In einer hochentwickelten und hypervernetzten Geschäftswelt ist es schwer, Sicherheit zu erlangen. Dies wirkt sich auf verschiedene Weise auf die Unternehmen aus, insbesondere auf die Führung derjenigen Organisationen, die ständig innovativ sein müssen, um sich von der Konkurrenz abzuheben und nachhaltig erfolgreich zu sein.

In diesem Zusammenhang ist es strategisch wichtig zu verstehen, wie man praktisch mit Misserfolgen umgeht, die ein häufiges und natürliches Phänomen im täglichen Leben eines jeden Unternehmens sind.

Wenn es um das Scheitern geht, ist die Zeit eine wichtige Variable. "Schnelles Scheitern" bedeutet schnelleres Lernen. Denn wenn Sie schnell erkennen, dass Sie in die falsche Richtung gehen, können Sie den Prozess stoppen, die Entstehung von Verschwendung unterbrechen und Ihre Energie, Zeit, Arbeit und Ressourcen neu ausrichten, um einen neuen, besseren Weg zu finden. Eine solche Kehrtwende kann die Ergebnisse optimieren und höchst relevante Lektionen liefern.

"Schnelles Scheitern" sollte gefördert (und niemals bestraft) werden, wenn darauf Kurskorrekturen und Lehren folgen. Es gibt jedoch einen Vorbehalt: Damit dies wirklich funktioniert, müssen die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Sie müssen die ersten sein, denen es nichts ausmacht, verantwortungsvolle Risiken einzugehen, und sie müssen deutlich machen, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen, wenn sie zu "intelligenten Fehlern" führen.

Damit dies wirklich funktioniert, muss die Beziehung zwischen Führungskräften und Gefolgschaft auf viel Vertrauen und gegenseitigem Respekt beruhen. Dies ist in der täglichen Praxis, die oft von Stress und persönlichen Streitigkeiten geprägt ist, nicht so leicht zu erreichen. Dennoch ist dies die einzige Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem das Aufdecken und Lösen von Problemen zur Selbstverständlichkeit wird - die Grundlage des Lean Denkens. Umgekehrt kann kein Vertrauen entstehen, wenn das Umfeld von Schuldzuweisungen, Bestrafungen und der Zuschreibung von Fehlern an Personen statt an Prozesse geprägt ist, und in der Organisation entsteht ein Klima der Angst.

Diese übermäßige Konzentration auf Hierarchie und Befehls- und Kontrollstrukturen ist einer der größten Fehler von Unternehmen, die dem traditionellen Managementdenken folgen. Er führt dazu, dass Probleme unter den Teppich gekehrt werden und den Mitarbeitern die psychologische Sicherheit fehlt (die nach dem Modell von Timothy Clark aus vier Elementen besteht: sich einbezogen fühlen, lernen, einen Beitrag leisten und den Status quo in Frage stellen).

Aus der Sicht der Innovation wird eine traditionelle, auf Angst basierende Organisation nicht in der Lage sein, die Vorteile von Vielfalt, Sicherheit und Transparenz zu nutzen. Das Engagement der Teams geht verloren, ihr volles Potenzial bleibt ungenutzt und es wird "mehr vom Gleichen" produziert.

In Anbetracht all dessen glauben wir, dass es notwendig ist, das Scheitern in Organisationen neu zu überdenken. Es sollte als eine echte und leistungsstarke Gelegenheit zum Lernen, zur Verbesserung und zur Innovation sowohl für den Einzelnen als auch für das Kollektiv gesehen werden. Dies ist zum Beispiel die Erfahrung von Isao Yoshino (wie sie von Katie Anderson in ihrem Buch Learning to Lead, Leading to Learn, das kürzlich auf Portugiesisch vom Lean Institute Brasil veröffentlicht wurde, beschrieben wird): Während seiner 40-jährigen Tätigkeit bei Toyota wurden seine Misserfolge zu einer Quelle des Wissens und der Managemententwicklung. Wie Yoshino sagt, "Scheitern ist kein Scheitern, wenn man etwas Wichtiges lernt, das man sonst nie hätte lernen können".

Die Praktiken von Toyota - die die Grundlage eines Lean Systems bilden - haben sich immer in diese Richtung bewegt. Auf Lean ist eine Führungskraft der Ansicht, dass niemand mit dem Gedanken zur Arbeit geht, schlechte Arbeit zu leisten (ganz im Gegenteil). Allerdings können Prozesse (die die Menschen wahrscheinlich nicht selbst geschaffen haben und nur wenig oder gar nicht ändern können) schnell von gut zu problematisch, von stabil zu instabil werden, und das ist es, was zum Scheitern führt.

In ihrer täglichen Praxis sollten die Führungskräfte häufiger nach dem "Warum" als nach dem "Wer" fragen. Dadurch wird nicht nur die gefährliche Angewohnheit vermieden, Menschen zu beschuldigen, sondern es hilft dem Team auch, die Ursachen von Problemen oder Fehlern, die den Prozess beeinträchtigen, zu verstehen. Eine lean Haltung ermutigt die Menschen, offen für das Erkennen und Lösen von Problemen zu sein und fördert das Lernen. Dies wiederum ermöglicht mehr Verbesserungen und mehr Innovation, wobei nach und nach immer mehr Menschen einbezogen werden. Das ist es, was Organisationen, die im Kern lean sind, auf ihren jeweiligen Märkten wettbewerbsfähig macht.

Wie unterscheidet sich also lean von anderen Führungskräften? Die Denkweise einer lean Führungskraft ist fast so wie die eines Schülers, da sie auf der Idee beruht, "zu wissen, dass ich nicht alles weiß". Sie ermutigt sie daher von Natur aus, Probleme zu verstehen und Lösungen zu finden, verletzlich zu sein (sie scheitern wie alle anderen auch) und sich stets zu bemühen, aus Fehlern zu lernen, ohne anderen die Schuld zu geben.

Lean Führungskräfte sind sowohl Lernende als auch Lehrende. Sie sind dafür verantwortlich, ihre Mitarbeiter zur Entwicklung ihrer Kompetenzen herauszufordern, indem sie Probleme lösen, sie dabei unterstützen und ihr Potenzial zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Arbeit nutzen. Dies geschieht, indem sie den Teams ein umfassendes Verständnis für ihren Zweck, ihre Ziele und Vorgaben vermitteln und die Zusammenarbeit und Teamarbeit fördern.

Die Voraussetzung für lean Führung ist aktives und begeistertes Zuhören, die ständige Anwesenheit am Arbeitsplatz und die Entwicklung eines Verständnisses für die Arbeit.

Kurz gesagt, eine lean Führungskraft "gibt den Ton an und lädt zur Teilnahme ein", wie Amy Edmondson es ausdrückt. Ihre Bescheidenheit (sich in die Lage der Lernenden zu versetzen und die eigenen Unzulänglichkeiten einzugestehen) ermutigt das Team, seinen Beitrag zu leisten, sich zu trauen und zu lernen, neue Wege zu beschreiten, um immer größere Herausforderungen und höhere Ziele zu verfolgen und letztlich zum Erfolg der Organisation beizutragen.

Im Jahr 2024 werden wie in jedem anderen Jahr strukturelle Herausforderungen zu Ihrem Arbeitsalltag gehören. Wir möchten Sie ermutigen, über Ihre Beziehung zu Ihren Mitarbeitern nachzudenken und darüber, wie Sie diese während der Feiertage verbessern können. Dies ist Ihr Weg zum Führungserfolg in der Zukunft!

Die Autoren

Flávio Battaglia ist Präsident des Lean Institute Brasil

Luciana Gomes ist Projektleiterin bei Lean Institut Brasil