FEATURE - Jeden Tag sehen wir die Unzulänglichkeiten von Strategien, die ausschließlich auf Finanzstatistiken beruhen. Lean Der Autor erörtert, wie das Denken eine Alternative bietet, die zu besseren und nachhaltigeren Ergebnissen führt.

von: Tshepo Thobejane

Die jüngsten schrecklichen und unglücklichen Ereignisse bei Boeing haben mich dazu gebracht, über die Auswirkungen von Messungen und deren Auswirkungen auf das Verhalten nachzudenken. Bei meinen Recherchen bin ich auf eine Reihe von Artikeln gestoßen, in denen Demings berühmtes Zitat "Wenn man es nicht messen kann, kann man es auch nicht managen" korrigiert wird. Das vollständige und korrekte Zitat findet sich auf Seite 35 des Buches The New Economics von W. Edwards Deming und lautet wie folgt: "Es ist falsch anzunehmen, dass, wenn man es nicht messen kann, man es auch nicht managen kann - ein teurer Mythos." Es ist erstaunlich, wie das Weglassen einiger Worte und das Herausreißen eines Zitats aus dem Zusammenhang dazu führen kann, dass Menschen unwissentlich eine Botschaft verbreiten, die dem Original widerspricht.

Es gibt Hunderte, wenn nicht Tausende von Artikeln, in denen die Probleme bei Boeing beschrieben werden, aber einer, der mich besonders angesprochen hat, wurde von einem Improvement Practitioner geschrieben, der von 1989 bis 1999 bei Boeing gearbeitet hat. Lean Auf seiner Website The Thinker erzählt Mark Rosenthal seine persönliche Geschichte über seine Erfahrungen als Wirtschaftsingenieur in einem Unternehmen, das von Lieferproblemen, ineffizienten Produktionsmethoden und Kostenüberschreitungen geplagt war. Dann erzählte er von der Zeit, als Boeing beschloss, sich von einem ingenieurorientierten Unternehmen zu einem prozessorientierten Unternehmen zu entwickeln, das sich auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse konzentriert. Dieser Weg umfasste die Schulung der Mitarbeiter, die Durchführung von Kaizen-Veranstaltungen und führte schließlich zur Einführung der Fließfertigung in Form einer beweglichen Montagelinie. All diese Veränderungen führten zu Qualitätsverbesserungen und zur pünktlichen Auslieferung der ersten Boeing 777 nach dem Start des Entwicklungsprogramms.

Aus Marks Artikel geht hervor, dass 1999 ein grundlegender Wandel einsetzte, als sich der Schwerpunkt der Unternehmensführung auf die Priorisierung von Finanzkennzahlen verlagerte. Das Managementteam wurde angewiesen, den "Shareholder Value" als primäre Entscheidungsgrundlage zu verwenden. Unter Shareholder Value verstand man die Aufrechterhaltung eines hohen Aktienkurses und die Konzentration auf Finanzkennzahlen wie die Rendite des Nettovermögens (RONA). Eli Goldratt pflegte zu sagen: "Sag mir, wie du mich misst, und ich sage dir, wie ich mich verhalten werde. Wenn Sie mich auf eine unlogische Weise messen.... dann beschweren Sie sich nicht über unlogisches Verhalten." Im Fall von Boeing, als der RONA zur wichtigsten Messgröße für die Bestimmung von Leistung und Belohnung wurde, verwendete das Managementteam kurzfristige Ansätze, um die Messgröße in die Höhe zu treiben (Auslagerung von Geschäftseinheiten zur Verbesserung der Bilanzkennzahlen). Diese Änderung machte alle während der Ära der kontinuierlichen Verbesserung erzielten Gewinne zunichte und führte zu einem Rückgang der Qualitätsorientierung und der Leistung.

Finanzstatistiken sind nicht an sich ein Problem. Das Problem besteht darin, dass wir vergessen, dass finanzielle Ergebnisse das Ergebnis eines Prozesses sind und nicht das Mittel, um ein Ergebnis zu erreichen. In The New Economics ermahnt uns Deming, uns nicht auf numerische Ziele zu konzentrieren, da dies zu Verzerrungen und Fälschungen führt, insbesondere wenn das System nicht in der Lage ist, das Ziel zu erreichen. Stattdessen rät er uns, an Methoden zur Verbesserung des Prozesses zu arbeiten. Eine weitere Herausforderung bei der ausschließlichen Konzentration auf Finanzkennzahlen (Senkung der Zählerstände zur Verbesserung der Kennzahl) besteht darin, dass wir vergessen, dass Organisationen lebendige und soziale Systeme sind. Die erfassten Zahlen geben nicht unbedingt Aufschluss über den Wert aller sozialen Interaktionen in der Organisation.

