Im Jahr 2020 musste GE Appliances einen völlig neuen Montageprozess für einen neuen Geschirrspüler einrichten. Der für das Programm verantwortliche Manager erklärt, wie Lean Produkt- und Prozessentwicklung dabei half, es richtig zu machen.

Befragte: Alison Seward, Executive Director, Fertigungsqualität, GE Appliances

Im Jahr 2020 leiteten Sie ein sehr erfolgreiches Projekt zum Aufbau eines Produktionssystems und zur Einführung eines neuen Produkts bei GE Appliances. Können Sie uns etwas zum Kontext sagen?

Ich leitete eine 80-Millionen-Dollar-Investition in unsere Geschirrspüler-Produktlinie, die zu unserem Küchenreinigungsgeschäft gehört. Wir haben nicht nur einen neuen Geschirrspüler entwickelt, sondern mussten auch einen neuen Montageprozess entwerfen und einrichten. Da wir all dies in einer Fabrik installieren mussten, in der bereits produziert wurde, haben wir oft gescherzt, dass es so sei, als würde man die Reifen an seinem Auto wechseln, während man es fährt. Als ob das nicht schon schwierig genug wäre, war unser Starttermin im November 2020, was bedeutet, dass wir einen Großteil unserer Ausrüstung während der schlimmsten Monate der Pandemie testen und installieren mussten.

Was war Ihr erster Schritt?

Eines der ersten Dinge, die ich tat, als ich zu dem Projekt kam, war die Umstrukturierung der Arbeitsweise des Teams. Wir waren sehr auf unsere funktionalen Silos konzentriert - Design, Qualität, das kommerzielle Team usw. Ihre Arbeit war sehr getrennt. Bei dieser Herausforderung mussten wir die Dinge anders angehen. Also habe ich das Team physisch umstrukturiert. Ich bat die Mitarbeiter, ihre Schreibtische umzustellen, und wir zogen mit dem gesamten Büro um. Das war zunächst ein unpopulärer Schritt, aber es war wichtig, den Status quo zu durchbrechen.

Ich wusste, dass wir für den Erfolg Leute brauchten, die über ihren Funktionsbereich hinaus denken. Natürlich brauchten wir die Tiefe ihrer Fachkenntnisse, aber wir wollten auch, dass sie die Auswirkungen ihrer Arbeit auf das Gesamtprojekt berücksichtigen. Silos sind an sich nicht schlecht, aber man darf nicht in ihnen stecken bleiben. Man muss auch in der Lage sein, außerhalb von Silos zu arbeiten.

Sie sagen, dass die Entscheidung, Leute zu versetzen, unpopulär war. Wie haben Sie diesen Übergang bewältigt?

Das Team hat das neue System mit Bravour ausprobiert, aber anfangs war viel Coaching und Mentoring erforderlich, weil es sich um einen anderen Prozess und andere Prinzipien handelte. Es war nicht unbedingt so, dass die Leute sich wehrten, es war nur so, dass das System für sie neu war. Es ist normal, dass wir Menschen uns anfangs gegen Veränderungen sträuben, und so hat es anfangs viel Energie und Mühe gekostet, das Team umzugestalten und es in eine andere Arbeitsweise einzuweisen.

Ich bekam viel Unterstützung von allen Funktionsleitern in der Produktlinie, die die Änderung befürworteten. Ich möchte dem Team, das alle meine verrückten Ideen aufgegriffen und umgesetzt hat, wirklich meine große Anerkennung aussprechen. Am Ende haben sie die Herausforderung verstanden und auch, warum ich die Änderung vorgeschlagen habe.

Wardies die erste Einführung in die Grundsätze und Praktiken der Lean Produkt- und Prozessentwicklung für das an diesem Projekt beteiligte Team?

