Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
FEATURE - Dieser aufschlussreiche Beitrag untersucht die wahre Bedeutung der Problemlösung und zeigt die häufigsten Fehler auf, die Führungskräfte bei der Anwendung einiger der wichtigsten Verfahren machen.
Wortlaut: Csaba Bereczki, Lean Institut Ungarn
Um ein Problem zu beseitigen oder dem Problemlöser zu helfen, ist es wichtig, ein tiefes Verständnis der Situation zu entwickeln, indem alle verborgenen Beziehungen zwischen den verschiedenen Elementen der Arbeit aufgedeckt werden. In der Literatur von lean wird empfohlen, die Frage "Warum?" zu stellen, aber ich erlebe oft, dass Führungskräfte Schwierigkeiten haben, diese Frage so zu verwenden, wie sie verwendet werden sollte. Ich habe Führungskräfte erlebt, die zu mir kamen und fragten: "Wie kann ich einem Mitarbeiter eine Frage so stellen, dass er erkennt, was ich will?"
Oh je...
Das zeigt mir, dass man unbedingt lernen muss, wie man die "Warum"-Frage richtig einsetzt, da sie sonst nach hinten losgehen kann.
Warum haben Sie die erwartete Menge nicht pünktlich produziert? Warum haben Sie die Abweichung nicht bemerkt? Warum wissen Sie nicht, was die Ursache ist? Warum haben Sie sich nicht an die Norm gehalten? Warum haben Sie diese Lösung nicht in Betracht gezogen? Warum können Sie die Maschine nicht richtig einstellen? Warum gibt es keine Norm? Warum gibt es in Ihrer Umgebung kein 5S?
Wenn Führungskräfte versuchen, die "5 Gründe" für die Ursachenanalyse zu nutzen, überfordern sie ihre Mitarbeiter oft mit zahlreichen Fragen und bleiben dann beim ersten oder zweiten Grund stecken. Obwohl dies den Fortschritt behindert und alle Beteiligten frustriert, klopfen sich viele Führungskräfte nach ihrer "Coaching-Sitzung" mit den Mitarbeitern selbst auf die Schulter und gehen mit dem Gedanken davon, dass sie gerade auf brillante Weise eine Fragetechnik angewandt haben, die zu einer Lösung geführt hat.
Aber hier ist die Sache... Es reicht nicht aus, nach dem "Warum" zu fragen. Man muss das "Warum" auch auf die richtige Art und Weise stellen. Nachdem sie ihre Frage gestellt haben, müssen die Führungskräfte also einen kurzen Check durchführen: Bringt die Frage die andere Person zum Nachdenken oder zur Verteidigung? Fühlt er sich wohl oder gerät er in Panik? Wenn der Mitarbeiter sich aufgrund der Frage verteidigt oder rechtfertigt - oder schlimmer noch, wenn er erstarrt -, dann haben Sie die Frage nicht richtig gestellt. Und wenn Ihre Frage mit einem Vorschlag verbunden ist, wird Ihr Kollege Ihren Vorschlag wahrscheinlich einfach akzeptieren, ohne die tatsächliche Situation oder das zugrunde liegende Problem wirklich zu verstehen. Diese Szenarien sind einer effektiven Zusammenarbeit nicht förderlich und führen dazu, dass sich die Mitarbeiter an vorderster Front schlecht fühlen.
