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Angesichts des gestiegenen Produktionsvolumens erkannte Tuinderij Vers, dass es seine Prozesse durch die Entwicklung menschlicher Fähigkeiten verbessern musste.
In Unternehmen, die ein schnelles Wachstum erleben, geht die Steigerung des Volumens selten mit Prozessverbesserungen und Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter einher. Genau das ist bei Garden Fresh passiert.
Tuinderij Vers ist ein niederländischer Gemüseverarbeitungsbetrieb, der sich auf das Schneiden, Mischen und Verpacken von Obst und Gemüse zu verzehrfertigen Produkten spezialisiert hat. Wir beliefern Supermärkte und Lebensmitteldienste mit einer Reihe von verzehrfertigen Gemüsesorten, Gemüsemischungen, Salatmischungen, Rohkost, verzehrfertigen Salaten und Mahlzeitenboxen.
Seit 2015 sind wir Partner von Vezet, was unser Wachstum erheblich beeinflusst hat. In den letzten zehn Jahren ist das Volumen, das wir täglich verarbeiten müssen, erheblich gestiegen, und damit auch unsere Belegschaft (die Zahl der Mitarbeiter hat sich sogar verfünffacht - heute beschäftigen wir 650 Personen). Unsere Produktion läuft 16 Stunden am Tag, und die restliche Zeit wird für die Reinigung verwendet. In der Vergangenheit haben wir uns immer darauf konzentriert, unsere Produktionsziele für den Tag zu erreichen, aber vor kurzem haben wir festgestellt, dass wir der Art und Weise, wie wir die Arbeit erledigen, nicht genug Aufmerksamkeit schenken. Daraufhin haben wir uns selbst herausgefordert, eine bessere Arbeitsmethode zu finden. Dann fanden wir heraus, dass das Unternehmen nur wachsen kann, wenn unsere Mitarbeiter mit ihm wachsen.
Im September letzten Jahres nahm unser Führungsteam, darunter auch ich, an einer Lean Black BeltLean Schulung des Management-Instituts teil. Der nächste Schritt bestand darin, die Mitarbeiter an der Front durch eine Orange Belt-Schulung einzubeziehen.Lean Anfänglich waren einige Teammitglieder skeptisch und fanden es schwierig, die Grundsätze und Praktiken zu verinnerlichen.LeanSie hielten es für kontraproduktiv, Zeit der täglichen Arbeit auf " " zu verwenden. Lean Im Laufe der Zeit erkannte das Team jedoch, dass dies nicht von unserer Arbeit getrennt ist, sondern dass es die Art und Weise ist, wie wir unsere Arbeit tun sollten.
Patricks Unterstützung war entscheidend, um die Akzeptanz unserer Mitarbeiter zu gewährleisten. Als ehemaliger Vezet-Mitarbeiter und jemand, der Garden Fresh in der Vergangenheit oft besucht hat, kennt er die Sprache, die wir im Werk sprechen. lean Die Zusammenarbeit mit ihm und LMI bei der Schulung war eine gute Entscheidung.
Der Orange Belt-Kurs für Bediener, der im Oktober 2023 stattfand, war unsere Art, in unsere Mitarbeiter zu investieren. Die Teilnehmer wurden ermutigt, über die wirklichen Themen und die Ursachen der Probleme nachzudenken, mit denen sie konfrontiert waren. Sie gingen gemeinsam in die Höhle und besuchten die Bereiche der anderen, um die Arbeit ihrer Kollegen und deren Auswirkungen auf ihre eigene Arbeit zu verstehen. Diese Interaktion öffnete ihnen die Augen für neue Perspektiven und Lösungen.
Lean war ein neues Konzept für die Orange Belt Gruppe und ihre anfängliche Skepsis war offensichtlich. Während der Schulungen führten wir sie durch Zweck, Prozess und Menschen, um ihnen zu helfen, die Probleme zu erkennen. Wir lehrten sie das A3-Denken, bei dem es darum geht, das eigentliche Problem zu definieren, den aktuellen Zustand zu verstehen und den Prozess zu analysieren. Sie führten eingehende Problemstudien durch, was für sie eine neue Erfahrung war. Wir überprüften ihre A3s täglich und bewerteten ihre Fortschritte, wobei wir ein unterstützendes Umfeld schufen, in dem die Teilnehmer zunehmend Fragen stellten und sich gegenseitig unterstützten.
Obwohl Garden Fresh seine Produktionsziele erreichte und somit keine "brennende Plattform" als solche hatte, gab es grundlegende Probleme bei der Arbeit. Der Kurs war der Schlüssel, um die Fähigkeit der Mitarbeiter zu fördern, solche Probleme zu erkennen und anzugehen.
