Wir sprechen mit dem Vizepräsidenten für Wartung und Technik von Avianca, um mehr über die Bemühungen der Fluggesellschaft zu erfahren, ihr Versprechen an die Passagiere zu erfüllen.

Roberto Priolo: Können Sie uns etwas über die Arbeit der Wartungs- und Technikabteilung von Avianca erzählen?

Albert Pérez: Die Sicherheit ist natürlich unser Hauptziel: Mit unserem Wartungsplan stellen wir sicher, dass alle Komponenten und Triebwerke regelmäßig überprüft werden und dass etwaige Probleme schnell behoben werden. Das bedeutet, dass wir sofort auf alle festgestellten Probleme reagieren, aber auch - in zunehmendem Maße - versuchen, Probleme anhand der riesigen Datenmenge, die wir bei jedem Flug sammeln, vorherzusehen.

Wir setzen uns dafür ein, dass unsere Flugzeuge Tag für Tag für unsere Fluggäste zur Verfügung stehen. Dies ist Teil unserer Verpflichtung, sie sicher und pünktlich an ihr Ziel zu bringen. Dies ist jetzt besonders wichtig für uns: Die Fluggesellschaft hat einen ehrgeizigen Expansionsplan, der mehr Strecken und häufigere Verbindungen vorsieht.

RP: Avianca ist eine der ältesten kontinuierlich arbeitenden Fluggesellschaften der Welt. Wie kann man ein 104 Jahre altes Unternehmen verändern und warum glauben Sie, dass Lean-thinking der richtige Weg ist?

AP: Schon vor der Covid-19-Pandemie, unter der alle Fluggesellschaften zu leiden hatten, war uns klar, dass wir uns umstellen müssen, und wir arbeiten seit zweieinhalb Jahren daran: Unser derzeitiger Schwerpunkt ist es, das Fliegen für jedermann zugänglich zu machen (etwas, woran die Europäer zum Beispiel durch die Präsenz etablierter Billigfluglinien wie Ryanair, Wizzair oder Vueling eher gewöhnt sind). Die Menschen wollen und müssen fliegen, und wir sind dabei, uns so zu verändern, dass sie dies tun können.

Es ist natürlich nicht einfach, die Kultur und das Verhalten in einem alten Unternehmen mit 14.000 Mitarbeitern zu ändern, aber wir glauben, dass Lean-thinking der perfekte Ansatz für unseren Erfolg ist. Hierfür gibt es zwei Hauptgründe. Erstens ermöglicht es eine Kultur der Problemlösung, indem es die Mitarbeiter ermutigt, Probleme anzusprechen, darüber zu sprechen, sie zu analysieren und ein für alle Mal zu lösen. Zweitens schafft Lean Verantwortlichkeit, indem es den Menschen die Möglichkeit gibt, die Initiative zu ergreifen, um Probleme zu lösen, den Status quo in Frage zu stellen und ihre Arbeit selbst in die Hand zu nehmen.

Diese beiden Ideen waren bei Avianca nicht weit verbreitet, bevor Lean-thinking ins Spiel kam, und ich glaube, dass sie den größten Beitrag der Methodik zu unserer Transformation darstellen. Das Ergebnis unseres tiefen Verständnisses von Lean bedeutet, dass wir Probleme schneller lösen und sie angehen, sobald sie auftauchen, bevor sie zu groß und kostspielig werden, um sie zu bewältigen.

Ich denke auch, dass es für die Menschen schwierig ist, ihre Gewohnheiten zu ändern, wenn sie keine Referenz haben, und Lean ist in diesem Sinne sicherlich ein Leuchtturm für uns.

RP: Avianca's Lean-travel hat einen Wandel durchgemacht, der den Menschen zunehmend bewusst macht, wie wichtig es ist, die Kultur zu verändern - nicht nur den Prozess.

