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Supergasbras gehört zu SHV Energy, einem globalen netzunabhängigen Energieversorger, der monatlich 140.000 Tonnen Flüssiggas (LPG) an rund 11.000 Händler, 10 Millionen Haushalte und mehr als 50.000 Industrie- und Gewerbekunden in ganz Brasilien liefert. Insgesamt verfügt SHV Energy über 20 Geschäftseinheiten mit 17 Abfüllanlagen, mehr als 40 Lagern und einer Anlage zur Herstellung und Rekalibrierung von Flaschen.
Angesichts der verschiedenen Veränderungen, die der Gasmarkt in den letzten Jahren durchlaufen hat, sah sich Supergasbras herausgefordert, nach Spitzenleistungen in seinem Betrieb zu streben, um seinen Kunden mehr und besseren Nutzen zu bieten. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen 2017 die Website lean ins Leben gerufen.
Die Umstellung begann in einer Piloteinheit mit einem brasilienweiten Umsetzungsmodell, das den Fortschritt von lean anhand von Reifegraden maß. Die Umsetzung in jeder Geschäftseinheit begann mit den operativen und logistischen Bereichen und wurde später auf unterstützende Bereiche wie Vertrieb, Industrieanlagen, Finanzen und Personalwesen ausgeweitet.
Die Verbesserungsarbeit von Supergasbras basiert auf der Anwendung von sechs Grundelementen eines "lean" Managementsystems:
1) Leistungsmanagement (DM): ein System von ineinandergreifenden Sitzungen zur Bewertung der Leistung und zur Festlegung von Prioritäten für die zu lösenden Schlüsselprobleme.
2) Problemlösung: Sie strukturiert die Behandlung von Problemen, die durch das tägliche Management aufgedeckt werden, mit Hilfe einer wissenschaftlichen Methode in acht Schritten, die als A3 bekannt ist.
3) Standardisierung: Sie stellt sicher, dass die Ergebnisse, die sich aus den in A3 aufgezeigten Lösungen ergeben, beibehalten und erweitert werden.
4) 5S: hilft bei der Schaffung von Standards in der Arbeitsumgebung oder im Arbeitsablauf, wodurch Anomalien sicherer, einfacher und schneller zu erkennen sind, und hilft dem Team bei der Beseitigung von Verschwendung.
5) Gemba: Es entwickelt die Führungskraft und lehrt sie, an den Arbeitsplatz zu gehen, um sich zu vergewissern, dass die Standards eingehalten werden, und/oder die Fähigkeit der Mitarbeiter zur kontinuierlichen Verbesserung durch offene Fragen zu entwickeln.
6) Die standardisierte Arbeit der Führungskraft: Sie hilft den Führungskräften, ihre täglichen Aktivitäten zu strukturieren und zu standardisieren, und spart ihnen Zeit bei der Durchführung der Aktivitäten, die für die Aufrechterhaltung und Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung unerlässlich sind.
Um die Fortschritte auf diesem Weg zu bewerten, erstellte Supergasbras eine Reifeskala von 0 bis 5, wobei Stufe 1 dem Beginn der Umsetzung in einem Pilotbereich der Einheit und Stufe 5 der Umsetzung von lean in allen Bereichen der Geschäftseinheit und der vollen Reife entspricht.
Heute haben alle Geschäftsbereiche ihren lean Weg eingeschlagen, auch wenn sie unterschiedlich weit fortgeschritten sind.
Bei Supergasbras beginnt das Tagesgeschäft mit der Umsetzung der in der folgenden Abbildung dargestellten Strategie:
Durch die Aufschlüsselung der Unternehmensziele kann jeder Bereich seine Ziele auf jeder Ebene klar definieren. Anschließend werden die Kontrollvariablen (Metriken) festgelegt, die der Bereich messen muss, um seine Ziele zu erreichen. Es ist wichtig, dass diese Variablen sehr anschaulich sind, in direktem Zusammenhang mit dem Ziel stehen und anzeigen können, ob das Team sein Ziel erreicht oder nicht (siehe Beispiel unten).
Diese Variablen werden in die Leistungsüberprüfung einbezogen, die im Rahmen der täglichen Verwaltung überwacht wird.
Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Einrichtung der täglichen Managementstruktur ist die Überlegung, wie die Sitzungen auf jeder Ebene der Organisation zusammenwirken.
Und wie funktioniert das bei Supergasbras?
Supergasbras hat in seinem Tagesgeschäft vier Sitzungen eingerichtet, an denen jeweils die zuständigen Teammitglieder teilnehmen.
Das Line Sideboard wird stündlich und von den Betreibern selbst gefüllt, die sich auf die Hilfskette verlassen, um Probleme bei Bedarf zu eskalieren.
Die anderen Tafeln werden täglich gefüllt, und an der Sitzung nehmen der Bereichsleiter und seine direkten Mitarbeiter teil. Gemeinsam analysieren sie die Probleme, die in den letzten 24 Stunden aufgetreten sind und/oder von der darunter liegenden Ebene eskaliert wurden.
Die Sitzungen sind kurz und finden immer an der Tafel statt, in der Regel mit um die Tafel herum stehenden Personen. Sie sollten eine klare Tagesordnung haben, in der die letzten 24 Stunden und die nächsten 24 Stunden der Arbeit besprochen werden. Sie sind nicht dazu gedacht, das Problem zu lösen, sondern die Leistungslücken bei den Kontrollvariablen zu bewerten, Maßnahmen zur Wiederherstellung der gewünschten Leistung anzusprechen und/oder die Maßnahmen festzulegen, die auf die nächste Ebene eskaliert werden (Maßnahmen, die das Team nicht eigenständig durchführen kann).
In den täglichen Managementsitzungen werden immer wieder neue Probleme aufgedeckt, die je nach Komplexitätsgrad mit unterschiedlichen Ansätzen angegangen werden. So lassen sich beispielsweise einfache Probleme (genannt "Just do it"), die keine Ursachenanalyse erfordern, in der Regel mit einer einfachen Maßnahme lösen. Komplexere Probleme erfordern jedoch einen wissenschaftlicheren Ansatz zu ihrer Lösung, und zwar mit Hilfe eines Tools, das lean Denker als A3 kennen.
Im Folgenden sind einige der Erkenntnisse von Supergasbras über die Führungskraft aufgeführt.
Nach mehreren Jahren hat Supergasbras eine Menge gelernt. In der nachstehenden Abbildung hebt das Team die Schlüsselfaktoren hervor, die seiner Erfahrung nach dazu beigetragen haben, ein erfolgreiches System für das tägliche Management einzurichten.
Das Unternehmen betont, dass lean Instrumente und Praktiken zwar für den Erfolg wichtig sind, aber nur 20 % des Ganzen ausmachen. Die anderen 80 % liegen in der Personalentwicklung, dem Engagement und dem Aufbau einer Kultur.
Um die gewünschten neuen Verhaltensweisen zu schaffen, die gewährleisten, dass Probleme von allen Beteiligten auf allen Ebenen aufgedeckt und gelöst werden, muss ein psychologisch sicheres Umfeld geschaffen werden, in dem sich die Menschen frei und ermutigt fühlen, ihre Meinungen und Ideen zu äußern, Risiken einzugehen, Misserfolge einzugestehen, aus diesen Misserfolgen zu lernen und ehrliche und offene Diskussionen zu führen.
Psychologische Sicherheit und der ständige Kampf gegen die Angst, um Probleme aufzuschlagen und anzugehen, ist etwas, woran gezielt gearbeitet werden muss, wobei Führungskräfte und ihre Teams in alle Wertströme einer Organisation einbezogen werden müssen.
Supergasbras ist sich bewusst, dass der Weg lang ist und dass das Unternehmen, wenn es seine Mitarbeiter dabei unterstützen will, ihre Arbeit besser zu machen, hervorragende Ergebnisse zu erzielen, den Kunden einen höheren Wert zu bieten und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten, dies gemeinsam mit den Mitarbeitern an der Front tun und dabei ständig voneinander lernen muss. Wenn die nachstehenden Ergebnisse ein Hinweis darauf sind, könnte man sagen, dass sie auf dem richtigen Weg sind!
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