Unser Redakteur sprach kürzlich mit dem Direktor des größten Krankenhauses in den Niederlanden und befragte ihn über die Lean Umgestaltung, die er dort leitet.

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Welche Art von Organisation haben Sie vorgefunden, als Sie die Leitung dieses Krankenhauses übernahmen? Wie waren sozusagen Ihre ersten 100 Tage?

Ich habe zwei Wochen vor der Ankunft unseres ersten Covid-Patienten angefangen. Natürlich war es ein hektischer Anfang, aber als sich alles ein wenig beruhigt hatte, beschloss ich, mir die Lage am Erasmus Medical Centre genauer anzusehen. In den ersten Wochen führte ich etwa 150 Gespräche mit den Mitarbeitern und war ständig auf der gemba (=Arbeitsfläche) unterwegs, um die Situation wirklich zu verstehen. (Es hilft, dass ich seit 25 Jahren in Krankenhäusern arbeite).

Bei meinen Recherchen habe ich mehrere Dinge entdeckt.

Zunächst einmal stellte ich fest, dass unsere Mitarbeiter aufgrund des kürzlich erfolgten Umzugs (das medizinische Zentrum hatte mehrere Standorte in der Stadt, die zusammengelegt und in ein neues Gebäude verlegt wurden) erschöpft waren. Im Rahmen der Umstrukturierung wurden alle Arten von Teams integriert, aber die Tatsache, dass wir keinen ordnungsgemäßen Umgestaltungsprozess durchgeführt hatten, bedeutete, dass viele Menschen während des Übergangs Schwierigkeiten hatten. Ich hatte das Gefühl, dass die psychologische Sicherheit in mehreren Bereichen nicht gegeben war.

Ich entdeckte auch, dass wir in medizinischer Hinsicht wunderbare Dinge taten - wir sind eine sehr innovative Organisation - aber nicht in geschäftlicher Hinsicht, weil es kein operatives Management gab. Das bedeutete, dass es uns oft schwer fiel, den Überblick über die Arbeit und unsere Aktivitäten zu behalten, wodurch uns viele Einnahmequellen entgingen. Ein weiteres großes Problem für uns war der Umsatz. Mit dem Ausbau des Krankenhauses ist die Zahl der von uns behandelten Patienten in die Höhe geschnellt, was zu Stress führt: Zwischen 2018 und 2020 haben fast 35 % unserer Krankenschwestern die Organisation verlassen.

Aus kultureller Sicht fiel mir auf, dass viele Manager in ihren Büros eingesperrt waren und nicht wirklich verstanden, was an der Gemba geschah. An der Gemba habe ich festgestellt, dass es den Leuten schwer fällt, zuzugeben, wenn etwas nicht in Ordnung ist, weil sie Angst haben, zurechtgewiesen zu werden. Außerdem arbeiteten Ärzte und Krankenschwestern zwar bei der Versorgung der Patienten effektiv zusammen, nicht aber bei der Problemlösung. Mit anderen Worten: Wir waren keine lernende Organisation.

Vom ersten Tag an sah ich hier am Erasmus MC viele fleißige, begeisterte Menschen, aber auch viel Potenzial für Verbesserungen. Da kam Lean ins Spiel.

Was haben Sie unternommen, um diese Probleme zu lösen?

Als wir erkannten, dass wir die Denkweise unserer Mitarbeiter ändern und ein System schaffen mussten, in dem Problemlösung, kontinuierliches Lernen und ständige Verbesserung zu unserem Lebensunterhalt werden, schlossen wir uns mit dem Lean Management Institute zusammen, um Hilfe bei der Einführung eines betriebswirtschaftlichen Konzepts zu erhalten und unsere Prozesse zu stabilisieren. Die Standardisierung war also von Anfang an einer unserer Schwerpunkte.

Gemeinsam mit dem Lean Management Institute haben wir eine Lean Strategie entwickelt, die neun Lean Wellen für ausgewählte Führungskräfte der Organisation umfasst (die erste Kohorte hat gerade ihre Schulung abgeschlossen). Wir wissen, wie wichtig es ist, ihre Denkweise zu ändern, damit sie an der Gemba präsenter sind und uns helfen, das Schiff zu steuern, um es mal so zu sagen.

Am Erasmus MC sind die Leute sehr enthusiastisch über Lean (vielleicht sagt das etwas über die pragmatische, fleißige Einstellung der Rotterdamer aus). Obwohl sie oft schnell zu Lösungen kommen wollen, ist dies sicherlich ein fruchtbarer Boden für eine Lean Transformation.

