Der Autor hebt die entscheidenden Fähigkeiten, die "powerskills", hervor, die Führungskräfte benötigen, um die von ihnen geleiteten Transformationen richtig zu unterstützen.

Wenn es um Führung geht, denkt man leicht nur an technische Fähigkeiten und spezifisches Wissen. Mit der Entwicklung von Lean Management wird jedoch eine neue Reihe von Fähigkeiten für Führungskräfte wichtig. Diese Fähigkeiten tragen nicht nur zur Förderung einer Lean Kultur bei, sondern schaffen auch ein gesünderes und produktiveres Arbeitsumfeld.

Als Powerskills werden jene Verhaltensfähigkeiten bezeichnet, die für die persönliche und berufliche Entwicklung einer Person entscheidend sind. Manche betrachten Powerskills sogar als eine Kombination aus "Hard Skills" und "Soft Skills", eine leistungsstarke Kombination, die den Einzelnen auszeichnet.

Ein Team zu leiten ist keine leichte Aufgabe und erfordert eine Reihe von Fähigkeiten und Praktiken, die in verschiedenen Situationen des Tagesgeschäfts eingesetzt werden müssen. Bei einer Lean-Umwandlung sollten die Menschen immer im Mittelpunkt stehen, was von den Führungskräften verlangt, dass sie auf dem Laufenden bleiben und wachsam sind, wenn die Dinge nicht gut laufen.

Es gibt sechs Schlüsselkompetenzen, die den meisten Führungskräften bei den Entwicklungs- und Unternehmensumwandlungen, die wir in den letzten zwei Jahrzehnten erlebt haben, fehlen. Dies wirkt sich nicht nur direkt und negativ auf die Ergebnisse und die Nachhaltigkeit der erzielten Gewinne aus, sondern auch auf die Moral der von ihnen geleiteten Teams und auf das Arbeitsumfeld, in dem sie tätig sind.

Natürlich können wir Führungskräfte nicht allein anhand des Vorhandenseins oder Nichtvorhandenseins dieser sechs Kompetenzen definieren, aber indem wir ihre Fähigkeiten verfolgen und stärken, können wir sie fördern, um einen tiefgreifenden und lang erwarteten kulturellen Wandel zu erreichen.

1. Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds Eine der wichtigsten Fähigkeiten, die Führungskräfte entwickeln müssen, ist die Fähigkeit, psychologische Sicherheit zu fördern. Dazu gehört die Schaffung eines Umfelds, in dem sich die Teammitglieder wohlfühlen und ihre Meinungen und Ideen ohne Angst vor Vergeltung oder Verurteilung äußern können. Psychologische Sicherheit ist für die Förderung von Innovation und kontinuierlichem Lernen von entscheidender Bedeutung, da sie es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Erfahrungen und Fehler ohne Zögern mitzuteilen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass es bei der psychologischen Sicherheit nicht um bloße Bequemlichkeit oder den Glauben daran geht, dass alles gut gehen wird. Es geht darum, einen Arbeitsbereich zu schaffen, der auf Ehrlichkeit und Transparenz basiert. Es geht um ein Umfeld, in dem Fehler zu machen oder um Hilfe zu bitten ermutigt wird, so dass es für alle Teammitglieder attraktiver wird, Risiken einzugehen und sich Herausforderungen zu stellen. Außerdem ist es ein Raum, in dem jeder sich selbst sein kann, ohne Angst vor Beurteilung.

2. Aus Fehlern und Misserfolgen lernen, um Wandel und Innovation zu beschleunigen Bei Lean-Umwandlungsprozessen sind Experimente und Misserfolge viel häufiger, als man denkt. Wichtige Veränderungen und Instrumente, die Tausenden von Praktikern auf der ganzen Welt bekannt sind, sind aus Misserfolgen in verschiedenen Situationen entstanden.

