Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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Aufgrund der Produktzweigzeit können wir technische Entscheidungen besser auf die Marktanforderungen abstimmen, was zu einer besseren Auswahl von Design, Fertigung und Materialien führt.
Warum sollten die Kunden Ihr Produkt den Produkten Ihrer Konkurrenten vorziehen oder andere Wege wählen, um die gleichen Ergebnisse zu erzielen? Wie können Sie überlegenes Design, bessere Anpassungsmöglichkeiten, schnelle Lieferung, Service und Wartung anbieten? Und das alles zu einem erschwinglichen Preis? Lean Die Produkt- und Prozessentwicklung (LPPD) ist wahrscheinlich der einflussreichste Aspekt des Lean Denkens. Schließlich ist es die Produktentwicklung, bei der wir einen Mehrwert für den Kunden schaffen. Die Ergebnisse der oben genannten Fragen sind das Ergebnis Tausender technischer Entscheidungen, sowohl auf der Ebene der Produktmerkmale als auch bei der Wahl der richtigen Herstellungs- und Materialoptionen.
Die Produktentwicklung ist ein Fluss von Entwurfsinformationen und technischen, Fertigungs- und Materialentscheidungen. Diese Entscheidungen auf der Grundlage der verfügbaren Entwurfsinformationen zu treffen, ist umso schwieriger, als eine Summe von Merkmalen noch kein Produkt ergibt, ebenso wie eine Summe von Produktionsentscheidungen im Hinblick auf die Kapitalrendite eines Projekts noch keine Gesamtkapitalrendite für das Unternehmen garantiert. Es gibt beispielsweise Fälle, in denen die kontraintuitive Entscheidung, große alte Fabriken zugunsten kleinerer, neuerer Anlagen aufzugeben, wie es unsere "Lean"-Freunde in der Ukraine derzeit aufgrund der russischen Invasion tun müssen, die Rendite Ihres Vermögens verbessert. Das Gleiche gilt für die Materialleistung: Der Wechsel von Kunststoff- zu Papiermaterialien verbessert nicht unbedingt den ökologischen Fußabdruck des Produkts.
Leider entgeht den meisten Unternehmen das tiefere Verständnis von LPPD, weil CEOs Lean als eine "Produktionssache" betrachten, als eine von vielen Methoden zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz und nicht als eine umfassende Geschäftsstrategie (und weil Berater dazu neigen, bei dem zu bleiben, was sie wissen, und Produktionsprojekte zu verkaufen): Die Produktion ist die Testmethode für Designentscheidungen. Die Auswirkungen von Designentscheidungen werden zuerst in der Produktion und bei den Zulieferern (können wir das Produkt sicher, in der Qualität und zu den Kosten herstellen?) und dann auf dem Markt (werden die Kunden das Produkt annehmen?) geprüft.
Schlimmer noch: Da ein großer Teil der Lean Fertigung von außerhalb Toyotas kommt (innerhalb Toyotas lag der Schwerpunkt von Anfang an auf der Entwicklung und dem Bau immer besserer Autos, während die Autos von GM und Ford zerlegt und kopiert wurden), wird LPPD tendenziell als Anwendung von Lean Fertigungstechniken zur Beseitigung von Verschwendung in den Konstruktionsprozessen interpretiert - was natürlich wenig sinnvoll ist. Eine Beschleunigung der Projektvorlaufzeiten führt nicht per se zu einem besseren Produkt, sondern birgt im Gegenteil die Gefahr, dass die Ingenieure gezwungen sind, vorschnelle Entscheidungen zu treffen, die sich auf die Marktleistung der Produkte auswirken. Wenn die Ingenieure lernen, besser abzuschätzen, werden die Entwicklungszeiten kürzer werden und weniger Fehler und Nacharbeiten auftreten. Aber man kann ein Auto nicht schneller fahren lassen, indem man die Nadel des Tachometers auf dem Armaturenbrett bewegt. Das Ziel jeder LPPD-Aktivität sollte darin bestehen, die Voraussetzungen für bessere technische Entscheidungen zu schaffen, damit die Produkte für die Kunden attraktiver werden.
