf die neuen Gegebenheiten einstellen muss. Sie können damit beginnen, indem Sie sich einfache Fragen stellen: Welchen Zeitrahmen stellen Sie sich vor? Wenn Sie an die Zukunft denken, sehen Sie sie in drei Monaten, sechs Monaten, einem Jahr oder länger? Versuchen Sie dann, tiefer zu gehen: Was passiert, wenn Sie den Horizont von drei Monaten auf drei Jahre verschieben? Von drei auf fünf Jahre? Werden die Themen, an denen Sie gerade arbeiten, in drei Jahren noch genauso wichtig sein? Welches sind die offensichtlichen Hindernisse zwischen Ihrer jetzigen Situation und Ihrer zukünftigen Situation? Welchen schwierigen Problemen müssen Sie hier und jetzt Ihre Aufmerksamkeit widmen, weil sie in der Zukunft nur noch größer werden? Und wo genau müssen Sie einen Schritt nach vorne machen, Verbündete rekrutieren und eine Gemeinschaft von Anhängern unterstützen?
Den Horizont zu erweitern und über kurzfristige Ergebnisse hinauszublicken, ist der Schlüssel zur Entwicklung und zum Erhalt Ihrer Führungsqualitäten.
In unserer Produktionsgemeinschaft lean zum Beispiel liegen viele Themen noch immer auf dem Tisch und erfordern strategische Schritte: Nachhaltigkeit, Reindustrialisierung des Landes, künstliche Intelligenz und neue Technologien, schrumpfende Märkte und Inflation, Engpässe in der Lieferkette... Diese Herausforderungen stellen sich jetzt, und wir müssen uns unbedingt fragen, wie sie unsere Zukunft gestalten werden. Welches sind die strategischen Weichenstellungen, die die Gemeinschaft in Betracht ziehen muss, um in fünf Jahren noch zu überleben? Und in 10 Jahren?
Allerdings ändert niemand gerne seine Gewohnheiten, was bedeutet, dass man sich ständig mit dem Management von Veränderungen und dem Umgang mit Menschen auseinandersetzen muss. Veränderungen sind ein natürlicher Teil des Lebens, aber unsere emotionalen Reaktionen darauf können schwer zu bewältigen sein. Führungskräfte müssen Empathie zeigen, indem sie den Menschen zuhören, sie spiegeln und ihre Gefühle anerkennen, damit sie wissen, dass sie nicht allein sind.
Nachdem sich die Führungskraft für die Veränderung eingesetzt und die emotionalen Reaktionen der Betroffenen bewältigt hat, sollte sie die Ergebnisse des vorherigen Plans prüfen und entscheiden, ob sie ihn intensiver umsetzen oder nur umschwenken möchte.
Es gibt kein Rezept für eine große Führungspersönlichkeit, aber die gute Nachricht ist, dass Führung erlernt werden kann. Wir können unsere Führungsqualitäten entwickeln, indem wir die folgenden vier Schritte in die Praxis umsetzen: sich für ein Thema einsetzen, Verbündete gewinnen, Mitstreiter unterstützen und sich für Veränderungen einsetzen und diese durchziehen. Dieser Leitfaden zur Selbstreflexion kann Ihnen dabei helfen, Ihre Führungsqualitäten ernsthaft weiterzuentwickeln und andere dabei zu unterstützen, morgen eine größere Führungsrolle zu übernehmen.
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