AP: Wir haben immer von einem Kulturwandel gesprochen, weil wir wussten, dass Werkzeuge allein die DNA unseres Unternehmens nicht verändern können. Es stimmt jedoch, dass sich die erste Phase unserer Reise darauf konzentrierte, den Mitarbeitern ein grundlegendes Verständnis der Grundsätze und Techniken von Lean zu vermitteln. Jetzt versuchen wir, die Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Führungskräfte zu entwickeln, um sie auf ein Niveau zu bringen, auf dem wir den Wandel, den wir bei Avianca sehen wollen, wirksam unterstützen können: Wir helfen unseren Führungskräften, ihr Verhalten sichtbar zu ändern und neue Managementgewohnheiten zu entwickeln, um mit gutem Beispiel voranzugehen. Nur so kann Lean Fuß fassen.

RP: Welche Art von täglichem Verhalten versuchen Sie zu fördern, sowohl an der Front als auch in der Führung?

AP: Ich kann Ihnen sagen, was wir mit unseren Technikern machen. Wir haben etwa 1.000 von ihnen in unseren Einrichtungen in Bogotá und Medellin und weitere 1.000 verteilt auf mehrere andere Standorte. Es ist ihre Arbeit, die den Unterschied ausmacht! Die größte Veränderung in der Art und Weise, wie wir mit ihnen umgehen, besteht darin, dass wir ihnen nun täglich mitteilen, was von ihnen erwartet wird. Was sind ihre Ziele? Was bedeutet es, die Arbeit gut zu machen? Früher sprachen wir über strategische Ziele, und die Mitarbeiter hatten Mühe zu verstehen, wie sich ihre Arbeit auf sie auswirken könnte. Deshalb haben wir vor kurzem damit begonnen, diese Geschäftsziele in aussagekräftige Indikatoren und Ziele zu übersetzen, hinter denen sie wirklich stehen können.

Ermöglicht wurde dies durch die Einführung des Daily Management. Jetzt haben wir am Ende jeder Schicht eine Nachbesprechung, in der die Indikatoren verfolgt und diskutiert werden. Wenn eine Lücke festgestellt wird, wird jemand für deren Behebung verantwortlich gemacht, um Folgemaßnahmen zu gewährleisten.

Einer der Indikatoren, die wir mit ihnen verfolgen, sind Verspätungen. Gelegentlich haben Flugzeuge "technische Probleme" - zum Beispiel eine defekte Außenlampe - aber das bedeutet nicht, dass das Flugzeug später als geplant abfliegen muss. Bei den Briefings besprechen wir mit den Technikern, was wir tun können, um das Problem schnell zu lösen und den betroffenen Flugzeugen trotzdem einen pünktlichen Abflug zu ermöglichen. So können wir beispielsweise Standards festlegen, um das Problem sofort zu beheben, indem wir den effektiven Kommunikationsfluss nutzen, den wir jetzt in unserem Betrieb etabliert haben.

Was uns noch fehlt, ist das Verständnis dafür, dass die Fehlersuche Teil der täglichen Arbeit ist und nicht ein Ärgernis oder eine zusätzliche Aufgabe. Es liegt in unserer Verantwortung, den Wartungsplan auszuführen, aber auch unvorhergesehene Umstände so schnell wie möglich zu beheben. Das ist der "Schritt zurück", den wir als Führungskräfte machen, um die Lücke im Verständnis der Mitarbeiter für ihre Aufgabe zu schließen. Aber das ist noch nicht alles: Als Führungskräfte ist es auch unsere Aufgabe, von Zeit zu Zeit Probleme zu schaffen, sei es, weil wir den Standard verbessern oder innovativ sein wollen.

RP: Wie stellen Sie sicher, dass die gleiche Botschaft bei allen ankommt, wenn die Menschen an verschiedenen Orten leben?