In der Technik lauten die beiden kniffligen Fragen: Machen wir die Dinge richtig (Befolgung der Entwurfsrichtlinien, Modellierung der richtigen Berechnungen, Überprüfung der Auswirkungen von Entscheidungen usw.) und machen wir die Dinge richtig? Diese Fragen sind schwer zu beantworten.
Wie können wir ohne eine Kristallkugel wissen, ob wir die richtigen Dinge tun und ob wir die Dinge richtig tun? Die Entwicklung einer Vision für künftige Produkte ist für die Produktentwicklung von entscheidender Bedeutung, da sie bestehende Produkte grundlegend in Frage stellt. Aus diesem Grund ist es schwierig, die richtigen Designthemen zu wählen: Sollen wir uns ganz auf Festkörperbatterien konzentrieren oder mit bestehenden Batterien arbeiten? Sollten wir uns nur auf BEV (Battery Electric Vehicle) konzentrieren oder sollten wir weiterhin Vollhybridangebote entwickeln? Kaufen die Kunden Elektrofahrzeuge wirklich zu ihrem tatsächlichen Preis, oder werden sie in ihrer Entscheidung durch staatliche Anreize und Kommunikation übermäßig beeinflusst? Wie können wir das wissen?
Es gibt keine Gewissheit, aber wir können die Chancen für unsere Vermutungen verbessern, indem wir den Umfang unserer Wetten eingrenzen. Wir können die LPPD-Überlegungen damit beginnen, dass wir unsere gesamte Produktpalette betrachten, wobei wir davon ausgehen, dass jedes Produktangebot in eine Marktnische passt, und dann fragen: Wie hoch ist der Produkteinsatz?
Anstatt ein Produkt zu erneuern, wenn die Verkaufszahlen katastrophal zurückgegangen sind, können wir uns die Disziplin aneignen, jedes Produkt alle sechs Monate, zwei Jahre oder vier Jahre zu überprüfen, um zu entscheiden, was wir ändern und was wir beibehalten wollen. Was sind die langfristigen Investitionen in neue Ressourcen (Technologie, Materialien usw.), zu denen sich das Unternehmen verpflichtet hat, und wann sind wir bereit, den Wechsel vorzunehmen?
Mit dieser Denkweise geht ein Lean Chefingenieur von klaren Umsatz- und Rentabilitätszielen für eine Produktinnovation aus und beantwortet eingehende Fragen darüber, was die Kunden jetzt suchen und was sie immer noch schätzen und kaufen, ohne es zu erwähnen (Dinge wie Qualität, Sicherheit und Haltbarkeit sind für sie offensichtlich). Die Betrachtung der Produktverzweigungszeit verändert die Art und Weise, wie man die Entwicklung betrachtet, radikal, denn sie ermutigt dazu, einen gesamten Wertstrom zu betrachten und nicht nur eine einzelne Produktfreigabe. Dies wird enorme Auswirkungen auf die Produktionskosten haben, da wir besser entscheiden können, welche neuen Prozesse installiert und welche bestehenden Prozesse genutzt werden können.
Eine Produktverzweigungszeit ist auch der Schlüssel zu einer besseren Nutzung der Marketing- und Modellidentität, da die Vermarkter die Frage "Was braucht dieses Produkt, um die Kunden heute anzusprechen?" mit größerer Sicherheit beantworten können als die Frage "Was wäre morgen das perfekte Produkt für diese Nische?". Die Produkttaktzeit hilft bei der Kalibrierung aller Marketing- und Entwicklungsfragen und verhindert tödliche Höhenflüge mit unmöglichen Anforderungen und blauäugigen Überlegungen zu Funktionen, die die Kunden nie wirklich kaufen werden, sobald sie erfahren, wie viel sie kosten.
Es ist klar, dass LPPD viel mehr umfasst als nur die Produkt-Taktzeit. Vor Jahren haben wir mit Freddy Ballé versucht, das gesamte Lean Produkt- und Prozessentwicklungssystem zu erfassen:
Aber es ist auch leicht, sich in einer Abhakübung zu verlieren und das Wesentliche zu übersehen. Wenn Sie mit der Taktzeit für die Produktaufstellung und -freigabe beginnen, können Sie die Gedanken Ihrer Ingenieure in die richtige Richtung lenken und beginnen, anders darüber nachzudenken, wie Sie Ihre technischen Ressourcen zuweisen und entwickeln können (z. B. haben Sie die richtigen Mitarbeiter für die Entwicklung der nächsten Produktgeneration).