In seinem 1963 erschienenen Buch Informal Sociology :A Casual Introduction to Sociological Thinking schrieb William Bruce Cameron: "Es wäre schön, wenn alle Daten, die Soziologen benötigen, gezählt werden könnten, denn dann könnten wir sie durch IBM-Maschinen laufen lassen und Diagramme zeichnen, wie es Wirtschaftswissenschaftler tun. Aber nicht alles, was gezählt werden kann, zählt, und nicht alles, was zählt, kann auch gezählt werden." Wenn wir strukturelle Einschnitte auf der Grundlage von Zahlen und Verhältnissen vornehmen müssen, liegt es in unserem Interesse, sicherzustellen, dass wir verstehen, was hinter jeder Zahl steckt. Wir müssen uns auf die Gemba begeben und Fragen stellen, um die potenziellen Risiken solcher Maßnahmen zu verstehen. Wenn wir das nicht tun, können wir sogar das kritische institutionelle Gedächtnis verlieren.

Wie können wir also Messungen als zuverlässige Instrumente für das Management der Unternehmensleistung nutzen? Lean Dazu müssen wir zunächst ein paar Worte darüber verlieren, was eine Messung ist. Lean Die Definition, die mir immer im Gedächtnis geblieben ist, stammt von John Shook in einer seiner Präsentationen über den Transformationsrahmen. Lean John Shook spricht von Thinking and Practice als einem Managementansatz, der darauf abzielt, "Menschen systematisch zu entwickeln und Prozesse kontinuierlich zu verbessern, um mit minimalen Ressourcen Werte und Wohlstand zu schaffen". Wenn wir diese Definition betrachten, können wir sehen, wie die verschiedenen Elemente der Balanced Scorecard zusammenwirken.

‍

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde 1992 von David Norton und Robert Kaplan eingeführt, die frühere metrische Leistungskennzahlen aufgriffen und sie so anpassten, dass sie auch nicht-finanzielle Informationen enthielten. Das Wort "ausgewogen" weist darauf hin, dass sie erkannten, dass finanzielle Maßnahmen allein nicht ausreichen, um die Leistung eines Unternehmens zu steuern. Lean Ausgehend von der obigen Definition von "Thinking and Practice" und dem Konzept der Balanced Scorecard können wir erkennen, dass die Verwendung von Kennzahlen zur Erzielung von Ergebnissen einer integrierten Prozessstruktur folgen muss.

In diesem Prozess stellen wir zunächst sicher, dass wir über die richtigen Fähigkeiten verfügen, und verfolgen Pläne zur Entwicklung der Fähigkeiten unserer Mitarbeiter. Sie werden entwickelt, um die Prozesse und Methoden zu verbessern, die zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen eingesetzt werden. Wir verfolgen die Anzahl der Verbesserungsmaßnahmen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation. Die Verbesserungen müssen mit unserer strategischen Ausrichtung auf dem Markt übereinstimmen und daher zu einer höheren Kundenzufriedenheit und mehr Umsatz führen. Neben der Steigerung des Umsatzes sollte die Prozessverbesserung zu einer Kostensenkung führen, was wiederum eine höhere Rentabilität für die Aktionäre zur Folge hat. Dieser Prozess erfordert mehr Aufwand und Zeit, um RONA zu verbessern, aber andererseits sichert er die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Die Umsetzung der Strategie - Hoshin Kanri - kann einer Organisation dabei helfen, ausgewogene Kennzahlen zu erreichen, die über alle Unternehmensfunktionen hinweg abgestimmt sind. Die Festlegung von Zielen ist nur ein Teil des Prozesses. Wir müssen den PDCA-Prozess anwenden, um Abweichungen zu erkennen und darauf zu reagieren, während wir daran arbeiten, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Es liegt auf der Hand, dass Führungskräfte Abkürzungen nehmen werden, wenn die Vorstände ihre Führungskräfte ausschließlich auf der Grundlage kurzfristiger finanzieller Ergebnisse belohnen. Im Falle von Boeing hätte es uns nicht überraschen dürfen, dass der frühere CEO Dave Calhoun eine Gehaltserhöhung von 45 % erhielt, obwohl sein Unternehmen Mängel bei den Qualitäts- und Sicherheitskontrollen aufwies. Jedes Managementteam muss sicherstellen, dass Entscheidungen auf der Grundlage einer langfristigen Vision und ausgewogener Metriken getroffen werden.

Lean Lean LeanWeitere Informationen über Thinking finden Sie auf der Global Connection 2024 - der weltweit größten Online-Veranstaltung!Hier können Sie sich kostenlos anmelden.

‍

Autor