Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
Nach einer positiven Erfahrung in der Produktion brachte dieses kolumbianische Unternehmen Lean in die übrige Organisation ein. Das Ziel? Ein zuverlässiger Partner für seine Kunden auf nationalen und internationalen Märkten zu werden. In dieser Fallstudie nimmt uns das Unternehmen mit auf seine Reise.
SI3 ist eine Industriegruppe, die sich auf die Gestaltung von Produktionsprozessen unter Anwendung fortschrittlicher Qualitätsplanungsmethoden aus dem Automobilsektor spezialisiert hat. Unsere Unternehmen - SI Plásticos (Kunststoffspritzguss), SI Ensambles(Schaumstoff, Sitze und Montage von USB-Ladegeräten) und Colauto (Metallteile und Werkzeugbau) - unterscheiden sich von ihren Mitbewerbern durch Technologie, Wettbewerbsfähigkeit und Qualität. Dabei schaffen sie mit umfassenden Lösungen für die Massenproduktion von Teilen und Komponenten einen Mehrwert für die Kunden. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Anpassungsfähigkeit und Vielseitigkeit.
Unser wahrer Norden ist es,"Projekte mit hoher Effizienz und Qualität in verschiedenen Technologien zu verwirklichen". Um dies zu erreichen, haben wir uns vor einigen Jahren auf Lean auf den Weg gemacht. Dieser Schritt erfolgte auf Wunsch der Aktionäre und konzentrierte sich zunächst auf unsere Produktionsabläufe. Wir wollten unsere Unternehmen effizienter machen, mit gestrafften Produktionsprozessen, Spitzenqualität und gut organisierten Fabriken. Zunächst konzentrierten wir uns auf die Anwendung einiger Lean-Werkzeuge in unseren Produktionsbetrieben.
Wir erkannten schnell die Vorteile, die Lean für unser Unternehmen bringen konnte, sowohl bei den Prozessindikatoren als auch bei der Rentabilität des Unternehmens. Dies veranlasste uns, darüber nachzudenken, wie wir den Weg von Lean weitergehen können. Auf dem Lean Summit in Kolumbien im Jahr 2022 wurden wir inspiriert, Lean Thinking auch außerhalb der Fabriken anzuwenden und sein Potenzial zur Verbesserung des gesamten Unternehmens zu erkunden. Es wurde dann ein Geschäftsproblem identifiziert, um mit der Einführung von Lean voranzukommen, was zu einer Änderung der Denkweise führte: "Lean ist nicht nur ein Werkzeug in der Fabrik; es ist die Art und Weise, wie wir denken und uns auf Geschäftsprobleme und Kundenbedürfnisse konzentrieren."
Doch wie lässt sich diese Strategie in konkrete Maßnahmen umsetzen?
Mit der Absicht, Lean auch in andere Bereiche des Unternehmens einzubringen, haben wir unser Ziel klar definiert und in Workshops mit dem Lean Institute Colombia begonnen, unsere Geschäftsprobleme zu identifizieren und zu untersuchen.
Zunächst dachten wir, wir wüssten, welches Problem gelöst werden musste, aber wir hatten keine Ahnung und stürzten uns gleich auf mögliche Lösungen. Was wir wussten, war, dass es eine zugrunde liegende Situation gab, die dem Unternehmen Probleme bereitete. Wir konzentrierten uns auf das Wie, aber nicht auf das Was. Deshalb war es für uns so wichtig, das Problem zu verstehen - und uns in den Prozess der Problemdefinition zu verlieben.
Nachdem wir unser Problem klar definiert hatten - wir mussten unseren Kundenstamm verbreitern und neue Kunden aus neuen Sektoren gewinnen, um unsere Gewinnspannen zu erhöhen - konnten wir endlich die Lücken identifizieren und eine unternehmensweite A3 erstellen, anhand derer wir vier Bereiche identifizierten, auf die wir unseren Aktionsplan (unsere Treiber) konzentrieren würden:
Im Vertrieb mussten wir unsere Konversionsrate für die Angebote, die wir unseren Kunden unterbreiteten, erhöhen, wobei der Schwerpunkt auf der Erweiterung unseres Kundennetzes und der Verbesserung unseres Informationsflusses lag, um bessere Entscheidungen treffen zu können.
Auf kommerzieller Ebene wurde ein primäres Konversionsziel festgelegt, das im Wesentlichen damit begann, das Angebot vom Verkauf zu trennen und die Ziele des Verkaufsteams für den Geschäftsabschluss festzulegen. Das Team begann zu verstehen, wie diese Ziele erreicht werden können, einschließlich der Anzahl der wöchentlichen Besuche, der Ressourcen, der technischen Hilfsmittel usw.
