Roberto Priolo: Sie können auf eine beeindruckende Karriere bei Caterpillar zurückblicken. Würden Sie diese gerne mit uns durchgehen und einige der wichtigsten Meilensteine auf dem Weg des Unternehmens zu LPPD ansprechen?

Steve Shoemaker: Ich habe 33 Jahre lang bei Caterpillar gearbeitet, und in den ersten 10 Jahren dachte ich, lean sei etwas, was die Fabriken machen. Ich habe die Möglichkeiten außerhalb der Fabrikhalle nicht gesehen. Erst im Jahr 2003 begann ich, ein gutes Verständnis für Lean Thinking zu entwickeln.

Ein Wendepunkt für mich war die Lektüre von Michael Kennedys "Product Development for the Lean Enterprise" - wir nannten es das "blaue Buch". Darin ging es darum, wie man die Produktivität seiner Ingenieure um das Vierfache steigern kann. Wer würde das als Manager nicht wollen! Diesem Buch habe ich es zu verdanken, dass ich anfing, über Lean nachzudenken, zusammen mit The Machine the Changed the World von Daniel Roos, Daniel Jones und Jim Womack und Lean Product and Process Development von Dr. Allen Ward.

Von da an gab es vier wichtige Phasen in meiner Karriere. Zunächst war ich technischer Leiter bei Cat Electronics, wo wir die Computer und Displays zur Steuerung von Motoren, Maschinen und Getrieben entwickelten. Alles, was man mit Software versehen konnte, unterlag der Kontrolle unserer Abteilung. Wir haben viel mit Zulieferern an Produkten gearbeitet, und dabei habe ich entdeckt, wie wichtig eine solide Lieferkette für ein Unternehmen wie unseres ist.

Später, als ich begann, mich mit dem von Jeff Liker beschriebenen Toyota-Weg zu befassen, wechselte ich vom Teilegeschäft (ich bin mit Motoren aufgewachsen und war jetzt in der Elektronikbranche tätig) zur Maschinenseite des Unternehmens. In der Sparte Building Construction Products, die kleine Maschinen herstellt, standen wir vor großen geschäftlichen Herausforderungen. Ich kam 2006 zu diesem Bereich, und ein paar Jahre später kam die Finanzkrise, die für ein Unternehmen, das so stark vom Wohnungsmarkt abhängig ist, ein großes Problem darstellte. Wir mussten das Geschäft umkrempeln. Ich leitete damals die technische Organisation, aber Caterpillar arbeitete bereits in größerem Umfang mit Dr. Liker zusammen, um den Toyota Way in unsere Fabriken zu bringen. Wir suchten nach Möglichkeiten, uns auch an der Arbeit von lean zu beteiligen, und schon bald begann ich mit John Drogosz zusammenzuarbeiten, der heute das Produktelement von LPPD am Lean Enterprise Institute leitet.

Dann ging ich zu unserem Werk in Akashi, Japan, und wurde Chefingenieur der Grabungsabteilung. Während ich in dieser Position in Japan lebte, begann ich wirklich zu verstehen, worum es bei lean geht. Schließlich lebte ich in der Gesellschaft, aus der die Methodik stammte! Im Laufe der Jahre besuchte ich Toyota und seine Zulieferer mehrmals, was mir ermöglichte, "die Punkte zu verbinden" und zu verstehen, was die Produktentwicklung bei Akashi so effektiv machte. Während meiner Amtszeit haben wir unsere Produktlinie überarbeitet und ein neues Baggerportfolio entwickelt. Wenn ich zurückblicke, wird mir klar, dass die wichtigste Lektion, die ich dort gelernt habe, darin besteht, wie wichtig die Entwicklung von Menschen und der Respekt für Menschen sind.