Unter dem Gesichtspunkt der Verschwendung haben wir zum Beispiel festgestellt, dass wir Gemüse zu schnell schneiden. Mit anderen Worten, wir haben eine Push-Produktion statt einer Pull-Produktion betrieben. Durch die Verringerung der Schnittgeschwindigkeit und die Anpassung an die nachgelagerten Prozesse konnten wir den Abfall bei der Pak Choi-Linie um 9 % und bei der Paprika-Linie um 5 % reduzieren.
Außerdem haben wir ein SMED-Projekt(Single-Minute-Exchange of Die) durchgeführt, das die Zeit für den Folienwechsel an den Verpackungsmaschinen von 15 auf 8 Minuten reduziert hat.
Ein anderes Projekt befasste sich mit den Kosten für das Waschen der Kleidung - eine Idee, die aus der Hauswirtschaftsabteilung kam. Die Mitarbeiter brauchten jeden Tag eine neue Uniform, und einige verbrauchten bis zu zwei Sätze pro Tag. Durch die Reduzierung auf 1,25 Uniformen pro Person und Tag mithilfe der 5S-Methode (trennen, ordnen, reinigen, standardisieren, aufstellen) konnten wir erhebliche Einsparungen erzielen.
Die Wartung wurde auch dadurch verbessert, dass die Techniker auf der Grundlage der täglich auftretenden Probleme Prioritäten für ihre Arbeit setzten, so dass sie mehr Zeit für die Geräte aufwenden konnten und die Ausfallzeiten der Maschinen reduziert wurden.
Außerdem führten wir jeden Morgen Start-up-Meetings ein, um die vergangenen Schichten zu besprechen und den nächsten Tag zu planen. Diese Änderung förderte eine Kultur des Vorausschauens statt Schuldzuweisungen und verbesserte die Kommunikation und das Verständnis im gesamten Werk. Wenn beispielsweise in einem bestimmten Bereich zu wenig Personal vorhanden ist, können die Bediener schnell versetzt werden, um Probleme zu vermeiden, und Wartungsarbeiten können sofort durchgeführt werden, wenn eine Maschine nicht funktioniert.
A3 Thinking ermöglichte es den Leuten zu verstehen und wirklich zu lernen, die Lücken zu sehen. Als sie sich an den Ansatz gewöhnt hatten, begannen sie miteinander zu sprechen und die Arbeit zu verstehen. Dies verlieh nicht nur ihren Aufgaben mehr Bedeutung, sondern machte auch deutlich, wie ihre Arbeit zum Auftrag des Unternehmens beitrug. Je häufiger sie A3 einsetzten, desto enthusiastischer wurden sie, und selbst die skeptischsten Mitglieder führten die Verbesserungsbemühungen des Teams an.
Die Führungskräfte erkannten, wie wichtig es war, die Arbeit, die Aufgaben und die Erwartungen klar zu erklären. Lean Wir betonten, warum wir das tun und warum wir wollen, dass jeder mit dem Unternehmen wächst. Indem die Mitarbeiter lernten, den Prozess von Anfang bis Ende zu sehen, konnten sie das Silo-Denken überwinden und begannen, die Bedeutung der Pull-Produktion zu verstehen. Der Erfolg dieser Projekte lag in der Tat darin, dass die Mitarbeiter zusammenarbeiteten und die Probleme der anderen lösten. Wir sind dabei, Silos zu überwinden und das Wertstromdenken im gesamten Unternehmen zu entwickeln.
Lean Wir haben vor kurzem eine interne Evaluierung durchgeführt und festgestellt, dass die Mitarbeiter mit der Schulung und den Veränderungen sehr zufrieden sind. Sie sind jetzt zufriedener mit ihrer Arbeit, was wir sehr zu schätzen wissen, und zwar deshalb, weil sie bei ihren Problemlösungsbemühungen mehr Eigenverantwortung zeigen. Das A3-Denken hat sie gelehrt, die Ursachen von Problemen zu untersuchen, anstatt sich auf schnelle Lösungen zu verlassen. Green Belt Wir beginnen jetzt einen Zyklus, um mehr Coaching-Fähigkeiten in das Unternehmen zu bringen und eine richtige Coaching-Struktur einzurichten. Mit der Zeit werden wir dadurch in unseren Bemühungen um kontinuierliche Verbesserung unabhängig werden.
Unsere wichtigste Erkenntnis ist, dass es eine grundlegende Investition ist, Zeit in die Entwicklung von Mitarbeitern zu investieren. Auch wenn es anfangs vielleicht langsamer geht, wird es sich letztendlich auszahlen, indem es unser Wachstum ankurbelt.
Wir haben auch gelernt, dass die Menschen die Antworten auf unsere Probleme haben; sie müssen nur lernen, sie zu finden. Deshalb passt die Toyota-Philosophie "Dinge herstellen, indem man Menschen herstellt" (monozukuri by hitozukuri) so gut zu uns!
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