AP: Das ist nicht einfach, denn der direkteste und wirksamste Weg, eine Kultur zu verändern, ist die direkte Beteiligung der Führungskräfte. Es liegt an ihnen, mit ihrem Verhalten mit gutem Beispiel voranzugehen. Als VP des Bereichs muss ich dafür sorgen, dass die 15-20 Führungskräfte, mit denen ich in direktem und ständigem Kontakt stehe, perfekt auf unsere Veränderungsstrategie abgestimmt sind und dass ihr tägliches Verhalten und ihre Handlungen anderen helfen, den Übergang ebenfalls zu vollziehen.

Wir haben auch ein Verbesserungsteam, das an allen täglichen Managementteams teilnimmt und die Arbeit der Führungskräfte unterstützt, indem es sie coacht und ihnen Feedback gibt. Diese Führungskräfte gehen dann jeden Tag zur Gemba, um sich zu vergewissern, dass die Arbeit so erledigt wird, wie sie erledigt werden sollte, und um den Mitarbeitern bei allen Problemen zu helfen, auf die sie stoßen. Das ist unser Ansatz, um Lean für jeden in der Abteilung zugänglich zu machen.

RP: Wie hat sich Ihr Tag als Führungskraft verändert? Was haben Sie seit dem Beginn dieser Reise gelernt?

AP: Ich kam vor zweieinhalb Jahren zu Avianca. Eines der ersten Dinge, die ich tat, war, Informationen darüber zu sammeln, wie wir Dinge tun, wie wir Probleme lösen. Wir hatten früher frühmorgens Besprechungen mit etwa 150-200 Leuten, um zu besprechen, was am Vortag passiert war und was wir am heutigen Tag erwarten konnten. Bei diesen Treffen ging es oft um die falschen Dinge. Mit Daily Management haben wir die Art und Weise, wie wir uns treffen, geändert: Wir haben eine abgestufte Struktur kleinerer Sitzungen, in denen Indikatoren verfolgt und Lücken angesprochen werden. Die Besprechung um 7 Uhr morgens findet jetzt um 9.30 Uhr statt, was uns Zeit gibt, ein Verständnis für die Probleme zu entwickeln, alle erforderlichen Informationen zu sammeln und diejenigen auszuwählen, die wir vorrangig behandeln müssen.

Ich habe gelernt, bewusst zu delegieren. Ich bin immer bereit, in unseren Hangar zu gehen und mir die Arbeit selbst anzusehen, wenn es nötig ist, aber es ist wichtig für den Fortschritt der Organisation, dass jeder die Probleme angeht, für die er verantwortlich ist. Manager sollten nicht ihre gesamte Zeit damit verbringen, sich mit Problemen des Typs 1 und 2 zu befassen. Sie können sich nicht nur darauf konzentrieren, Brände zu löschen. Deshalb müssen wir die Mitarbeiter in die Pflicht nehmen und ihnen helfen, ein Gefühl der Verantwortung zu entwickeln. Wenn wir das tun, kann sich unsere Arbeit als Manager auf Verbesserungen und Innovationen (Probleme des Typs 3 und 4) konzentrieren.

RP: Und die Ergebnisse? Was haben Sie bis jetzt erreicht?

AP: Es gibt nichts Befriedigenderes als zu sehen, dass sich unsere harte Arbeit auszahlt. Wir haben die Produktivität unserer Techniker bereits um 40 % gesteigert. Die technische Pünktlichkeit hat sich um 30 % verbessert und die Verfügbarkeit unserer Flugzeuge hat sich mehr als verdoppelt. Im Jahr 2019 befanden sich zu jedem Zeitpunkt 6-7 % unserer Flotte in der Wartung, während es jetzt weniger als 3 % sind. Natürlich haben wir noch viel zu tun, insbesondere bei der Veränderung des Führungsverhaltens. Das ist das Schwerste, was man ändern kann!

Wir hoffen, auch andere Bereiche von Avianca in diesen Wandel einbeziehen zu können. Lean-Veränderungen sind am effektivsten, wenn sie jeden in einer Organisation betreffen, und wir freuen uns über das zunehmende Interesse anderer Bereiche an dieser radikal anderen Arbeitsweise.