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FEATURE - Projekte oder Programme? Lean Die Autoren erörtern, warum Denken über kleine betriebliche Verbesserungen hinausgehen und eine transformative Strategie sein muss, die ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen von heute und der Anpassungsfähigkeit der Zukunft herstellt.
Wortlaut: Michael Ballé und Julie Chevalier
LeanWo sollten wir nach Ergebnissen suchen? Rückblickend ist es leicht zu sagen, dass wir dieses oder jenes erreicht haben - Geschichten werden im Nachhinein erzählt. Unternehmen, die wir aus erster Hand kennen, haben ihren Umsatz in den letzten 15 Jahren verdoppelt oder verdreifacht und dabei die Rentabilität aufrechterhalten und endlose Krisen von COVID-19 bis zu Börsengängen überstanden. Lean Ihre CEOs werden sagen, dass dies ein großer Teil ihrer Erfolgsgeschichte ist, aber sie werden auch ihre Frustration darüber zum Ausdruck bringen, wie sie ihre eigenen Manager dazu bringen können, dies als Priorität zu sehen, während sich die Ereignisse entwickeln. Lean Dass dies eine fantastische Unterstützung für die Ambitionen eines Unternehmens ist, ist im Nachhinein offensichtlich, aber nicht so sehr, wenn man mittendrin steckt, denn der Druck, einfach nur die Arbeit zu erledigen, kurzfristige Ergebnisse zu liefern und auf das Beste zu hoffen, ist unerbittlich.
Stellen Sie sich vor, Sie sind ein mittlerer Manager in einem Dienstleistungsunternehmen. Ein großer Kunde beschwert sich regelmäßig über Ihre Bearbeitungszeit und Ihren Preis. Wenn Sie sich jede unzufriedene E-Mail ansehen, finden Sie nichts Ungewöhnliches - es gibt immer einen stichhaltigen Grund für das, was passiert ist, und Sie sind eindeutig nicht schlechter als Ihre Wettbewerber. Das sollten Sie also tun:
Natürlich gibt es auch noch einen dritten Weg: Man kann es sich bequem machen, alles ignorieren und davon ausgehen, dass das Problem von selbst verschwindet, solange die Leute morgens auftauchen und ihre Arbeit machen (was in den meisten Unternehmen tatsächlich der Fall ist). Ihr CEO sagt, Sie sollten Weg 2 einschlagen, aber:
Und das sind absolut berechtigte Punkte. Wie ein Sensei einmal zu einem von uns sagte: "Du musst ein Gleichgewicht zwischen heute und morgen finden. Wenn du dich nur um das Heute kümmerst, wirst du kein Morgen haben, aber wenn du nur auf das Morgen schaust, ohne dich um das Heute zu kümmern, wirst du auch kein Morgen haben."
Die Frage ist nur wie? Hier ist, was wir bis jetzt wissen:
Lean LeanWas also wollen CEOs damit erreichen? Wo suchen sie danach? Wie versuchen sie, es zu finden?
CEOs wissen, dass, wenn ihr Unternehmen lebensfähig ist, das grundlegende Wertangebot in Ordnung ist - mit unterschiedlichen Marktmargen (einige Märkte sind für alle Wettbewerber profitabel, wie z.B. bis vor kurzem die Technologie, während andere Märkte sehr niedrige Margen haben, wie z.B. die gesamte Automobilindustrie). Sie wissen auch, dass ihre Leistung davon abhängt, wie gut das Unternehmen von Tag zu Tag läuft und wie gut es auf Marktschocks reagiert. Sie wissen auch, dass sie ihr Wertversprechen durch Innovation neu gestalten müssen, was bedeutet, dass sie mutige und schwierige Entscheidungen treffen müssen.
In diesem Sinne würde ich, aufbauend auf Jim Morgans Formel für ein erfolgreiches Managementsystem, argumentieren, dass sich die Leistung, von oben betrachtet, in drei Hauptkomponenten aufteilt:
Dies wiederum wird durch handlungsorientierte Hebel unterstützt:
Lean Lean Für CEOs bietet es einen Rahmen für den Umgang mit diesen sehr komplexen Dimensionen der Unternehmensführung:
Lean Kurz gesagt, was CEOs suchen, ist nicht nur die tägliche operative Leistung, sondern auch die Anpassungsfähigkeit, um auf die unvermeidlichen Krisen zu reagieren, die auf ihren Märkten in einer VUCA-Welt auftreten werden, und die strategische Fähigkeit, in der Zukunft Optionen für Innovation und Pivot zu eröffnen. Lean Um dies zu erreichen, bemühen sie sich um die Klärung strategischer Herausforderungen (welche Herausforderungen gehen wir an, welche ignorieren wir, welche Optionen haben wir, wie gehen wir sie an?) und um die Entwicklung interner Führungskräfte, die selbst eine Kultur unterstützen. Lean Lean Sie erkennen, dass es nicht ausreicht, ein Projekt auf das andere zu stapeln, sondern dass sie ein solideres Transformationsprogramm benötigen, um ihr operatives System zu steuern.
Wie sieht ein solches Programm aus? Lean Dreißig Jahre lang haben wir studiert, wie Toyota vorgegangen ist, und Experimente durchgeführt, um eine ziemlich gute Vorstellung davon zu bekommen, wie man es macht. Es fängt natürlich damit an, dass man sich an den Ort des Geschehens begibt und Prozesse visualisiert, um alltägliche Probleme zu lösen:
Der nächste Schritt ist die Organisation und Unterstützung von Kaizen-Aktivitäten für alle Mitarbeiter auf täglicher Basis, wie z. B. Kaizen-Workshops, Qualitätszirkel, Follow-up-Vorschläge und so weiter.
Der dritte Schritt besteht darin, den Managern an der vordersten Front beizubringen, zwischen "gutem" Kaizen, das den Kunden einen Mehrwert bringt oder den Teams das Leben erleichtert, und "schlechtem" Kaizen, das die Bürokratie verstärkt, zu unterscheiden. Dies ist ein wesentlicher Schritt, um mit dem Aufbau der richtigen Kultur zu beginnen, indem die Führungsmuskeln entwickelt werden, die sich an der Kundenzufriedenheit und dem Engagement der Mitarbeiter orientieren, anstatt Probleme zu umgehen und bürokratische Kontrollen zu verstärken.
Dies führt zu einem Blick auf die Veränderungen bei den Führungskräften. Abteilungsleiter und Funktionsleiter nehmen ständig Prozessänderungen vor, um den Betrieb ihrer Funktion zu optimieren, aber in den meisten Fällen ist die Lösung des einen auch das Problem des anderen (man denke nur daran, was passiert, wenn die Personalabteilung eine Richtlinie ändert). Funktionale Änderungen führen zu funktionsübergreifenden Problemen, die das Unternehmen lähmen können, die aber auch durch ehrliche Kommunikation vermieden und durch Kaizen-Fähigkeiten gemildert werden können. Dies ist der vierte Schritt des Programms: die Weitergabe von Änderungen an die Führungskräfte in allen Funktionen und die Lösung der daraus resultierenden Probleme für die Teams.
Der fünfte und letzte Schritt ist eine gemeinsame Anerkennung der strukturellen Verschwendung des Unternehmens. Damit ist nicht die Zeitverschwendung gemeint, die man mit der Suche nach dem Lieblingsstift verbringt, sondern die Einsicht, dass jedes Betriebssystem, mit dem Werte geschaffen werden, die unvermeidliche Verschwendung mit sich bringt, die die meisten Unternehmen als "normale Kosten der Geschäftstätigkeit" betrachten. Ein Autohändler muss Lagerbestände halten, ein B2C-Unternehmen wird einige unzufriedene Kunden verlieren, große Industrieanlagen werden ungenutzte Kapazitäten haben und so weiter. Da das Programm es uns ermöglicht, Kaizen-Möglichkeiten zu diskutieren, indem wir das TPS visualisieren, werden diese strukturellen Verschwendungen allmählich vom Führungsteam erkannt und verstanden, das dann seine Kaizen-Bemühungen auf ihre Beseitigung konzentrieren kann. Das ist der transformative Teil des Programms.