Das Problem bei versteckten Ursachen ist, dass man sie erst einmal entdecken muss. Fragen allein reicht nicht aus: Um die Ursache eines Problems wirklich zu verstehen, muss man weiter nachforschen, indem man an den Ort des Geschehens geht und genau beobachtet. Nur so kann man die Situation, die man beobachtet, richtig verstehen. Aus diesem Grund legt Lean Thinking so viel Wert auf das Konzept des genchi gembutsu - des Gehens und Sehens: Sogar die Prozessverantwortlichen selbst werden die Zusammenhänge innerhalb der Arbeit bei einem gemba-Spaziergang deutlicher sehen als in einem Besprechungsraum. Dennoch entstehen die meisten Fischgrätdiagramme in Besprechungsräumen, bei Brainstorming-Sitzungen vor einem Flipchart. Die Ideen, die aus solchen Szenarien hervorgehen, beruhen in der Regel auf Annahmen. Es lohnt sich jedoch, daran zu denken, dass die Erstellung eines Fischgrätdiagramms (wie jede andere Problemlösungsaktivität) nicht das Ergebnis eines bloßen Austauschs von Ideen, Meinungen oder Wünschen sein sollte - weshalb wir es auch nicht "Wunschgrätdiagramm" nennen -, sondern das Ergebnis von Prozessbeobachtung und Erkenntnis.
Wenn Sie während des Gemba-Rundgangs nach den Umständen, Faktoren und Aktivitäten fragen, die zu der Abweichung oder dem Problem geführt haben, und die Person, die Sie fragen, beginnt, wirklich darüber nachzudenken, haben Sie schon die Hälfte des Weges geschafft. Denken Sie daran: "Ich weiß es nicht" ist eine ausgezeichnete Antwort, die weitere Nachforschungen erfordert und deutlich macht, dass die Person sich über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Zusammenhang mit dem Problem nicht im Klaren ist.
Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, den Menschen zu helfen, diese verborgenen Ursachen zu entdecken und zu verstehen. Das können Sie tun, indem Sie:
Was ist, wenn Sie die Ursachen des Problems auf der Grundlage Ihres derzeitigen Verständnisses nicht klar erkennen können? Genau dafür sind Experimente da! Legen Sie die Aktivitäten, Einstellungen und erwarteten Ergebnisse des Experiments fest, führen Sie es durch und beobachten Sie, was passiert. Wenn das Experiment gut durchdacht ist, werden Sie das erwartete Ergebnis erhalten, was die Ursache-Wirkungs-Beziehung untermauert. Wenn nicht, bedeutet das, dass Ihre Hypothese falsch ist. In diesem Fall müssen Sie ein weiteres Experiment durchführen. Das ist es, was uns der wissenschaftliche Ansatz der PDCA lehrt.
Schauen wir uns ein 5-Whys-Beispiel an, das sich auf einen industriellen Prozess bezieht, der häufig wegen fehlender Etiketten gestoppt werden muss. So würde die Abfrage lauten:
Warum wurde der Prozess gestoppt?
Weil die für den Druck zuständigen Kollegen weniger Etiketten an die Linie geliefert haben.
Warum haben sie weniger Etiketten als nötig geliefert?
Weil sie sie nicht oder falsch gezählt haben.
Warum haben sie sie nicht oder falsch gezählt?
Weil sie nicht aufpassen.
Warum sind sie nicht aufmerksam?
.......
Die Suche nach den Ursachen führt oft in Sackgassen, in denen man das Gefühl hat, dass man nicht tiefer graben kann. Menschen machen einfach Fehler, und wir können nichts dagegen tun. Schließlich ist das eine menschliche Sache! Aber wenn wir dies akzeptieren, akzeptieren wir auch, dass wir nicht in der Lage sind, Ursache-Wirkungs-Beziehungen herzustellen. Leider hält uns das nicht davon ab, vermeintliche Gegenmaßnahmen zu ergreifen, wie zum Beispiel:
Wir mögen denken, dass dies mögliche Lösungen sind, aber alles, was diese Maßnahmen bewirken, ist die Institutionalisierung einer wertschöpfenden Tätigkeit und die Kristallisierung eines fehlerhaften Prozesses. Die Erklärung - oder besser gesagt, die Entschuldigung - wird immer dieselbe sein: "menschliches Versagen".
