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Die Tendenz in einem mehrstufigen Prozess, dass die Kundennachfrage in einem früheren, vorgelagerten Prozess unregelmäßiger ist (d. h. größere Nachfrageschwankungen aufweist) als die tatsächliche Produktion oder Nachfrage im nächsten, nachgelagerten Prozess. Dies wird auch als Forrester-Effekt (nach Jay Forrester vom Massachusetts Institute of Technology, der dieses Phänomen in den 1950er Jahren erstmals mathematisch beschrieb), Pendel-Effekt oder Peitschenschlag-Effekt bezeichnet.
Die beiden Hauptursachen für eine Nachfrageverstärkung zum Zeitpunkt des Auftragseingangs in der vorgelagerten Wertschöpfungskette sind:
Je länger die Verzögerungen sind, desto größer ist die Verstärkung. Dies liegt daran, dass dann mehr Arbeit auf der Grundlage von Prognosen geleistet wird (die umso ungenauer werden, je weiter in der Zukunft die Prognosen liegen) und mehr Anpassungen an den Aufträgen vorgenommen werden (durch Systemalgorithmen, die zusätzliche Zahlen zur Sicherheit hinzufügen).
Um die Nachfrageverstärkung zu minimieren, versuchen Lean Denker, abgestufte Pull-Systeme mit häufigen Abnahmen auf jeder Stufe des Wertstroms für Produktions- und Lieferanweisungen zu verwenden.
Das Diagramm zeigt eine typische Situation, in der die Nachfrageschwankungen auf der Kundenseite des Wertstroms (Alpha) bescheiden sind, etwa +/- 3 % pro Monat. Da sich die Aufträge jedoch über Beta und Gamma durch den Wertstrom bewegen, werden sie sehr unregelmäßig; letztendlich schwanken die von Gamma an seinen Rohstofflieferanten gesendeten Aufträge um +/- 35 % pro Monat.
Ein solches Diagramm ist ein hervorragendes Mittel, um Unternehmen den Grad der Verstärkung in einem Produktionssystem bewusst zu machen. Wenn die Nachfrageverstärkung vollständig erfasst werden könnte, würde die Auftragsschwankung an jedem Punkt innerhalb dieses Wertstroms +/- 3 % betragen, ein Prozentsatz, der die tatsächliche Schwankung der Endkundennachfrage widerspiegelt.
