Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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Dieses Hotel in Spanien konnte Lean Thinking in seinem Restaurant anwenden, um sich erfolgreich an die neuen Covid-19-Vorschriften des Landes anzupassen und dabei effizienter zu werden.
Die Covid-19-Pandemie hat das Hotel- und Gaststättengewerbe dramatisch verändert und zwingt Organisationen in aller Welt zu immer strengeren Maßnahmen, um die Sicherheit von Gästen und Personal zu gewährleisten. Wie Sie sich vorstellen können, hat dies den Unternehmen dieses Sektors einige Probleme bereitet, und mit den Problemen kamen viele falsche Vorstellungen - wie die Idee, dass Aktivitäten, die normalerweise einen großen Mehrwert bieten, wie das offene Buffet, verschwinden sollten.
Bevor man voreilige Schlüsse zieht, ist es wichtig, die Situation wirklich zu verstehen und nach Möglichkeiten zu suchen, sich neu zu erfinden und sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu konzentrieren. Auf diese Weise gibt es keinen Grund, auf ein Mehrwertangebot zu verzichten, das bei den Gästen gut ankommt und für ein Hotel oder Restaurant von großem Nutzen ist. Das erfuhr ich kürzlich, als ich ein Hotel in Calpe bei Benidorm bei seinen Bemühungen begleitete, sich an die neuen Vorschriften des Spanischen Instituts für Tourismusqualität (ICTE) anzupassen, ohne dabei auf traditionell beliebte Angebote zu verzichten.
Als ob dies nicht schon Herausforderung genug wäre, mussten wir auch noch einen Weg finden, die Leute davon zu überzeugen, dass es nicht wirklich notwendig war, mehr Personal einzustellen oder die Betriebskosten zu erhöhen, um sich effektiv und schnell an das "neue Normal" anzupassen. Die Anwendung von Lean Thinking in diesem Hotel in Calpe hat dies gezeigt und zu großartigen Ergebnissen geführt.
Die Prämisse war, dass die Anwendung der Methodik Lean im Hotelrestaurant unter diesen neuen Bedingungen in erster Linie die Sicherheit aller Hotelgäste gewährleisten, aber auch die Servicequalität verbessern sollte, damit sich die Gäste von den vielen Veränderungen, die auf einmal stattfinden mussten, nicht überfordert fühlen.
Außerdem wollten wir die Effizienz bei der Zubereitung der Mahlzeiten, dem Service und der Lieferung an die Gäste maximieren (um Wartezeiten zu verkürzen oder zu vermeiden) und, warum nicht, die Kosten kontrollieren und so weit wie möglich senken. Während des gesamten Projekts haben wir die Mitarbeiter vor Ort einbezogen, um ihnen zu zeigen, wie wichtig sie für den Erfolg unserer Experimente sind, und wir haben sie stets an den Erfolgen teilhaben lassen.
Wir haben die Abläufe komplett überarbeitet und die Art und Weise, wie das Restaurant geführt wird, erheblich verbessert, indem wir uns auf das grundlegende Lean Konzept des PDCA (Plan-Do-Check-Act) gestützt haben - dem wahren Förderer der kontinuierlichen Verbesserung. Im Laufe eines Monats schulten wir die Mitarbeiter in den neuen Standards, beobachteten die Arbeit, planten die notwendigen Änderungen und passten die Prozesse an, wo es nötig war. Letztendlich kamen wir zu dem Schluss, dass wir unser Produktionssystem drastisch ändern mussten, so dass es eher einem Industrie- als einem Dienstleistungsprozess ähnelte.
Eine der einschneidendsten Änderungen, die wir vorgenommen haben, war die Umstellung von einem Push-System auf ein Pull-System, ein weiteres Merkmal von Lean Thinking. Traditionell verlassen sich Restaurants (eigentlich die meisten Organisationen) auf ein Push-System und bereiten riesige Mengen an Lebensmitteln zu, um sicherzustellen, dass genug für die kommende Mahlzeit vorhanden ist. Dieser Ansatz ist jedoch nicht der effizienteste: Er führt zu Überproduktion, Verschwendung und höheren Kosten und zwingt uns, unnötige Vorräte anzulegen.
Durch die Einführung eines Pull-Systems in unserem Hotelrestaurant - d. h. die Produktionsrate wird durch die Nachfrage bestimmt - beginnen die Mahlzeiten nun mit einer Mindestmenge an Speisen, die nach und nach auf der Grundlage der tatsächlichen Kundennachfrage aufgefüllt werden. Auf diese Weise schwankt der Produktionsausstoß mit der Auslastung des Restaurants, so dass am Ende des Essens nicht mehr Lebensmittel übrig bleiben, als wir benötigen.
Die Idee des "überwachten Buffets" zielte darauf ab, das Angebot des Restaurants zu überdenken, indem die Qualität erhöht und alles, was keinen Wert für die Gäste hat, eliminiert wurde. Dabei wurden mehr als 90 % der Küche auf selbstverwaltete und autarke Stationen im Speisesaal verlegt, was dem Team nicht nur die Einhaltung der neuen Hygienevorschriften erleichterte, sondern auch zahlreiche Vorteile für Gäste und Personal mit sich brachte.
Einige der Vorteile waren:
Es reicht nicht aus, die Prozesse zu ändern, sondern es muss auch sichergestellt werden, dass jeder sie auf die gleiche Weise ausführt. Deshalb haben wir während des gesamten Projekts großen Wert auf die Personalentwicklung gelegt und den Mitarbeitern die von uns geschaffenen Arbeitsstandards beigebracht (ein weiteres grundlegendes Element des Systems Lean ), um die Variabilität in der Produktion und bei der Erbringung von Dienstleistungen zu beseitigen.
Wichtig ist, dass alle Teams mit den notwendigen Kenntnissen ausgestattet wurden, um an allen Stationen effektiv arbeiten zu können: Alle Rezepte wurden auf Arbeitsanweisungsblättern skizziert und aufgeschrieben, zusammen mit Fotos und Produktionszeiten.
Nach der Schulung war es großartig zu sehen, wie alle Mitarbeiter alle Gerichte auf die gleiche Art und Weise und nach der gleichen Filialzeit zubereiten konnten. Wenn sich während des Service eine Warteschlange an einer der Stationen bildet, kann jeder Mitarbeiter bei der Zubereitung des gewünschten Gerichts auf die gleiche Weise wie seine Kollegen helfen. Konsistenz ist der Schlüssel.
Die Anwendung von Lean Thinking im Hotelrestaurant führte zu einer Verringerung der Überproduktion um 70 % im Vergleich zu den Werten vor Covid - und damit zu erheblichen Einsparungen. Darüber hinaus stellten wir fest, dass die Kunden nach den Änderungen verantwortungsbewusster aßen und sich weniger als zuvor eine zweite Portion gönnten, was zu einer Verringerung der gekauften Mengen um 20 % führte (und zu einer Verringerung der Menge an Besteck und Tellern, die gewaschen werden mussten).
Dank des neuen Pull-Produktionssystems kann die gleiche Arbeit mit einer um 5 % geringeren Belegschaft als im Vorjahr bei gleichem Personalbestand durchgeführt werden. Aus der Sicht des internen Kunden stellen wir fest, dass weniger Personal in der Küche benötigt wird und dass die Arbeit des Teams nun besser geplant, ruhiger und weniger anstrengend ist. Vor allem freuen wir uns, dass die Teammitglieder ständig Vorschläge machen, welche Änderungen noch notwendig sind, um die Arbeit in den verschiedenen Zonen zu erleichtern.
Die von uns vorgenommenen Änderungen des Layouts, bei denen Küche und Buffet zusammengelegt wurden, haben die Bewegungen der Köche um bis zu 95 Prozent reduziert - diese Bewegungen haben keinen Mehrwert für die Kunden geschaffen, und die nun verfügbare Zeit wird genutzt, um die Produktion und den Service jederzeit unter optimalen Bedingungen zu halten. Die Kellner bewegen sich auch viel weniger als früher, so dass sie mehr Zeit für die Gäste haben.
Die Wartezeiten der Kunden an den Buffetstationen haben sich im Vergleich zur Situation vor Covid um 10 % verringert. In allen Prozessen wurde eine Verzweigungszeit festgelegt, die auf der tatsächlichen Kundennachfrage basiert und täglich durch kontinuierliche Beobachtung an jeder Station angepasst wird. Das ist die Flexibilität von Lean Thinking! Es ist wichtig, daran zu denken, dass die Kunden nicht mehr durch den Speisesaal wandern müssen, um zu sehen, was angeboten wird, da sie sich nun auf die Führung des Teams verlassen können.
Insgesamt verbringen die Kunden etwa 15 % weniger Zeit im Restaurant. Effizienteres Servieren der Speisen bedeutet, dass die Gäste weniger oft zum Buffet gehen müssen als früher, was ihren Aufenthalt im Restaurant insgesamt verkürzt. Ein schnellerer Tischwechsel ist natürlich nicht nur für das Geschäft von Vorteil, sondern auch für die Gäste: Eine schnellere Reinigung, Desinfektion und Vorbereitung des Tisches für das nächste Festmahl bedeutet, dass die Gäste nun weniger Zeit (15 %) warten müssen, bis sie Platz nehmen können.
Es überrascht nicht, dass die Kundenzufriedenheit deutlich gestiegen ist. In den meisten Kommentaren erwähnen die Gäste, wie sicher sie sich fühlen, wenn sie sehen, dass das Restaurant Sicherheitsmaßnahmen ergreift und die Speisen vor ihren Augen zubereitet werden.
Die Gesundheitsvorschriften, die als Reaktion auf die Coronavirus-Pandemie eingeführt wurden, haben im Gaststättengewerbe für Aufregung gesorgt. Tausende von Dollars wurden in den Kauf von Plastikschutzwänden und anderen Schutzvorrichtungen, in die Anpassung der Einrichtung und in vielen Fällen in die Einstellung von mehr Personal investiert, um einen besseren Service zu gewährleisten. Was jedoch nur wenige Unternehmen getan haben, ist, die allgemeine Arbeitsweise zu hinterfragen. Diese Fallstudie zeigt, dass Lean Thinking genutzt werden kann, um das Beste aus einer ansonsten tragischen Situation zu machen und neue Prozesse einzuführen, die die Sicherheit gewährleisten und gleichzeitig das Gästeerlebnis verbessern und die Betriebskosten senken. Dies ist nicht der Zeitpunkt, um Qualität zu opfern oder den Kunden weniger Wert zu bieten: Kontinuierliche Verbesserung sollte immer unser wahrer Norden sein, auch in Krisenzeiten.
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