Wie können wir dies anders angehen? Indem wir uns auf den Prozess und nicht auf die Person konzentrieren (wobei wir nicht vergessen dürfen, dass die Person Teil des Prozesses ist). Mit diesem Gedanken im Hinterkopf würde unsere "5 Warum"-Übung für fehlende Etiketten folgendermaßen aussehen: Warum wurde der Prozess unterbrochen?
Warum wurde der Prozess gestoppt?
Weil beim Druck weniger Etiketten in der Schachtel gelandet sind.
Warum?
Weil der Drucker einige Etiketten falsch gedruckt hat und dies nicht durch die richtige Menge kompensiert hat (dies ist nur einer von vielen Gründen, die in ein Pareto-Diagramm aufgenommen werden können).
Warum?
Weil die Maschine alt ist.
Warum?
Weil wir noch keinen neuen gekauft haben.
Großartig! Mit nur noch einem "Warum" haben wir die Ursache für unser Problem bereits gefunden! Wenn wir nur einen neuen Drucker kaufen würden, gäbe es das Problem nicht mehr. Es tut mir leid, Sie zu enttäuschen, aber nein.... das ist auch nicht die Lösung, denn wir haben weder etwas Konkretes über die Ursache des Problems erfahren, noch haben wir ein beobachtbares Ereignis festgestellt.
Aber keine Sorge... Es gibt einen Ausweg! Um zu verstehen, warum zufällige Fehler auftreten, müssen wir einen Schritt weiter gehen. Es könnte sein, dass in der Maschine mehrere Dinge schief laufen, die das Problem des fehlenden Etiketts verursachen, und es könnte lange dauern, das herauszufinden. Wir könnten sagen, dass dies der Schwerpunkt einer längerfristigen Untersuchung sein sollte, aber was ist, wenn wir das Problem jetzt teilweise lösen wollen? Bis wir alle Ursachen aufgedeckt und beseitigt haben, wollen wir zumindest verhindern, dass der Fehler (in diesem Fall die fehlenden Etiketten) wieder auftritt und den nächsten Schritt im Prozess beeinträchtigt. Zu diesem Zweck müssen wir uns zunächst darauf konzentrieren, warum wir die Anomalie nicht erkennen können, wenn sie auftritt.
Die Analyse der Abweichung (des Problems) kann sich also wie folgt ändern:
Warum befinden sich weniger Etiketten in der Schachtel?
Weil der für den Druck zuständige Mitarbeiter weniger Etiketten geliefert hat.
Warum?
Weil sie nicht genau wissen, wie viele sie für eine große Partie bereitstellen müssen.
Warum?
Denn während des Druckens entfernen und entsorgen sie die fehlerhaften Etiketten und berechnen im Kopf die nachzufüllende Menge. Am Ende, wenn sie sich über die Menge unsicher sind, ist schon so viel passiert.
Jetzt können wir etwas tun. Zum Beispiel, indem wir es ihnen leicht machen, die Anzahl der nachzufüllenden Etiketten zu bestimmen, bis wir das technische Problem mit dem Drucker gelöst haben (natürlich ohne einen neuen Drucker zu kaufen). Die Frage, die wir in diesem Fall beantworten müssen, lautet: Wie können wir ihnen helfen, die Anzahl der nachzufüllenden Etiketten zu bestimmen?
Jeder kann selbst auf alternative Lösungen kommen. Ihre einzige Aufgabe besteht darin, ein tiefes Verständnis für Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu entwickeln und, wenn Sie nicht weiterkommen, zu erkennen, was Sie falsch machen. Entwerfen Sie ein Experiment, um die Grundursachen eines Problems zu ermitteln, anstatt ständig und blindlings zu wiederholen "warum, warum, warum".
Um ein guter Problemlöser zu sein, müssen Sie wie Columbo sein: Stellen Sie die berühmte Frage "Noch eine Sache" und denken Sie so lange nach, bis er es herausgefunden hat.
Dieser Artikel ist hier auch auf Ungarisch verfügbar.
DER AUTOR
Abonnieren Sie unseren Newsletter