Diese Definitionen führten zu einem schnellen Abschluss der anhängigen Geschäfte. Im Rahmen des gesamten Vorschlags- und Umstellungsplans wurden Mitarbeiter aus dem Back-Office und der Ausführung in das Front-Office versetzt, das schwach und begierig darauf war, loszulegen und die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen.
Die positiven Auswirkungen dieses Experiments innerhalb der Organisation veranlassten das Führungsteam, über weitere Veränderungen nachzudenken und die Strategie mit einem Kulturwandel in Einklang zu bringen.
Aus finanzieller Sicht bestand das Ziel darin, eine umfassende Strategie zur Konsolidierung von Zahlen durch ein robustes System umzusetzen. Das Ziel bestand darin, dieses System den Führungskräften und Teams zu erklären, zu nutzen, zu demonstrieren und zu verbreiten, damit sie in die Lage versetzt werden, Entscheidungen mit Agilität und Sicherheit zu treffen. Es ging nicht nur darum, den Umsatz zu steigern, sondern auch darum, Lücken durch verbesserte Kosten, Effizienz und andere Maßnahmen zu schließen, die jeder Prozess täglich und sehr kurzfristig durchführen konnte.
Bei den monatlichen Finanzabschlüssen bestand die Absicht, die Finanzanalyse zu integrieren, um die Durchführungszeiten, die Nachbearbeitung und die Ineffizienzen bei dieser Tätigkeit zu verringern. Wir wollten dem Management frühzeitig relevante Informationen zur Verfügung stellen, um eine solide Entscheidungsfindung zu erleichtern.
Bei der Angebotserstellung wurde uns klar, dass wir schnelle und preislich wettbewerbsfähige Angebote benötigen, um neue Kunden zu gewinnen, ohne die bestehenden zu vernachlässigen. Dieser Arbeitsplan deckte den gesamten Angebotsfluss ab, analysierte die aktuelle Situation mit Hilfe einer Wertstromkarte (VSM), um zu ermitteln, wo jede Aufgabe stattfand, welche Wartezeiten damit verbunden waren, und um die Verschwendung und die tatsächliche Durchlaufzeit des Prozesses zu ermitteln. Dies wirkte sich auf die Time-to-Market aus, die wir verkürzen mussten.
Diese funktionsübergreifenden Maßnahmen haben uns schnell zu Ergebnissen geführt. Der Blick auf die menschliche Seite der Dinge war ebenfalls von entscheidender Bedeutung, da wir einen kooperativen Ansatz zur Verfolgung unserer Strategie suchten. Nicht jeder im Unternehmen war sich darüber im Klaren, welche Strategie wir verfolgten, welche Geschäftsziele wir verfolgten und welche Instrumente uns den Weg zu Verbesserungen und zum Engagement der Mitarbeiter ebneten.
Entsprechend den definierten Arbeitsfronten war es in der Vertriebsabteilung von entscheidender Bedeutung, die Datenverarbeitung durch digitale Artefakte zu verfeinern, die Informationen für die Verfolgung von Angebotsanfragen, die Entwicklung der Kunden und den Echtzeitstatus ihrer Fortschritte liefern.
Zu diesem Zweck wurde ein trichterförmiges Dashboard für die tägliche Verwaltung und die Erkennung von Blockaden im Ablauf des Ausschreibungsprozesses entwickelt.
Gleichzeitig haben wir eine Überprüfung der Verteilung der Mitarbeiter auf der Grundlage ihrer Funktionen in den Bereichen Front Office, Execution und Back Office durchgeführt, die - wie bereits erwähnt - zu einer Neuorganisation bestimmter Positionen mit hohem technischem Sachverstand führte, um die Verkaufsteams zu stärken und sowohl neue als auch bestehende Kunden zu bedienen. Auf diese Weise ist es uns gelungen, die Zahl der abgegebenen Angebote zu verdoppeln, die Bearbeitungszeit zu verkürzen und unser Angebot auf dem internationalen Markt und für neue Segmente auf dem nationalen Markt zu erweitern.
Im Rahmen dieser Neubewertung beauftragten wir auch eine Reihe von Mitarbeitern mit der Durchführung einer Analyse der Anwendung von A3 Thinking als Problemlösungstool, um die Ursache von Problemen zu ermitteln und Experimente zu starten, die uns dabei helfen sollten, die Lücken zu schließen, die wir bei der Lead-Konversion aufwiesen.
Ein weiterer Problembereich, den wir feststellten, war der Fluss der Angebote, der vom technischen Bereich und anderen Akteuren - wie Vertrieb, Design, Beschaffung, Finanzen usw. - korrekt verwaltet wurde. - Wir hatten jedoch Schwierigkeiten, die Angebote rechtzeitig und entsprechend den Erwartungen der Kunden zu erstellen (wir machten solide Vorschläge, aber sie kamen oft zu spät).