Wie wählen Sie die Personen aus, die an den Lean "Wellen" teilnehmen?

Die Wellen richten sich vor allem an das mittlere Management - insbesondere an Krankenschwestern und -pfleger, Personalberater (wir planen, 33 von ihnen zu schulen), Qualitätsmanager und Koordinatoren. Ich würde es begrüßen, wenn sich auch die oberste Führungsebene an diesen Entwicklungsbemühungen beteiligen würde, aber das wird noch eine Weile dauern, da einige unserer Führungskräfte demnächst in den Ruhestand gehen werden.

Nach dem Sommer wollen wir einen Plan entwickeln, um das medizinische Personal stärker einzubeziehen: Es ist bereits an den A3-Diskussionen beteiligt, insbesondere die Krankenschwestern, aber wir wollen auch die Ärzte einbeziehen. Glücklicherweise fangen sie an, Fragen zu den Verbesserungen im Krankenhaus zu stellen: Wir möchten sie lieber neugierig machen, als sie zur Teilnahme an einem Schulungsprogramm zu zwingen.

Wir beobachten bereits ein wachsendes Engagement, und es ist klar, dass immer mehr Menschen die Verantwortung für Lean übernehmen und sich stärker auf die Bedürfnisse der Patienten konzentrieren. Wir ermutigen die Führungskräfte weiterhin, für ihre Teams sichtbarer zu sein und sie zu coachen. Wir beobachten ein stärkeres visuelles Management in der gesamten Organisation. Im Moment konzentrieren wir uns darauf, Lean zu verbreiten und das Verhalten zu ändern. Danach werden wir die Punkte miteinander verbinden.

Was waren die Gründe für die Umstrukturierung und die Zusammenlegung von Bereichen zu größeren Abteilungen? Was sind die Lehren daraus?

Der Grund dafür war das Kapazitätsmanagement. Unter diesem Gesichtspunkt war es sinnvoll, in diese Richtung zu gehen, auch wenn der Wechsel für einige unserer Krankenschwestern anfangs eine kleine Identitätskrise bedeutete. Als wir die Krankenschwestern und Krankenpfleger für plastische Chirurgie, Orthopädie, Dermatologie und Traumatologie in einem Team und einer Abteilung zusammenführten, wussten viele von ihnen nicht mehr, "wer sie waren". Das ist jetzt kein Problem mehr (die Arbeit ist weitgehend dieselbe), und die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen ist jetzt nahtlos.

Wie erleben die Patienten die Pflege, die sie erhalten?

Unser NPS ist mit 8,9 eigentlich hoch, aber ich vermute, dass das etwas mit den Erwartungen der Leute zu tun hat, weil wir eigentlich so viel zu verbessern haben!

Können Sie uns ein Beispiel für eine laufende Prozessverbesserung nennen?

Wir schicken unseren Patienten immer noch Briefe, um sie an ihre Termine zu erinnern. Aufgrund der Datenschutzgesetze hier in den Niederlanden ist es uns jedoch nicht gestattet, den genauen Ort und das Datum des Termins in dem Brief anzugeben. Daher erhalten die Patienten auch eine Nachricht, in der sie aufgefordert werden, die Details ihres Termins in einem digitalen Portal nachzuschlagen. Das ist umständlich, und das Problem wird noch dadurch verschärft, dass viele unserer Patienten mit digitalen Hilfsmitteln nicht vertraut sind oder gar kein Niederländisch sprechen. Das Ergebnis ist, dass wir schätzungsweise 20 % der Patienten verlieren! Diejenigen, die sich einloggen, kommen oft zu spät zu ihren Terminen, und wenn sie uns anrufen müssen, um einen neuen Termin zu vereinbaren, können sie uns nur schwer erreichen. Wir müssen also viele Termine absagen. Und das Schlimmste daran? Laut Gesetz muss jeder, der nicht erscheint, 45 € Strafe zahlen! Wie Sie sich vorstellen können, kommt es immer wieder zu Beschwerden. Es muss doch einen besseren Weg geben, das zu regeln. Ich freue mich, berichten zu können, dass einer der Leiter, die an der Schulung Lean teilnehmen, sich dieses Problems annimmt.

Wie sieht eine lernende Organisation in Ihren Augen aus und was tun Sie, um Erasmus MC zu einer solchen zu machen?

