Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
FEATURE - Wir sind es gewohnt, strategisches Denken so anzugehen, als befände sich unsere Organisation in einer stabilen und dominanten Position. Wie wäre es, wenn wir anfangen würden, darüber nachzudenken, wie wir bessere Vereinbarungen mit allen Interessengruppen schaffen können?
Worte von: Micheal Ballé, Eivind Reke und Daryl Powell
Wir nahmen an einer sehr klaren Strategiepräsentation in einem Unternehmen der dritten Generation teil. Es gab strategische Ziele, Schlüsselziele, zu gewinnende Schlachten und Aktionspläne. Sie folgte dem klassischen strategischen Rahmen auf der Grundlage von Druckers Management-by-Objectives-Denken. Um unser Verständnis zu vertiefen, diskutierten wir über die erwarteten Gewinne - welche Vorteile das Unternehmen von diesen Kämpfen erwartete und wie wahrscheinlich es war, diese zu erreichen. Im weiteren Verlauf der Diskussion wurde jedoch deutlich, dass die wichtigsten Ergebnisse, die das Unternehmen benötigte, in den Händen anderer Akteure lagen.
Stellen Sie sich ein Lebensmittelunternehmen vor, das sich im Besitz einer Familie befindet. Einige der Schlüsselfaktoren für Umsatz und Gewinn sind:
Als wir darüber sprachen, wurde klar, dass die "OKRs", die Ziele und Schlüsselergebnisse, von Menschen und Prozessen abhingen, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hatte. Wir begannen darüber zu sprechen, wie der Großvater des jetzigen Eigentümers das Unternehmen gegründet hatte, und über die verschiedenen Geschäfte, die er abschließen musste, um aus einem Handwerksbetrieb ein Industrieunternehmen zu machen - einige gut, einige weniger gut, einige schrecklich (vor allem die mit den Bankern). Er hätte nie an eine Strategie im Sinne von Zielen, Zielsetzungen und so weiter gedacht. Er hätte sie sich in Form von Geschäften vorgestellt. Es überrascht nicht, dass die Unternehmer, die wir kennen und die ihr eigenes Unternehmen gegründet haben, genau so denken. Warum saßen wir also da und hörten uns eine Präsentation an, die davon ausging, dass das Unternehmen sein Schicksal selbst in die Hand nehmen kann? Um das herauszufinden, müssen wir einen kleinen Abstecher in die Lerntheorie machen.
Mentale Modelle sind unglaublich hartnäckig. Sie sind die mentalen Landkarten der Welt, die wir verwenden, um Dinge zu verstehen, insbesondere unsichtbare Dinge wie die Zukunft oder immaterielle Dinge wie Organisationen und Beziehungen. Das meiste, was wir als Lernen erleben, ist "single loop"-Lernen: Wir sehen die Lücke zwischen der Realität und unserer erwarteten Vorstellung von ihr und versuchen, sie zu korrigieren. Tatsächlich versuchen wir, das reale Leben zu verändern, um unseren mentalen Status quo zu verteidigen. Wir stellen unsere Gedanken auf einige wenige Leitvariablen ein, die mit dem zusammenhängen, was wir glauben, zu wollen, und reagieren dann auf Ereignisse, um sie so stabil wie möglich zu halten.
Echtes Lernen ist jedoch ein "Doppelschleifenlernen". Es setzt ein, wenn wir erkennen, dass wir unsere Leitvariablen ändern müssen, um den Erfolg zu erreichen, den wir uns wünschen; und es ist notwendig, unser gesamtes mentales Modell auf den Kopf zu stellen und anders zu denken und zu handeln. Wenn wir sehen, wohin uns unsere Handlungen in der Praxis führen, im Gegensatz zu unseren Zielen, werden wir - selten - dazu gedrängt, unsere mentalen Modelle zu ändern und die Variablen unseres Handelns neu zu definieren. Diese kathartischen "Aha-Momente" sind selten und oft schwer zu bewältigen, weil sie eine Änderung unserer Landkarte einer Situation und unseres Verständnisses der Welt erfordern. Ein typisches Beispiel auf lean ist die Verlagerung der Leitvariablen von der Massenproduktion - Maximierung der lokalen Produktion durch größere, schnellere Maschinen für ein Produkt - zur lean Produktion - Maximierung der Flexibilität zur Verbesserung der globalen Produktion durch Pull und Flow. Anstatt die Produktion zu steuern, indem man sie antreibt, sollte man zu mehr Flexibilität und Qualität übergehen.