Um dieses Problem zu lösen, haben wir Value Stream Mapping eingesetzt, um den gesamten Ablauf zu analysieren und die Durchlaufzeit des Prozesses zu verbessern, indem wir unsere Agilität erhöhen, ohne die Qualität unserer Angebote zu beeinträchtigen.
Diese Analyse ergab lange Verzögerungen (etwa 90 % der Prozesszeit) und einen sehr geringen Anteil an wertschöpfenden Tätigkeiten (10 %). Dies zeigte uns, dass wir Gegenmaßnahmen ergreifen und einen Aktionsplan erstellen mussten, um unser Serviceniveau zu verbessern. Mit den von unserem zukünftigen VSM vorgeschlagenen Verbesserungen erzielten wir mehrere Ergebnisse. Das wichtigste war die Verringerung der Durchlaufzeit für Angebote von 16,4 auf 6 Tage, womit SI3 das gleiche und manchmal sogar ein höheres Niveau als seine Konkurrenten erreichte.
Aber die vielleicht größte Auswirkung und das größte Experiment war die Einrichtung einer kollaborativen Arbeitszelle, die darauf abzielte, Verzögerungen zu beseitigen, den Verkaufsbereich und seine Verfolgungsartefakte zu integrieren und schnelle und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen, um das gewünschte Reaktionsniveau zu erreichen. Dazu gehörten die tägliche Verwaltung und die Einteilung der Angebote in drei Kategorien: einfach (Erfahrung ist vorhanden), normal (wird entsprechend den technischen Kenntnissen durchgeführt) und komplex (mit fortgeschritteneren Schritten).
Darüber hinaus wurde ein Wertstrommanager für den Angebotswertstrom eingesetzt, der sehr positive Ergebnisse erzielte (als laufendes funktionsübergreifendes Experiment, vorbehaltlich der erforderlichen Anpassungen). Der Schwerpunkt lag auf den Bereichen Angebot und Verkauf sowie auf der Verknüpfung mit den Fertigungsprozessen, um eine Verbindung bis hin zur Auslieferung an den Kunden zu gewährleisten.
Der dritte Arbeitsbereich waren die Finanzen und die Betrachtung des Beitrags laufender und umgesetzter Projekte sowie die Schaffung eines Bewusstseins im Unternehmen für die finanzielle Situation durch klare, verständliche Zahlen. Dazu gehörte auch die Bereitstellung von Informationen, die mit Unterstützung des Managements Entscheidungen über Kosten und Ausgaben der Anlagen ermöglichten, die sich spürbar auf die Ergebnisse des Unternehmens auswirken konnten.
Um diese Ziele zu erreichen, wurde ein Power BI-Tool zur Validierung, Konsolidierung und Echtzeitimplementierung von Ausführungsberichten für Führungskräfte und Entscheidungsträger entwickelt. Der Schwerpunkt lag auf der kurzfristigen Sichtbarkeit, mit der Idee, ein Minimum Viable Product (MVP) zu präsentieren, das von der Finanzabteilung geleitet und durch die Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen der Gruppe validiert und ergänzt wurde. Ziel war es, einen Tracking-Standard zu erreichen, anhand dessen die Leistung der einzelnen Führungskräfte und ihrer Teams an die Kosten und Ausgaben angepasst werden konnte, die sie bei der Ausführung ihrer Aufgaben verursachten.
Außerdem führten wir eine weitere VSM-Übung mit den Buchhaltungs- und Finanzteams durch, um die Durchlaufzeit des Monatsendprozesses zu verkürzen und eine größere Flexibilität bei der buchhalterischen Freigabe von Monatsabschlüssen zu erreichen.
Eine Maßnahme schließlich, die alle anderen einschließt, ist die Umsetzung unserer Strategie zur Personalentwicklung durch Managementmaßnahmen, die von der Abteilung Organisationsentwicklung geleitet wird. Wir hatten ein großes Problem: Die derzeitige Strategie wurde gemeinsam erarbeitet, aber sie war nicht für alle klar. Nicht jeder verstand, was das eigentliche Ziel des Unternehmens war. Diesem Problem begegneten wir mit Gruppensitzungen wie "Building the Strategy Together". Wir ermittelten die Bereiche, die dazu dienten, die Mitarbeiter für dieses Ziel zu gewinnen. Mit Hilfe eines Schulungsplans begannen wir, die verschiedenen Ebenen der Organisation zu durchdringen.
Der nächste Schritt bestand darin, alle Teams zu beeinflussen und sie zu ermutigen, über die Probleme in ihren täglichen Abläufen nachzudenken und zu überlegen, wie sie zur Lösung beitragen können, um signifikante Verbesserungen, substanzielle Veränderungen oder tiefer gehende Lösungen mit einer Ursachenanalyse zu implementieren (in diesem Prozess eröffneten wir 92 A3s). Diese Bemühungen waren auf die gemeinsame Strategie abgestimmt.