Nach fünf Jahren bei Akashi wurde ich gebeten, in die USA zurückzukehren, um die Erdbewegungsabteilung zu leiten, das technische Kerngeschäft von Caterpillar, das Planierraupen, Raupen- und Radlader, Rohrverleger, Pflastergeräte und Motorgrader entwickelt. Das war meine letzte Aufgabe, bevor ich in den Ruhestand ging. Der Geschäftsbereich war zu teuer, unsere Qualität war nicht so, wie sie sein sollte, und der Rest des Unternehmens war der Meinung, dass wir "repariert" werden müssten. Im Laufe der Zeit erzielten wir enorme Fortschritte, verbesserten unsere Qualität um 50 % und senkten unsere Ausgaben, so dass wir unter dem Strich 200 Millionen Dollar zusätzlich einnehmen konnten. Entscheidend ist, dass wir die Überzeugung, dass das Unternehmen der beste Ort der Welt ist, um Ingenieur zu werden, neu erfunden haben, und zwar durch viele der Grundsätze von lean. Als 2018 Jim Morgans "Designing the Future" erschien, begannen wir, viel enger mit LEI zusammenzuarbeiten und erzielten erstaunliche Ergebnisse.

‍

Roberto Priolo: Als Sie anfingen, gab es nicht viele Informationen über LPPD. Es gab nicht viele Bücher, außer dem von Michael Kennedy. Woher nahmen Sie Ihre Inspiration?

Steve Shoemaker: Wir haben uns bei vielen unserer Aktivitäten auf das "blaue Buch" gestützt. Wir hatten in jeder Abteilung, in der ich tätig war, Buchklubs, und ich gab die Bücher an alle meine Chefs weiter. Aber ja, damals gab es noch nicht viel. Es gab Elemente von LPPD in Likers The Toyota Way, aber erst mit der Veröffentlichung von Jim Morgans The Toyota Product Development System bekamen wir endlich unser "Lehrbuch". Es wurde wirklich unser Fahrplan.

‍

Roberto Priolo: Lean lehrt uns, wie wichtig es ist, die Arbeit sichtbar zu machen. Wie schwierig ist das in einem LPPD-Umfeld?

Steve Shoemaker: Wenn man nur ein Programm hat, ist es leicht zu verstehen - man erstellt ein Obeya, ein VSM und so weiter. In meiner letzten Position bei Caterpillar leitete ich jedoch die Engineering-Organisation eines 7-Milliarden-Dollar-Unternehmens, in dem Hunderte von Programmen gleichzeitig liefen, 400 Produktverbesserungsaktivitäten gleichzeitig liefen und Hunderte von Millionen Dollar für Forschung und Entwicklung ausgegeben wurden. In einem solchen Szenario ist es unglaublich schwierig, die Engpässe zu erkennen (vor allem in einer Umgebung, die auf die Digitalisierung umgestellt wurde), weshalb wir das Konzept der Design Factory entwickelt haben. Es ermöglichte uns, den Arbeitsfluss zu sehen - etwas, das in einer Fabrik leicht zu bewerkstelligen ist, aber in der Designwelt sehr schwierig. Wenn man ein Designbüro betritt, kann man nicht sofort sehen, ob wir im Rückstand sind oder nicht, welche Techniker überlastet sind und so weiter. Die Design Factory hat uns geholfen, den Prozess zu verstehen und dafür zu sorgen, dass er stabil ist, damit er verbessert werden kann.

Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben. Kurz nachdem ich in der Erdbauabteilung angefangen hatte, rief eines unserer Teams an und bat um fünf zusätzliche Ingenieure. Sie sagten, sie seien im Rückstand und müssten die Zeichnungen fertigstellen. "Sind Beschaffung und Produktion bereit, die Zeichnungen aufzunehmen, wenn Sie sie freigeben?", fragte ich. Sie wussten es nicht, bestanden aber darauf, dass sie im Rückstand waren und die zusätzliche Hilfe brauchten. Sie bekamen die Ingenieure nicht - und waren darüber verärgert -, aber ich versuchte ihnen zu zeigen, dass es keinen Sinn hat, Arbeit anzuhäufen, wenn es niemanden gibt, der sie entgegennimmt. In der Welt des Wissens sind solche Situationen häufig, gerade weil der Fluss so schwer zu überblicken ist.

‍

Roberto Priolo: Wenn Sie auf Ihre Karriere bei Caterpillar zurückblicken, was war Ihre größte Herausforderung?