Um auf die Präsentation zurückzukommen, die wir gesehen haben: Das Modell Ziele -> Zielsetzung -> Maßnahmen, das wir in Aktion gesehen haben, impliziert, dass sich das Unternehmen in einer dominanten Position befindet - oder nach Dominanz strebt, um seine Macht zu behaupten. Dies ist das amerikanische Porter-Strategiemodell, das in MBA-Studiengängen gelehrt wird. Es impliziert auch Stabilität. Was aber, wenn man keine beherrschende Stellung innehat und in einem instabilen Umfeld tätig ist, wie das von uns besuchte Unternehmen (das für seinen Absatz vollständig vom Zugang zu Vertriebskanälen und vom Wetter abhängig ist)?
In einem Kontext mit geringer Dominanz und geringer Stabilität können wir unsere mentalen Modelle ändern und Strategie als Geschäfte mit den Parteien sehen, von denen wir völlig abhängig sind. Diese Geschäfte werden besser, bleiben stabil oder werden schlechter. In der Tat können wir jedes Geschäft mit den Begriffen von Masaaki Imaï lean betrachten:
Wenn wir jedes kritische Geschäft, das unser Geschäft unterstützt, betrachten, können wir in Kategorien denken:
Wenn wir diesen Gedankengang weiterverfolgen, können wir die Toyota-Vision übernehmen und ein Wertschöpfungsnetz statt einer Lieferkette betrachten. Die Lieferkette ist ein Konstrukt, das impliziert, dass wir alle wie Apple sind. Unser Unternehmen befindet sich in einer Position der Marktstabilität und völligen Dominanz, während alle anderen Akteure in der Lieferkette vollständig von uns abhängig sind. Dies ist jedoch bei den meisten Unternehmen nicht der Fall. Wenn wir jedoch die Perspektive eines Wertschöpfungsnetzwerks einnehmen und sie mit Imai kombinieren, können wir uns einen Rahmen wie diesen vorstellen:
Dieser einfache Rahmen definiert unsere strategische Vision sowie die Schlüsselkompetenzen, die wir für unsere Entwicklung und unseren Erfolg benötigen, völlig neu. So rücken zum Beispiel überzeugende Kommunikation, Verhandlungsführung und Konfliktmanagement in den Vordergrund der Managementfähigkeiten - kein Wunder, wenn man darüber nachdenkt, aber wie viele Führungskräfte entwickeln ihre Kompetenzen offiziell in diesen Bereichen im Gegensatz zu Berechnung, Organisation und Kontrolle (den Fähigkeiten, die sie normalerweise in einem dominanten Umfeld benötigen)? Das Denken in Geschäften verändert unsere Sichtweise auf die Situationen, mit denen wir konfrontiert sind, völlig. Anstatt sich den (für uns) idealen zukünftigen Zustand und den Weg dorthin vorzustellen (egal, was andere sagen), müssen wir die Dinge anders sehen:
Lean-Praktiker werden mit diesen Elementen vertraut sein (die ein wesentlicher Bestandteil jedes menschenzentrierten Ansatzes sind), aber sie werden selten explizit als Instrumente zur Erzielung besserer Ergebnisse betrachtet. In Bezug auf Vereinbarungen zu denken bedeutet, unsere Sichtweise von "wer tut was, um Dinge zu erledigen" zu "wer spricht mit wem, um Dinge voranzubringen?