Das hat zu der Lean Mentalität geführt, die heute in der Organisation herrscht, und zu dem geschärften Bewusstsein unserer Mitarbeiter für die Bedeutung der kontinuierlichen Verbesserung. Wir konnten erkennen, dass es darum geht, dass sich jeder fragt: "Welche Probleme kann ich lösen?", um wirklich zur Verwirklichung der Geschäftsstrategie beizutragen.
Abschließend lässt sich sagen, dass der größte Erfolg darin bestand, Silos aufzubrechen und eine funktionsübergreifende Teamarbeit zu erreichen, bei der wöchentlich in kurzen Abständen Folgemaßnahmen zu jedem definierten Treiber durchgeführt wurden. Ergänzt wurde dies durch Gruppensitzungen, in denen die Fortschritte an den einzelnen Fronten gemeinsam vorgestellt wurden, was die Verkettung und Abstimmung der Fortschritte in den einzelnen laufenden strategischen Säulen erleichterte.
Wir haben an allen Fronten Vorteile erzielt. Wir können die folgenden Punkte hervorheben:
Wir sind zufrieden mit dem, was wir bereits erreicht haben, auch wenn wir erst am Anfang unserer Reise stehen und wissen, dass wir jede Herausforderung meistern müssen.
Wir haben die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter weiterentwickelt, die Disziplin bei der Erreichung unserer Ziele gefördert und sie ermutigt, immer wieder die Extrameile zu gehen, vor allem in Bezug auf die Zahlen.
Die Teams kamen zusammen, um die neuen Arbeitsmethoden zu entwickeln. Der Entstehungsprozess war in hohem Maße partizipativ und inklusiv, mit gemeinsamer Lösungsfindung und direkter Einbeziehung der verschiedenen Organisationsebenen. Die Organisation diskutiert nun ganz selbstverständlich über Probleme, und diese Denkweise durchdrang auch die operative Ebene.
Das Engagement wurde ohne Zwang, durch Konsens und Überzeugung erreicht, was bedeutet, dass die erzielten Verbesserungen im Laufe der Zeit Bestand haben werden. Wir haben zum Beispiel eine einfache, aber sehr wirkungsvolle Initiative eingeführt, bei der jedes Mal, wenn das Unternehmen einen neuen Kunden durch ein eingereichtes Angebot gewinnt, eine Glocke geläutet wird. Auf diese Weise sind die Mitglieder der Angebotsabteilung motiviert und haben das Gefühl, dass ihre Teamarbeit direkt zu den Geschäftsergebnissen beiträgt. Es ist erwähnenswert, dass die Glocke immer öfter läutet, und es gibt Raum für weitere Verbesserungen.
Die Entwicklung einer Lean Denkweise ist zu einem wesentlichen Bedürfnis innerhalb der Teams geworden, und sie sind bestrebt, voranzukommen und weitere Verbesserungen an den Prozessen vorzunehmen. Die Teams sprechen ständig von Indikatoren und halten die von uns entwickelte Arbeitsstruktur ein.
Mit Blick auf die Zukunft planen wir, die Arbeit der verschiedenen Bereiche zu überprüfen, um unsere Entscheidungsfindung zu stärken und alle an der Erzielung guter Geschäftsergebnisse zu beteiligen.
Wir planen, unsere täglichen Managementbemühungen beizubehalten und zu erweitern, bis sie zur Routine werden, uns selbst herauszufordern, unsere Ziele Jahr für Jahr zu erreichen und verschiedene Prozesse zu unterstützen. Wir werden auch weiterhin die Umsetzung unserer Strategie unterstützen, um alle Personen, die bei Si3 arbeiten, einzubinden und die eingesetzten Instrumente, insbesondere das A3-Denken, zu stärken.
Eine zentrale Herausforderung ist die Führung - das Herzstück des Lean Transformation Framework (LTF), dem wir folgen -, da wir hart daran arbeiten, ihnen zu vermitteln, dass ihre Aufgabe darin besteht, die Menschen experimentieren, Fehler machen und lernen zu lassen, und nicht darin, Lösungen anzubieten. Wir arbeiten auch an der Definition unserer grundlegenden Denkweise (der Boden des LTF-Hauses), die wir in die DNA der Organisation einfließen lassen wollen.
Die große Frage für die Zukunft lautet: Wie können wir sicherstellen, dass all diese Veränderungen über den Einzelnen hinausgehen und in der Organisation fortbestehen?
Das Si3-Team und
Héctor Rincón, Projektleiter am Lean Institut Kolumbien
Abonnieren Sie unseren Newsletter