Für mich ist eine lernende Organisation ein Umfeld, in dem sich die Menschen nicht scheuen, Probleme zu melden, denn aus Problemen lernt man. Ich möchte Erasmus MC zu einem sicheren Umfeld für jeden Mitarbeiter machen. Unser Krankenhaus hat eine traditionelle hierarchische Struktur, so dass die Menschen oft noch Angst haben, Fehler zu machen oder ihre Meinung zu sagen. Wir versuchen, diese Mauern einzureißen.

Dies hängt natürlich weitgehend vom Managementteam ab. Können sie sicherstellen, dass dies ein sicheres Umfeld für die Mitarbeiter ist? Ich weiß, dass eine Umstellung von Lean überwältigend sein kann und dass man oft nicht weiß, wo man anfangen soll. Im Moment fragen wir die Führungskräfte, welches die drei größten Probleme sind, mit denen ihre Mitarbeiter konfrontiert sind, und was wir ihrer Meinung nach tun können, um sie zu lösen. Auf diese Weise hoffen wir, den Lernprozess in Gang zu bringen.

Könnten Sie mir aus organisatorischer Sicht mehr über die Probleme von Erasmus MC erzählen und wie das Management von Lean Ihrer Meinung nach dazu beitragen kann, diese Probleme zu lösen?

Die richtigen Talente zu finden und zu halten, ist sicherlich eines dieser Ziele. Wir können nicht akzeptieren, dass Mitarbeiter uns nach zwei oder drei Jahren verlassen, wenn man bedenkt, wie viel wir in die Entwicklung ihrer Fähigkeiten investieren. Lean Management kann dabei natürlich helfen: Es macht Erasmus MC zu einem besseren Arbeitsplatz, es erleichtert den Mitarbeitern ihre Arbeit und sorgt dafür, dass sie ständig lernen.

Ein weiteres Problem ist meines Erachtens das Gesundheitssystem, das wir in diesem Land haben und das die Krankenhäuser miteinander konkurrieren lässt. Das ist letztlich nicht gut für den Patienten. Wir müssen zu einem Modell übergehen, das auf einem regionalen Netzwerk kooperierender Krankenhäuser basiert. Wir müssen bessere Wege der Zusammenarbeit finden, und der Austausch von Lean Erfolgen kann uns dabei helfen, dieses Ziel zu erreichen. Wir haben bereits damit begonnen, solche Diskussionen mit anderen Organisationen in der Region zu führen, und unterstützen sie sogar bei der Durchführung einiger Lean eigener Experimente.

Welche Rolle spielen Sie als Führungskraft bei der Unterstützung dieses Wandels Lean ?

Ich sehe mich als Vermittler. Es liegt in meiner Verantwortung, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Samen, die wir säen, die größtmögliche Chance haben, zu wachsen.

Ich mache sehr deutlich, dass dies kein "Projekt" ist und dass diese Denkweise hier bleiben wird. Ich habe hier eine vierjährige Amtszeit, also frage ich mich ständig, was ich in dieser Zeit tun kann, um sicherzustellen, dass die Lean Reise nach meinem Weggang weitergeht. Ich weiß, dass ich dafür sorgen muss, dass die Kultur von Lean Teil der DNA dieses Krankenhauses wird, damit alles, was wir tun, auf den Patienten ausgerichtet ist. Für mich ist klar, dass die Lösung nicht in einem System liegt, sondern in den Menschen: Wir müssen ihren Enthusiasmus aufrechterhalten.

Natürlich muss ich auch mit gutem Beispiel vorangehen. Wie kann ich von den Leuten erwarten, dass sie Lean annehmen, wenn ich es nicht tue? Deshalb verbringe ich so viel Zeit wie möglich an der Gemba, stelle Fragen und unterstütze die Mitarbeiter bei ihrem Lernprozess. Als Führungskraft ist es wichtig, Gesicht zu zeigen: So nervenaufreibend es anfangs auch sein kann, den Chef um sich zu haben, letztendlich ist es das, was die Leute dazu bringt, ihre Meinung zu ändern.

Wir haben noch einen langen Weg vor uns und müssen noch viel lernen (ich arbeite seit 10 Jahren mit Lean und lerne immer noch jeden Tag etwas Neues). Aber ich bin zuversichtlich, was unseren Ansatz angeht: Kleine Schritte und die Lösung kleiner Probleme werden letztendlich etwas bewirken.