Lean Lean Aus dieser Perspektive kann man sehen, wie Projekte, die nicht Teil der umfassenderen Vision einer Umgestaltung sind (und sich stattdessen auf die Optimierung dieses oder jenes Prozesses konzentrieren), das Unternehmen weniger anpassungsfähig machen können, anstatt es zu verbessern. In einem solchen Szenario erkennt ein Unternehmen zwar die strukturellen Verschwendungen in seinen Arbeitsmethoden, aber sie tauchen regelmäßig bei jeder neuen externen Veränderung auf (sie sind untrennbar mit der Art und Weise verbunden, wie das Unternehmen Geschäfte macht). Anpassungsfähigkeit ist also das Ergebnis eines ständigen Kampfes gegen diese Verschwendungen unter veränderten Bedingungen.
Derselbe Sensei, der uns lehrte, wie wichtig es ist, stets ein Gleichgewicht zwischen den heutigen und den künftigen Bedürfnissen zu finden, ließ uns auch immer wieder die Schritte eines Arbeitnehmers am Arbeitsplatz betrachten: "ein Meter, ein Schritt, ein Penny". Und er hatte natürlich Recht. Die kleinste Veränderung an der Strecke wirkt sich auf die Art und Weise aus, wie sich die Mitarbeiter bewegen müssen, um wertschöpfende Arbeit zu leisten. Aber es dauerte Jahrzehnte, bis ich erkannte, dass dies nur für Produktionslinien mit hoher Verzweigungszeit galt. Bediener, die z. B. eine komplexe Maschine pro Tag bauen, leiden weniger unter den Arbeitsschritten als unter fehlenden Teilen oder technischen Fehlern. Verschwendungsarten, wie Ohnos berühmte sieben Verschwendungen, sind an eine bestimmte Betriebskonfiguration gebunden. Sie sind ein guter Ausgangspunkt, aber was ist mit der Verschwendung, die dadurch entsteht, dass ein B2C-Unternehmen in der falschen Tonlage mit den Kunden spricht oder die falschen Vertriebskanäle wählt (wie es Nike kürzlich getan hat, indem es sich von den Geschäften entfernte und versuchte, sein gesamtes Geschäft online abzuwickeln, was seiner Markenpräsenz schwer schadete)?
Lean LeanUm die versprochenen Vorteile von nutzen zu können, müssen wir aus dem Werkzeugkasten aufschauen (ohne ihn zu ignorieren) und uns grundlegende Fragen stellen: Wonach suchen wir? Wo suchen wir danach? Was erwarten wir zu finden? Die alltägliche Prozessleistung durch eine stärkere Prozesskontrolle ist nicht transformativ - sie führt allzu oft nur zu mehr bürokratischem Druck. Lean Lean Lean Leistung und Anpassungsfähigkeit durch die Einführung einer Strategie, eines Führungsverhaltens und eines Betriebssystems schon. Lean Lean Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir jedoch die Art und Weise, wie wir in der Praxis "arbeiten", völlig neu überdenken und die Lehren aus unseren zahlreichen Experimenten und unserer langjährigen Erfahrung mit Initiativen ziehen. Lean Ein wirkliches Umdenken ist der Weg zu besserer Leistung, größerem Engagement und letztlich zu einer nachhaltigeren Gesellschaft. Wir müssen den Blick zum Horizont richten und diesen Weg suchen, um ihn eines Tages zu finden.
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