Steve Shoemaker: Eines der schwierigsten Dinge, die ich tun musste, war, unsere Ingenieure davon zu überzeugen, dass die Zulieferer, die die von uns benötigten Teile herstellten, und die Fabrik, die die Maschinen montierte, eigentlich unsere Kunden waren. Die Leute dachten, der Kunde sei die Person, die den Bulldozer fährt. Das ist natürlich richtig, aber das gilt auch für die nächste Person oder den nächsten Prozess im Wertstrom. Die Identifizierung des Kunden ist zweifelsohne eines der wichtigsten Elemente des Lean Denkens, das auf die Schaffung von Wissen angewandt wird.

In dieser Hinsicht waren meine Jahre bei Akashi definitiv eine Offenbarung. Dort hatten wir internationale Teams für die gleichzeitige Produkt- und Prozessentwicklung, deren Ziel es war, dass Fertigung, Technik und Beschaffungsmanagement Probleme gemeinsam angehen (egal ob es sich um ein Kosten- oder Qualitätsproblem handelte oder um die Entwicklung eines neuen Produkts). Es scheint so einfach und grundlegend zu sein, aber es ist sehr kompliziert, weil alle diese Funktionen einen anderen Schwerpunkt haben.

‍

Roberto Priolo: Was würde LPPD Ihrer Meinung nach für Caterpillar bedeuten?

Steve Shoemaker: In meiner letzten Abteilung, dem Erdbau, haben wir definitiv mehr Wert auf Prozessmanagement gelegt. Wie ich schon sagte, haben wir dort großartige Ergebnisse erzielt, einschließlich einer 50-prozentigen Qualitätsverbesserung, aber ich denke, das größte Geschenk, das LPPD uns gemacht hat, war die Erkenntnis, wie wichtig Zusammenarbeit ist. Wir fingen an, es als Fehler zu betrachten, wenn ein Lieferant um eine Abweichung bat oder wenn die Fabrik ein Produkt nicht richtig zusammenbauen konnte. Diese Erkenntnis war monumental und eröffnete uns eine ganze Reihe neuer Möglichkeiten.

‍

Roberto Priolo: Welches Verhalten macht ein solches System aus der Sicht der Führung möglich?

Steve Shoemaker: Jim Morgan verweist auf eine Gleichung, die ich sehr schätze: Das Managementsystem ist gleich dem Führungsverhalten mal dem Betriebssystem. Das heißt, wenn das Führungsverhalten gut ist, vervielfachen sich die Ergebnisse und die Dinge verbessern sich. Umgekehrt kann schlechtes Verhalten ein Unternehmen zerstören. In den meisten Unternehmen wird traditionelles Führungsverhalten belohnt, und es ist durchaus üblich, Ingenieuren unrealistische Ziele zu setzen und ihnen zu sagen, sie sollen härter arbeiten. In der Fabrik würden wir das nie tun, warum also tun wir es bei Ingenieuren und Wissensarbeitern? Weil wir ihre Arbeit nicht sehen!

Der Ansatz von lean ist völlig anders. Er ermutigt Sie, den Menschen zuzuhören, die die Arbeit erledigen, zu verstehen, was sie brauchen, um die Arbeit zu erledigen, und sie dann zu unterstützen. Als Führungskraft von lean müssen Sie Ihre Mitarbeiter entwickeln, damit sie das Wissen haben, um die richtigen Dinge zu tun, und die Zeit, um diese Dinge beim ersten Mal zu tun. Der Zeitaspekt ist sehr wichtig, denn sonst werden die Mitarbeiter zu kurz kommen, um die Fristen einzuhalten.

In Wirklichkeit ist es viel einfacher, eine Lean Führungskraft zu sein als ein traditioneller Manager. Lean Manager verlassen sich auf die Menschen und unterstützen sie, während traditionelle Manager denken, sie müssten alle Antworten haben. Es ist einfach sinnvoller, eine lean Führungskraft zu sein, und wenn es immer noch nicht viele davon gibt, dann liegt das daran, dass lean irgendwie immer noch unkonventionell ist. Ich habe im Laufe der Jahre sehr unangenehme Diskussionen mit meinen Chefs geführt und versucht, ihnen klar zu machen, dass lean Zeit braucht, um zu funktionieren, dass es Geduld erfordert, Veränderungen zu managen, bis wir die Früchte unserer Arbeit sehen.

‍

^{Die befragte Person}