Seit der Einführung von lean im Jahr 2017 hat die Notaufnahme des Hospital Comarcal de l'Alt Penedès (HCAP), das zum Consorci Sanitari Alt Penedès-Garraf gehört, ihre Arbeitsmethoden grundlegend überarbeitet.

Unsere Notaufnahme, die täglich etwa 200 Patienten aufnimmt, musste einen Weg finden, um den begrenzten Raum besser zu nutzen. Als ersten Schritt in unserem Lean Prozess führten wir eine Wertstromanalyse durch, die uns ein besseres Verständnis des Prozesses und der Notwendigkeit einer Umstrukturierung unserer Räumlichkeiten vermittelte.

Wir ließen die Patienten ohne Rücksicht auf ihren Zustand in den beiden größten Räumen unserer Notaufnahme warten, während zwei andere Räume für Patienten genutzt wurden, die aufgenommen werden sollten, und für Patienten, die ihre Behandlung abgeschlossen hatten und bald entlassen werden konnten. Das System funktionierte nicht, da es bedeutete, dass wir wertvollen Raum opfern mussten, der für Patientenuntersuchungen hätte genutzt werden können - ein besonders großes Problem zu Stoßzeiten. Daher beschlossen wir, unsere Arbeitsbereiche nach Zustand aufzuteilen.

Auch unser Konzept der Triage war erneuerungsbedürftig. Er basierte auf Spezialisierungen: Wir triagierten die Patienten nicht danach, wie lange sie aufgrund ihres Zustands warten sollten, sondern danach, ob sie einen Spezialisten aufsuchen sollten. Dies war nicht das beste Modell für eine Triage, und Reibereien und Diskussionen zwischen den Teammitgliedern waren an der Tagesordnung. Wir korrigierten den Schwerpunkt der Triage - die Verkürzung der Wartezeiten - und konnten so die Behandlung erheblich beschleunigen.

Eine weitere wichtige Erkenntnis für uns war, dass wir nicht in Teams arbeiteten. Ärzte und Krankenschwestern hatten keine Beziehung zueinander, während sie wertschöpfende Arbeit leisteten, und die Kommunikation war mangelhaft. Daher schufen wir EDITs (Emergency Department Integrated Team) mit einem Arzt und einer Krankenschwester, um enger zusammenzuarbeiten. Eine weitere Maßnahme bestand darin, ihre Zuständigkeiten klarer zu definieren. So ist beispielsweise die Verlegung von Patienten nicht mehr das Vorrecht der Ärzte, sondern der Krankenschwestern. Wir vermeiden auch die Stapelverarbeitung und versuchen stattdessen, in einem einzigen Arbeitsgang zu arbeiten. Noch wichtiger ist, dass wir jetzt einem Patienten einen Arzt und eine Pflegekraft zuweisen können, sobald er die Notaufnahme betritt. Das hat wirklich alles verändert, denn so müssen sich unsere Patienten nicht mehr fragen, wer sich um sie kümmern wird, und unsere Ärzte und Krankenschwestern wissen genau, was sie zu tun haben. Die Arbeit ist jetzt besser verteilt und der Service für unsere Patienten hat sich deutlich verbessert. In der Tat haben sich alle unsere KPIs verbessert.

Auch wenn die Einführung von Lean Thinking für viele in der Notaufnahme ein Schock war (es ist schwierig, sich von alten Arbeitsweisen zu lösen), ist der durch die Methodik bewirkte Wandel unglaublich.

Die Autoren