Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
Irgendwie ist es überraschend, dass an den Wirtschaftsschulen nur sehr wenig über Management gelehrt wird, und wenn überhaupt, dann nur im Klassenzimmer. Stattdessen sollten sie zu gemba gehen.
Die Temperaturen scheinen weltweit zu steigen, aber in Boston ist es im Winter immer noch kalt, und ich werde langsam alt. Vor ein paar Jahren habe ich also ein wenig über das Problem der Erkältung und des Alters nachgedacht und beschlossen, etwas Mutiges zu tun: Werden Sie während des Winters in Boston Kurzzeitprofessor an Business Schools in warmen Gegenden der Schwellenländer. Es hat Spaß gemacht und ich habe viel gelernt (und ich hoffe, die Schüler auch). In der riesigen MBA-Industrie, die in den 1880er Jahren in Amerika ihren Anfang nahm und sich bis heute über die ganze Welt ausbreitet, hatte ich die Möglichkeit, der Situation auf den Grund zu gehen, den Problemen auf den Grund zu gehen und sogar mit einigen Gegenmaßnahmen zu experimentieren.
Die vielleicht überraschendste Erkenntnis, wenn man zum ersten Mal mit gemba in Berührung kommt, ist, dass an Wirtschaftsschulen eigentlich kein Management gelehrt wird. Stattdessen werden funktionale Fähigkeiten vermittelt, die in der Regel auf Instrumenten beruhen: Strategie, Finanzanalyse, Buchhaltung, Marketing, Beschaffung usw.
Sogar in den Betriebsmanagementkursen, dem kleinen Teil der B-School-Welt, an dem ich teilnehmen darf, wird Betriebsmathematik gelehrt: Warteschlangentheorie, wirtschaftliche Auftragsanalyse, Engpassanalyse, Schwankungsreduzierung (unter Verwendung von Werkzeugen aus dem Baukasten von W. Edwards Deming auf dem Weg zu Six Sigma). Dabei ist zu beachten, dass sich die "Vorgänge" auf Transaktionsaktivitäten beschränken - die Produktion in einer Fabrik, die Schadensregulierung in einer Versicherungsgesellschaft, der Patientenfluss in einer Notaufnahme in einem Krankenhaus. In der realen Welt ist jede wertschöpfende Tätigkeit in jeder Organisation ein "Vorgang", und jede Tätigkeit muss im Hinblick auf Stabilität und Verbesserung verwaltet werden.
Das allgemeine Management wird manchmal beiläufig in Kursen über Geschäftspolitik besprochen, wo die Studenten das Organigramm als Autoritätsinstrument und die Instrumente des modernen Managements kennen lernen können: die Festlegung von Zielen durch Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) als Teil eines Jahresplans und eines Budgets von oben nach unten, die Einhaltung der KPI-Zusagen durch die Direktunterstellten, die Vergabe von Belohnungen für gute und Bestrafungen für schlechte Leistungen und die Delegation von Problemen und Verbesserungsmaßnahmen an Fachleute des Personals. Aber diese Punkte werden in wenigen Vorlesungen schnell abgehandelt, ohne dass die Studierenden die Möglichkeit haben, das Management tatsächlich zu üben. In der Welt der B-Schools scheint man davon auszugehen, dass die Absolventen in Unternehmen mit komplexen, bereits bestehenden "Managementsystemen" arbeiten werden und dass die Studenten sich schnell an die Praktiken in ihrem neuen Umfeld anpassen müssen. Sie in einer anderen, rigorosen Art des Managements auszubilden, könnte sogar ein Nachteil sein, der ihre berufliche Entwicklung gefährdet!
Das Wenige, was an den Business Schools über Management gelehrt wird, wird in Klassenzimmern gelehrt: Theorie über PowerPoint und Praxis über Fallanalysen, die Innovation der Harvard Business School um die Jahrhundertwende.
"Ihre Vorstellung von einem Besuch an der Gemba ist eine kurze 'Studienreise', um Werkzeuge in Aktion zu sehen, gefolgt von einer Diskussion zurück im Klassenzimmer.
Die Dynamik des Fallunterrichts ist besonders interessant. Der Schüler hat alle verfügbaren Informationen aus dem Fall aufgeschrieben - es ist keine tiefere Recherche auf der Gemba möglich, um zu überprüfen, ob die Daten das sind, was Taiichi Ohno wollte: Fakten. Präzise, zeitnah und relevant. (Für mich ist die Ermittlung der Fakten zur Klärung des Problems der schwierigste und lohnendste Teil des Managements - die linke Seite der A3).