Für die meisten von ihnen, ja. Wir hatten eine Menge Lean Produkt- und Prozessentwicklung in den verschiedenen Produktgruppen durchgeführt, aber es war nicht wirklich in die Spülmaschine eingedrungen, zumindest nicht für lange Zeit. Viele Leute im Team waren damit nicht vertraut. Wir haben viele Schulungen und andere Entwicklungsmöglichkeiten angeboten, um diese Lücke zu schließen. Ich habe zum Beispiel meinen Designmanager zu einer unserer Lean Product & Process Development Learning Partner-Sitzungen mitgenommen, um zu sehen, wie wir den Leuten diese Ideen effektiv vermitteln können. Außerdem habe ich für mein Team eine Schulung mit John Drogosz vom Lean Enterprise Institute arrangiert, damit nicht nur ich, sondern auch jemand anderes über diese Grundsätze sprechen kann.

Was waren die wichtigsten Meilensteine im Installationsprozess des neuen Systems?

Wir begannen damit, die Arbeit wirklich zu verstehen. Alle Mitglieder des Programmteams gingen zu unseren bestehenden Fließbändern und arbeiteten dort. Natürlich haben wir strategisch überlegt, wo wir die Leute einsetzen. So wurden zum Beispiel unsere fortschrittlichen Fertigungsingenieure, die unsere Anlagen entwerfen, gebeten, einige der körperlich anstrengendsten Arbeiten zu übernehmen, in der Hoffnung, dass sie Ideen entwickeln würden, wie diese Arbeiten an der neuen Linie besser ausgeführt werden könnten. Wir haben also damit begonnen, jedem diesen Einblick in die Arbeit an der Linie zu geben. Wir verbanden dies mit einer grundlegenden Schulung über standardisierte Arbeit für alle im Team, damit wir uns über die eher technischen Aspekte von Lean unterhalten konnten.

Von da an war es ein iterativer Prozess, in dem wir das Layout aus der Perspektive der Ausrüstung und der Arbeit betrachteten. Wir hatten das Glück, dass sieben unserer Teamleiter, die zu unseren stundenweise beschäftigten Mitarbeitern gehörten, die Teamleiter an der neuen Montagelinie sein würden, als diese in Betrieb ging. Etwa anderthalb Jahre im Voraus hatten wir sie in das Programm einbezogen, und sie waren dafür verantwortlich, zu verstehen, wie die Arbeit an der Linie eingeteilt werden würde. Das konnten wir dann mit dem Anlagenlayout verknüpfen. Es war ein ständiger, sich wiederholender Prozess, um eine gemeinsame Lösung zu finden, bei der wir ein gutes Anlagenlayout und eine gute Arbeitsstruktur für die Arbeiter hatten.

Bei Lean Produkt- und Prozessentwicklung denken die meisten Menschen an Produktentwicklung. Aber es gibt noch einen anderen Teil - die Prozessentwicklung. Was sind Ihrer Erfahrung nach die Herausforderungen bei der Prozessentwicklung?

Wenn der Prozess neu ist, weiß man nicht, was man nicht weiß, und das kann gefährlich sein. Für das Projekt "Geschirrspüler" bauten wir ein nachgebautes Fließband (wir nannten es unser Dojo) mit verschiedenen Förderbändern, die wir ein- und ausfahren konnten, um verschiedene Teile des Fließbandes zu simulieren. Wir konnten sie beschleunigen und verlangsamen. Manchmal bauten wir auch Vorrichtungen aus Styropor. Im Grunde haben wir alles ausprobiert (auf dem Papier oder in der Vorstellung können die Dinge gut aussehen, aber bevor man sie nicht ausprobiert hat, weiß man es nicht). Bei diesen Experimenten haben wir harte Lektionen gelernt. Wenn eine Konfiguration nicht funktionierte, mussten wir zurückgehen und es erneut versuchen. Das Wichtigste war, zu lernen, was nicht funktionierte, wenn wir Styropor und 3D-gedruckte Teile verwendeten, im Gegensatz zu Stahl auf dem Boden und Teilen aus Produktionswerkzeugen. Wir haben versucht, Probleme in einem frühen Stadium zu finden. Das ist der Hauptvorteil der Lean Produkt- und Prozessentwicklung gegenüber der traditionellen Fertigungs- und Prozessentwicklung: Man wird die Probleme irgendwann finden, aber es ist viel besser, sie zu finden, wenn sie einen nicht viel Nacharbeit und Geld kosten.

‍ Siehaben das Förderband als Fischgräte konfiguriert. Können Sie erklären, wie das aussieht?