Wir sind ständig mit zwei "Kulturen des Scheiterns" konfrontiert: eine, die uns ermutigt, Scheitern um jeden Preis zu vermeiden, und eine, die uns ermutigt, schnell und oft zu scheitern. Lean-Führungskräfte müssen verstehen, dass Scheitern ein unvermeidlicher Teil des Lernprozesses ist. Wenn wir scheitern, werden wir mit unseren Grenzen und Fehlern konfrontiert und können so Bereiche erkennen, die verbessert werden müssen. Indem wir unsere Fehler analysieren, können wir verstehen, was wir falsch gemacht haben, und Lösungen für Verbesserungen finden - ein Konzept, das wir "intelligentes Scheitern" nennen können.

3. Vertrauen und echte Verbindungen Lean- Führungskräfte müssen Vertrauen zu ihren Teammitgliedern aufbauen, indem sie ehrlich und transparent sind und Versprechen einhalten. Wenn Teammitglieder ihren Führungskräften vertrauen, sind sie motivierter und engagierter, was zu einer höheren Produktivität und Arbeitsqualität führt.

Darüber hinaus müssen Lean Führungskräfte sinnvolle Beziehungen zu ihren Teammitgliedern aufbauen. Dazu gehören aktives Zuhören, Einfühlungsvermögen und Präsenz. Indem sie authentisch mit ihren Teammitgliedern in Kontakt treten, können sie deren Bedürfnisse und Anliegen besser verstehen und so eine effektivere Unterstützung bieten.

Sie können damit beginnen, täglich "kleine Ethiken" zu praktizieren: Guten Morgen, guten Nachmittag, guten Abend sagen, um Erlaubnis bitten, "bitte" sagen, dankbar sein usw.

4. Führen Sie mit Respekt, um ein integratives Umfeld zu fördern Respekt ist eine weitere grundlegende "Machtkompetenz" für Lean Führungskräfte. Dies bedeutet, dass alle Teammitglieder mit Würde behandelt und geschätzt werden, unabhängig von ihrer Position oder Rolle. Führungskräfte sollten die Beiträge jedes Einzelnen anerkennen und wertschätzen, um ein integratives und kooperatives Arbeitsumfeld zu fördern.

Bei Respekt geht es nicht nur darum, Menschen menschlich zu behandeln, sondern auch darum, dass jedes Teammitglied sich selbst und seine Arbeit kritisch bewertet und nach kontinuierlicher Verbesserung strebt. Dazu gehören mehr Zuhören, Fordern, Unterstützen, Arbeiten mit horizontalen Teams, Lernen, Lehren und dort sein, wo die Arbeit stattfindet - Führungspraktiken, die die Lean-Vision von Respekt verkörpern.

Respektvolles Führen sollte sich auf positive Maßnahmen stützen, um ein vielfältiges und integratives Umfeld zu schaffen, das allen die Teilnahme ermöglicht, gleiche Ausgangsbedingungen gewährleistet, Räume für Dialog und Zusammenarbeit schafft und die Ausübung der Bürgerrechte fördert.

Es sei darauf hingewiesen, dass Vielfalt und Eingliederung eng mit dem sozialen Kontext verknüpft sind; mit anderen Worten: Je größer die Eingliederung, desto größer die Vielfalt.

5. Mehr beobachten, weniger urteilen Lean- Führungskräfte müssen sich unbewusster Vorurteile bewusst sein. Das bedeutet, dass jeder dazu neigt, Urteile auf der Grundlage unbewusster Stereotypen oder Vorurteile zu fällen. Indem sie sich dieser Voreingenommenheit bewusst sind, können Führungskräfte Schritte unternehmen, um sie zu vermeiden und faire und unparteiische Entscheidungen zu treffen.

Jeder steht vor Herausforderungen, oder? Haben Sie auch Ihre eigenen Herausforderungen? Gibt es in Ihrem Team Menschen mit schwierigen Lebensgeschichten, kranken Kindern, chronischen Schmerzen, Depressionen, einer Sucht nach sozialen Medien usw.? Es ist wichtig, daran zu denken, dass diese Menschen sich ihrer Probleme oder des daraus resultierenden Verhaltens oft nicht bewusst sind. In anderen Fällen kämpfen sie täglich mit diesen Problemen, können sie aber einfach nicht lösen.

Sie sind kein Richter, sondern eine Führungspersönlichkeit. Anstatt ihre Handlungen zu beurteilen, beobachten Sie ihr Verhalten und helfen Sie ihnen, wenn sie Sie brauchen. Seien Sie präsent, unterstützen Sie, und wenn Sie etwas beurteilen müssen, dann die Ergebnisse, die Sie und Ihr Team gemeinsam erzielen.

     6. Mit gutem Beispiel vorangehen Nicht zuletzt sollten Lean-Führungskräfte ihrem Team ein Beispiel geben. Sie sollten die Lean-Prinzipien in ihrer eigenen Arbeit und ihrem Verhalten verkörpern und anderen zeigen, was erreicht werden kann. Indem sie mit gutem Beispiel vorangehen, können Führungskräfte ihre Teammitglieder inspirieren und motivieren, eine Lean-Gedankenhaltung anzunehmen und nach Spitzenleistungen zu streben.

"Deine Taten sprechen so laut, dass ich nicht hören kann, was du sagst". Dieses Zitat wird dem amerikanischen Schriftsteller und Philosophen Ralph Waldo Emerson zugeschrieben, und ich habe es immer als eine interessante Erklärung für Heuchelei und Inkonsequenz angesehen. Haben Sie schon einmal gehört, wie jemand über Ethik sprach, obwohl sein Handeln völlig unethisch war? Wie ein Arzt, der raucht und seinen Patienten davon abrät, oder ein intoleranter religiöser Führer? Oft wird übermäßig viel geredet, um einen Mangel an Taten zu kompensieren.

Wenn Sie wollen, dass andere die Fristen einhalten, halten Sie Ihre eigenen ein. Wenn Sie wollen, dass alle pünktlich zur Besprechung erscheinen, seien Sie der Erste, der kommt. Wenn Sie wollen, dass Ihr Unternehmen Verschwendung vermeidet und mehr Wert schafft, stehen Sie Ihrem Team in diesem Bestreben zur Seite.

Ohne eine angemessene Vorbereitung der Führungskräfte sind die Fortschritte bei der Bewältigung der schwierigsten Probleme eines Unternehmens begrenzt. Unsere genaue Beobachtung jedes Schulungsprogramms, das wir in Unternehmen in Brasilien und auf der ganzen Welt unterstützen, zeigt den zunehmenden Druck, dem Führungskräfte ausgesetzt sind. Beschleunigte Umstrukturierungen und kurzfristige finanzielle Verbesserungsmaßnahmen sind nach wie vor von entscheidender Bedeutung, aber soziale Anforderungen und die Sorge um den Einzelnen erfordern mehr Aufmerksamkeit.

Wenn das Unternehmen die Menschen als sein wertvollstes Gut betrachtet und ihnen gegenüber die richtige Einstellung hat, sollten die Personal- und Unternehmensleiter Zeit und Mühe in die Schaffung eines Arbeitsplatzes investieren, an dem jeder geschätzt und respektiert wird. Auf diese Weise wird ein psychologisch sicheres Umfeld für die Mitarbeiter geschaffen, in dem sie sich wohl fühlen und ihre Meinungen, Ideen und Bedenken äußern können. Dies wiederum fördert das Engagement und die Zusammenarbeit der Teammitglieder.

Führungskräfte, die Köpfe und Herzen verändern können, sind erfolgreicher bei der Schaffung von Mehrwert für die Kunden. Einerseits erwarten die Fachkräfte von heute mehr Autonomie, Beteiligung an strategischen Entscheidungen und Flexibilität. Andererseits haben sie noch nicht die Fähigkeiten entwickelt, komplexe Probleme zu lösen und Macht zu verwalten - Fähigkeiten im Zusammenhang mit menschlichen Beziehungen, die früher vernachlässigt wurden.

Aus all diesen Gründen haben sich unsere Bemühungen auf die Ausbildung neuer Führungskräfte konzentriert, beginnend an der Spitze, denn alles beginnt mit dem Verhalten der Führungskräfte. Die Kultur eines Unternehmens spiegelt weitgehend die Kultur seiner Führungskräfte wider.