Das Ziel für den Studenten besteht also darin, das Problem schnell zu definieren und die Lösung schnell zu finden, indem er die im Kurs gelehrten Daten und Instrumente verwendet, und bei der Entwicklung einer PowerPoint-Präsentation, in der er seine Schlussfolgerungen präsentiert, so sicher wie möglich aufzutreten. Ist es da verwunderlich, dass die Welt überschwemmt wird von Managern mit B-School-Ausbildung - die den Praktikern von Lean jeden Tag Kopfschmerzen bereiten -, die in Konferenzräumen weit weg vom Arbeitsplatz arbeiten, um schnell das Problem zu definieren und die Lösung vorzuschreiben, während sie ein absurdes Maß an Selbstvertrauen demonstrieren? (Siehe den jüngsten Blog-Artikel von Professor Henry Mintzberg, in dem er beschreibt, wie sich dies in der Praxis auswirkt, wenn B-School-Studenten zu CEOs aufsteigen und schlechtere Leistungen erbringen als CEOs, die nie auch nur in der Nähe einer Management-Schule waren - MBAs als CEOs). Einige beunruhigende Beweise).
Hier ein Gedankenexperiment: Nehmen wir an, dass die B-Schulen nicht wirklich glauben, dass ihre Praktiken effektiv sind oder der beste Weg, um gute Manager hervorzubringen. Was können sie also tun?
Zu Beginn sollte man sich fragen, was "Management" eigentlich ist. In unserer Welt von Lean glauben wir, dass es (1) die Einigung darüber ist, was für die Organisation wichtig ist (durch Hoshin-Planung, an der jeder Mitarbeiter auf jeder Ebene beteiligt ist), (2) das Ergreifen von Initiativen, um wichtigen Problemen entgegenzuwirken oder wichtige Initiativen zu entwickeln (durch A3-Analyse durch die Vorgesetzten), und (3) die Schaffung und Aufrechterhaltung einer grundlegenden Stabilität in jedem "Betrieb" (durch tägliches Management). Und vor allem müssen wir uns darüber einig sein, dass Management keine Theorie, sondern eine soziale Praxis ist, die nur durch wiederholte Zyklen des täglichen Managements, der A3-Analyse und der Hoshin-Planung mit Hilfe eines Lehrers (oder Coaches oder Sensei, wenn Sie so wollen) gemeistert werden kann, der sich mit den Wertschöpfern in der ersten Reihe und den Managern der unteren Ebenen beschäftigt.
Dies legt nahe, dass das Herzstück jeder Managementausbildung auf der Gemba liegen sollte, mit direkter Beteiligung der Menschen, die die eigentliche wertschöpfende Arbeit leisten. Anstatt also Probleme zu analysieren und ohne Gemba-Kenntnisse schnell zu Lösungen zu kommen, sollten B-Schools für jeden Studenten laufend Gemba finden und jeden Studenten durch erweiterte Zyklen von Hoshin, A3 und täglichem Management führen. Die Studierenden würden gewinnen, die Aufnahmeorganisationen würden gewinnen, und - so prophezeie ich - auch der Beruf des Professors würde befriedigender werden.
Zu diesem Zweck sollten die B-Schulen langfristige Beziehungen zu den Organisationen aufbauen, die Gemba-Erfahrungen vermitteln, und in der Tat zu ihren Zentren für die Managementausbildung werden. Das scheint ein steiler Berg zu sein, den es zu erklimmen gilt, aber ich glaube nicht, dass es verrückt ist. Modernes Management - mit seinen funktionalen Werkzeugen - wurde nach dem Zweiten Weltkrieg durch B-Schools in der ganzen Welt verbreitet und wird heute in neuen B-Schools fortgesetzt, die in den Schwellenländern, in denen ich unterrichte, gegründet werden. Was wir jetzt brauchen, ist der Mut, einen anderen Weg zu gehen. Hat jemand eine A3-Analyse für B-Schools?
(Vollständige Offenlegung: Professor Peter Ward vom Fisher College of Business an der Ohio State ist seit vielen Jahren Vorstandsmitglied des Lean Enterprise Institute, was mir die Gelegenheit gab, diese Themen zu diskutieren und die interessanten Experimente der Fisher School in dieser Richtung zu beobachten. Für weitere Informationen über ein MBA-Programm für Operational Excellence mit Schwerpunkt Gemba klicken Sie hier).
Der Managementexperte James P. Womack ist der Gründer und leitende Berater des Lean Enterprise Institute. Die intellektuelle Grundlage für das in Cambridge, MA, ansässige Institut wird in einer Reihe von Büchern und Artikeln beschrieben, die von Jim selbst und Daniel Jones in den letzten 25 Jahren verfasst wurden. Zwischen 1975 und 1991 war er Vollzeit-Forscher am MIT und leitete eine Reihe von vergleichenden Studien über globale Produktionspraktiken. Als Forschungsdirektor des International Motor Vehicle Program des MIT leitete Jim das Forschungsteam, das den Begriff "Lean Manufacturing" zur Beschreibung des Toyota-Unternehmenssystems prägte. Von 1997 bis 2010 war er Präsident und CEO von LEI, als er von John Shook abgelöst wurde.
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