Es gibt natürlich verschiedene Arten von Verzweigungszeiten. Wie wir bereits angedeutet haben, ist die Betrachtung regelmäßiger Produkt-Upgrades ein guter Anfang, aber sicherlich kein guter Schlusspunkt. Wenn wir aus diesen technischen Aktivitäten neue Erkenntnisse gewinnen, müssen wir diese nutzen, um weiterzudenken. In welchen Märkten oder Segmenten sind wir nicht konkurrenzfähig? Was wird die nächste Generation von Kunden anders bewerten als die jetzigen Kunden? Wie können wir mit unserem Produktportfolio mit dem Zeitgeist mithalten? Und mit welchen Vorschriften werden wir in Zukunft konfrontiert werden und wie können wir darauf mit neuen Lösungen reagieren?
Um diese langfristigen Herausforderungen zu bewältigen, können wir auch in Takten denken. Das ist im Grunde das, was Toyota mit seinen Modellinnovationen macht. Auf diese Weise führt auch Apple systematisch neue und verbesserte Technologien in sein Produktportfolio ein. Toyota zum Beispiel hat traditionell mehrere Zyklen in Bezug auf den Produkttakt, verbunden mit der Ausbildung neuer Chefingenieure. Regelmäßige Upgrades finden jährlich statt und werden von aufstrebenden "Junior-Level"-CEs geleitet. CEs der mittleren Ebene sind für den Generationswechsel zuständig, der in der Regel alle drei bis vier Jahre stattfindet - Produktfreigaben, die in der Regel größere Veränderungen in der Technologie und im Leistungsangebot der bestehenden Modelle mit sich bringen. Die Senior-CEs schließlich sind für die Entwicklung völlig neuer Modelle zuständig, die sich oft auf neue Märkte und neue Technologien konzentrieren. Bekannte Beispiele sind Hasegawa und der erste Corolla, Uchiyamada und der erste Prius, Suzuki und der erste Lexus. Es gibt aber auch andere Beispiele, bei denen Toyota mit Produkteinführungen neue Marktnischen erschloss: So war das erste Modell im Segment der Luxus-Crossover die Lexus RX-Serie, die von Chefingenieur Tsuneo Uchimoto entwickelt wurde. Derartige Produkteinführungen erfolgen in der Regel in Abständen von etwa acht bis zehn Jahren und erfordern wesentlich höhere Investitionen in alle Aspekte des Designs und der Produktentwicklung. Im Gegensatz dazu hat Apple ein kleineres Produktportfolio, das in jährlichen oder halbjährlichen Zyklen ständig auf dem neuesten Stand gehalten wird. Manchmal werden nur geringfügige Designänderungen vorgenommen, da neue Technologien erst dann implementiert werden, wenn sie vollständig ausgereift sind (siehe das Beispiel des Hochformatmodus in diesem HBR-Artikel), während in anderen Fällen größere Upgrades am grundlegenden Design oder der Technologie vorgenommen werden.
Einer der Hauptgründe für das Scheitern solcher risikoreichen Entwicklungsprojekte (und sowohl Apple als auch Toyota hatten ihren Anteil am Scheitern) ist wahrscheinlich der Mangel an angesammeltem Wissen in der technischen Organisation, sowohl an technischem Wissen als auch an Wissen über den Markt und die Kundenpräferenzen. Wissen, das nur schrittweise entwickelt werden kann, während Hypothesen auf der Gemba, der realen und chaotischen Welt der Kunden und der Produktion, getestet werden. Beginnen Sie also mit der Zeit der Produktbranche und fragen Sie sich, welches die natürlichen Zyklen (kurz-, mittel- und langfristig) Ihrer Märkte und Kunden sind und wie Sie die technische Organisation auf diese Zyklen abstimmen können. Wie wir in diesem Artikel erörtert haben, lautet die Antwort "Branchenzeit".
Michael Ballé ist Lean Autor, Executive Coach und Mitbegründer des Instituts Lean Frankreich.
Eivind Reke ist Lean Autor und Vorsitzender von Los Norge
Yu-Hsiu Josh Hung ist Professor und Direktor des Zentrums für Lean Produktentwicklung, National Cheng Kung University, Taiwan
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