Wenn man dies zu Ende denkt, kann man Management als konstruktive Organisation von Lösungen für inhärente Konflikte zwischen den Akteuren betrachten, was, wie sich herausstellt, der Definition entspricht, die Herbert Simon und James March in den 1950er Jahren von Organisationen gegeben haben: "Organisationen sind Systeme koordinierten Handelns zwischen Individuen und Gruppen, deren Präferenzen, Informationen, Interessen oder Wissen unterschiedlich sind. Die Organisationstheorie beschreibt die feinfühlige Umwandlung von Konflikten in Kooperation, die Mobilisierung von Ressourcen und die Koordination von Anstrengungen, die das gemeinsame Überleben einer Organisation und ihrer Mitglieder ermöglicht." (Aus dem Buch Organizations von 1958)
Sobald man die Dominanz als definierende Variable aufgibt (wer von uns ist schon dominant, wenn er nicht für ein multinationales Unternehmen arbeitet?), können wir völlig neue und effektivere Wege entdecken, um über Strategie nachzudenken - und in der Tat, lean Strategie - im Hinblick auf die Schaffung einer Kommunikationsstruktur, die Kaizen unterstützt und die Menschen lehrt, Probleme besser gemeinsam zu lösen.
Unser Verstand glaubt, was er versteht; das ist eine Eigenschaft, kein Fehler. Etwas, das leicht zu verstehen ist, ist leicht zu glauben. Deshalb ist es so schwierig, neue Denkweisen zu erforschen. Unser Gehirn verlangt, dass wir zu der alten Denkweise zurückkehren, mit der wir vertraut sind, egal wie falsch sie im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den Tatsachen erscheint. Jedes kleine Unternehmen, das wir kennen, hat die Strategie der dominierenden multinationalen Konzerne übernommen:
Aber dieses Denken hat tief verborgene Annahmen wie:
Wenn diese versteckten Annahmen erklärt werden, sieht die wundervoll klingende Strategie doch nicht so vielversprechend aus - meistens finden sich die Unternehmen in einer Situation wieder, in der sie wenig Kontrolle über die Märkte haben, wenig darüber wissen, wie Operationen Gewinne produzieren, sowohl gute als auch schlechte Entscheidungen treffen und Manager mit wenig Macht und durchschnittlichen Fähigkeiten haben. Kein ermutigendes Bild also.
Wenn wir Lean Thinking auf den strategischen Rahmen anwenden, können wir zu einer alternativen Sichtweise der Strategie kommen:
So können wir den Erfolg auf den strategischen Möglichkeiten aufbauen, die sich ergeben, wenn Menschen zusammen denken und gemeinsam nach Möglichkeiten suchen (und Hindernisse gemeinsam überwinden) - so wie es der Gründer des Lebensmittelunternehmens einst tat, um einen Weg zum Erfolg zu eröffnen.
Er baute das Unternehmen nicht mit Aktionsplänen auf, sondern mit Geschäften, die es ihm ermöglichten, seine Produkte zu verkaufen, Rohstoffe und Maschinen von Lieferanten und Verkäufern zu beziehen, Mitarbeiter für sich zu gewinnen und Banken zur Finanzierung seines Unternehmens zu gewinnen. Nachdem die Geschäfte abgeschlossen waren, wurden sie von Generation zu Generation gepflegt und verbessert. Der jetzige Eigentümer und Geschäftsführer verbessert und pflegt diese Geschäfte, um das Überleben des Unternehmens zu sichern, damit es an die nächste Generation weitergegeben werden kann.
Wir alle sagen, dass lean eine menschenzentrierte Lösung ist, aber letztendlich machen wir alle den Fehler, den Mechanismus der Arbeit zu betrachten, indem wir Normen als Regeln anwenden, oder den Mechanismus des Materialflusses, indem wir Regeln für die Logistik anwenden. Aber Menschen treffen Vereinbarungen; sie wenden keine Regeln an. Menschenzentriert lean bedeutet, die Strategie als Vereinbarungen zu betrachten, die sich verbessern oder verschlechtern. Da jedes Geschäft mit Konflikten behaftet ist und jeder Mensch seine Bedürfnisse und Wünsche hat, wenden wir PDCA als Kernmethode zur Verbesserung von Geschäften an, indem wir Probleme gemeinsam lösen und visuelles Management einsetzen, um die Bereiche zu schaffen, in denen wir die Gespräche führen können, die es uns ermöglichen, diese Geschäfte zu tätigen und Konflikte zu lösen. Denken Sie also darüber nach, welche versteckten Annahmen in Ihrem strategischen Denken enthalten sind und welche Geschäfte Sie nicht aufrechterhalten, nicht neu verhandeln oder nicht abschließen?
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