Die verschiedenen Gräten stellten verschiedene Teile des Produkts dar - die Wanne, das Türgestell usw. - und speisten den Hauptprozess, der durch das Rückgrat des Fisches dargestellt wurde. Wir haben die Teams um diese "Gräten" herum strukturiert, so dass sie bei vielen Kompromissen innerhalb ihres Bereichs des Fischrückgrats autonom waren, solange sie nicht auf eine andere Gruppe übergriffen.

Welche Techniken und Werkzeuge der Lean Produkt- und Prozessentwicklung haben sich bei diesem Projekt als besonders nützlich erwiesen?

Wir hatten eine ganze Reihe davon. Ich habe bereits die Mock-ups erwähnt, die für die Gestaltung des neuen Prozesses sehr wichtig waren. Wir hatten auch eine Obeya, ein superwichtiges Puzzlestück für das Team. Alle relevanten Informationen hingen an den Wänden, und jeder konnte jederzeit darauf zugreifen. Unser Programmmanagement befand sich ebenfalls in der Obeya, so dass sie für das Team immer erreichbar waren. Wirklich, das Obeya war entscheidend für die Verbindung aller anderen Lean Produkt- und Prozessentwicklungsverfahren, auf die wir uns verließen.

Wir hatten täglich ein Stand-up-Meeting mit dem gesamten Programmteam, das höchstens 30 Minuten dauerte. Dadurch wurden die Erwartungen für den Tag festgelegt. Am Montag besprachen wir den Zeitplan mit Hilfe einer Wand, die als Aufgabenliste für unser Team diente und zeigte, was wann zu tun war und wer dafür verantwortlich war (sie war außerdem farblich gekennzeichnet, was sie sehr anschaulich machte).

Mittwochs haben wir mit unseren Fishbone-Teams PDCA durchgeführt. Für jedes festgestellte Problem baten wir die Teilnehmer, eine Lösung vorzuschlagen. Während der Sitzung sprachen die Teams abwechselnd über die großen Themen, an denen sie arbeiteten, oder die Probleme, die sie zu lösen versuchten, und baten bei Bedarf um Hilfe.

Schließlich trafen wir freitags Entscheidungen mit unserem System der "Entscheidungsdiamanten". Einige Monate nach Beginn des Programms stellten wir fest, dass wir zwar gut darin waren, die einzelnen Aufgaben zu verfolgen, aber Schwierigkeiten hatten, zu erkennen, ob wir auf dem richtigen Weg waren oder nicht. Also traten wir einen Schritt zurück und begannen, über die wichtigen Entscheidungen nachzudenken, die wir treffen mussten, um voranzukommen. Die Zahl der zu treffenden Entscheidungen verringerte sich, je weiter wir voranschritten und in die Umsetzungsphase eintraten, aber anfangs war es überraschend, wie viele wir zu treffen hatten (vor allem, weil die Pandemie uns ständig vor neue Herausforderungen stellte).

Dienstags und donnerstags wechselten die Themen der Sitzungen, je nachdem, wo wir uns im Programmzyklus befanden.

‍WelcheErgebnisse haben Sie erzielen können?

Erstens sind wir trotz der Pandemie im Zeitplan geblieben, was erstaunlich ist (für die Haushaltsgeräteindustrie ist es unglaublich wichtig, Produkte vor dem Schwarzen Freitag auf den Markt zu bringen). Wir haben unsere Zielvorgaben für die Produktkosten sowie für den Verkaufspreis, zu dem wir das Produkt verkaufen wollten, erfüllt. Mit unseren Investitionen sind wir im Rahmen unseres 80-Millionen-Dollar-Budgets geblieben. Wir konnten auch eine Verbesserung unserer Sternebewertungen feststellen, die die Erfahrungen der Kunden mit dem Produkt widerspiegeln. Schließlich hatten wir ein ausverkauftes Fließband, nachdem wir mit einem Team begonnen und seither zwei weitere hinzugefügt hatten.

Das war ein ganz schönes Projekt. Es besteht kein Zweifel, dass die Grundsätze der Lean Produkt- und Prozessentwicklung und die Struktur, die wir vor dem Ausbruch der Pandemie hatten, eine erfolgreiche Einführung ermöglichten.

Die befragte Person: