Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
Die Theorie von Hoshin Kanri ist klar, aber wie wendet man sie in einer Regierungsorganisation an, die in Abteilungen strukturiert ist, in denen die Erstellung von A3 nicht zur alltäglichen Praxis gehört? Rijkswaterstaat teilt seine Erfahrungen.
In vielerlei Hinsicht fühlte sich unsere Reise zur Umsetzung der Strategie in der Abteilung Großprojekte und Instandhaltung von Rijkswaterstaat wie ein Spaziergang im dichten Nebel an. Wir machten immer wieder kleine Schritte, und gerade als wir dachten, dass wir in der Ferne Licht sehen würden, zog der Nebel wieder über uns hinweg.
Wir waren von der Überzeugung geleitet (und angetrieben), dass hoshin kanri (der japanische Begriff für Strategieentwicklung) uns helfen würde, uns auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, aber wir waren uns nicht sicher, wie wir dorthin gelangen sollten. Es hat zwei Jahre harter Arbeit gebraucht, um einen Einblick in unseren Weg zur Verbesserung und in die Herausforderungen zu bekommen, denen wir gegenüberstehen. Unser Weg ist nun mit klar definierten Zielen und monatlichen Messungen gepflastert, die uns helfen, das Schiff zu steuern.
In der Abteilung können alle Beteiligten sehr stolz auf das sein, was wir bisher erreicht haben, indem wir kleine Schritte gemacht haben, über jeden einzelnen nachgedacht und uns ständig verbessert haben. Wir hoffen, dass dieser Artikel anderen Regierungsorganisationen helfen wird, ihren eigenen Weg zur Verbesserung zu finden.
Rijkswaterstaat ist für die Planung, den Bau, die Verwaltung und die Instandhaltung der niederländischen Infrastruktur zuständig. Rijkswaterstaat beschäftigt rund 8.800 Mitarbeiter und verfügt über ein Jahresbudget von 5 Millionen Euro.
Infolge der Wirtschaftskrise und des daraus resultierenden Personalabbaus hatte unsere Abteilung Schwierigkeiten, das Qualitätsniveau, die Zeitpläne und die Kosten unserer Projekte einzuhalten. Es gab viele Überstunden, einen allgemeinen Mangel an Konzentration und jeder schien damit beschäftigt zu sein, Brände zu löschen. Es schien keine Zeit zu sein, nach Lösungen zu suchen, die zu besseren Endergebnissen führen würden.
Wir wollten einen Weg finden, um unsere Bemühungen auf das Wesentliche zu konzentrieren, und fragten uns, ob Hoshin Kanri dabei helfen könnte. Wir stießen auf das Hoshin-Kanri-Modell des Lean Management Institute und beschlossen, es auf unsere Organisation anzuwenden.
Das Schlüsselelement dieses Modells ist, dass verschiedene Managementebenen in der Organisation gemeinsam planen, um die Probleme des Unternehmens zu lösen: Auf der strategischen Ebene arbeiten Direktoren mit Managern zusammen; auf der Abteilungsebene (oder Wertstromebene ) arbeiten Manager mit Team- oder Gruppenleitern zusammen; auf der Prozessebene arbeiten Team- und Gruppenleiter mit den Mitarbeitern an der Front.
Die Rolle des Leiters ist immer dieselbe: ein gemeinsames Verständnis der Probleme schaffen, nach Gegenmaßnahmen fragen und die Menschen zu möglichen Lösungen führen.
Als wir dieses theoretische Modell studierten, fragten wir uns, ob und wie es zu unseren Prozessen und Strukturen passen könnte. Dann begannen wir, es zu visualisieren und mit den Menschen in unserem Umfeld zu diskutieren. Nach einer Weile kamen wir zu dem Schluss, dass es einfach zu weit von unserem derzeitigen Zustand entfernt zu sein schien. Unsere Organisation war noch nicht bereit, eine Wertstromstruktur zu übernehmen, aber wir wollten dennoch versuchen, die Vorteile von Hoshin Kanri zu nutzen. Als Ausgangspunkt beschlossen wir daher, unser traditionelles Organisationsmodell (eine Abteilungsstruktur) für die mittlere Ebene zu verwenden - im Modell des Lean Management Institute als Wertstromebene bezeichnet.
Auf strategischer und operativer Ebene ermöglichte es uns die Struktur von Rijkswaterstaat , dem Modell des Lean Management Institute zu folgen. Das nachstehende Schaubild zeigt den Unterschied zwischen dem vom Lean Management Institute entwickelten theoretischen Modell und der modifizierten Version, die wir bei Rijkswaterstaat übernommen haben.
Um weiter zu erforschen, wie es funktionieren kann, haben wir ein Kommunikationsmodell entwickelt (siehe Abbildung unten). Wir nutzten es, um die Theorie zu verbreiten, unsere Ideen zu testen und gleichzeitig bei vielen Menschen in der Organisation Unterstützung für die Einführung der Strategie zu gewinnen. Nach einer Weile waren wir (das Team von lean ) bereit, den nächsten Schritt zu tun, denn wir wussten, dass wir unser Verständnis von Hoshin Kanri nur durch Handeln vervollständigen konnten. Wie John Shook sagte:
"Es ist einfacher, nach einer neuen Denkweise zu handeln, als nach einer neuen Handlungsweise zu denken."
Doch zunächst mussten wir eine große Hürde überwinden: unsere Vorstandsmitglieder davon überzeugen, sich auf diese Reise einzulassen. In der Regel entsteht der Widerstand, weil die Menschen ein Konzept nicht wirklich verstehen und die Konsequenzen für sich selbst nicht erkennen können. Deshalb haben wir uns besonders bemüht, den Vorstandsmitgliedern das Modell so zu vermitteln, dass es ihren Erfahrungen entspricht und sie anspricht: Wir haben mit Beispielen aus ihrem eigenen Alltag gearbeitet und erklärt, wie sich dieser verändern würde, wenn das Modell angewendet würde.
Es gelang uns, sie zu inspirieren, und sie gaben grünes Licht für die Umsetzung der Strategie!
Der erste Schritt des Modells ist die Festlegung von Zielen. Wir begannen also damit, unsere Unterlagen zu Visionen, Leitbildern, Managementverträgen usw. zu durchforsten, um Ziele zu finden, die zu den vier "Makrobereichen" des theoretischen Modells passen würden: Sicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten. Wir baten den Vorstand, jedem der Ziele eine entsprechende Priorität zuzuweisen und eine Reihe von Zielen für das kommende Jahr auszuwählen.
Die Hauptziele von Rijkswaterstaat sind die Rechenschaftspflicht gegenüber dem Minister, den Kollegen und den Auftragnehmern sowie die Gewährleistung eines zuverlässigen Infrastrukturnetzes.
Für die Abteilung Großprojekte und Instandhaltung wurden diese Ziele in die folgenden Schlüsselziele umgesetzt:
Zu diesem Zeitpunkt mussten wir festlegen, welche tatsächliche Leistung (in Form von Zahlen) wir für diese Ziele erreichen wollten und welche Zahlen wir auf die Schautafeln setzen wollten. Wir suchten nach Personen in der Organisation, die uns die richtigen Daten liefern konnten, und fragten sie nach ihrer Meinung zu den größten Hindernissen bei der Erreichung dieser Ziele. Dies lieferte eine Fülle von Informationen und half uns zu erkennen, wie viele Daten der Ausschuss eigentlich nie erhalten hat.
In den folgenden zwei Monaten haben wir alle Fakten, Zahlen und Probleme gesammelt und den Ratsmitgliedern vorgestellt. Sie machten es sich zur Gewohnheit, jede Sitzung mit der Durchsicht der visuellen Informationen zu beginnen, und die anschließenden Diskussionen vermittelten ihnen einen umfassenden Einblick in die aktuelle Leistung und die größten Probleme der Abteilung.
Es war das erste Mal, dass der Vorstand die Vorteile von visualisierten Informationen, die um die vier Makrobereiche des Modells (Sicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten - oder SQDC) organisiert sind, erlebte. Mit den gewonnenen Erkenntnissen konnten sie nun die Ziele und Karten auswählen, die sie auf der visuellen Tafel verfolgen wollten. Nach vier Wochen war die erste Version der visuellen Strategietafel fertig und die Vorstandsmitglieder begannen, die monatlichen Fortschritte zu verfolgen und zu diskutieren. Nun konnten sie die Leistung der einzelnen Abteilungen auf monatlicher Basis verfolgen und sofort auf Abweichungen reagieren, anstatt zurückzublicken, was bereits schief gelaufen war.
Das war die Idee...
Und so setzen wir es in die Praxis um
Das theoretische Modell zeigt, dass die Stärke von Hoshin Kanri in dem Dialog liegt, der zwischen den verschiedenen Managementebenen stattfindet. Deshalb haben wir (das Team von Lean ) unsere Führungskräfte aufgefordert, mit der Catchball-Kommunikation zu beginnen. Diese Methode wird eingesetzt, um durch den Dialog zwischen den Führungsebenen einen Konsens und eine Angleichung der Ziele und Pläne zu erreichen.
Die Vorstandsmitglieder begannen den Catchball-Prozess, indem sie die mittleren Führungskräfte an die visuelle Tafel führten und sie um Feedback zu den ausgewählten Zielen baten. Nach mehreren Wiederholungen wurde ein Konsens erzielt und eine endgültige Entscheidung über die Ziele für das kommende Jahr getroffen.
Die mittleren Führungskräfte berichteten, dass sie mit dem Dialog sehr zufrieden waren und sich gerne an der Zielsetzung beteiligten. Gleichzeitig entdeckten sie neue Wege der Zusammenarbeit im Team.
Der nächste Schritt bestand darin, die vom Vorstand festgelegten strategischen Ziele (unter Mitwirkung der mittleren Führungsebene) in taktische Maßnahmen umzusetzen, die in den unteren Ebenen der Organisation durchgeführt werden sollten. Die mittleren Führungskräfte erörterten mit dem Vorstand ihren Beitrag zu den strategischen Zielen. Zunächst wurden das Hauptziel und der Auftrag der einzelnen Managementteams untersucht. Von dort aus war es möglich, den spezifischen Beitrag jedes Teams zu den Organisationszielen zu formulieren und die Probleme zu bestimmen, die sie von ihrer Position aus lösen können.
Nach sechs Monaten hatten wir ein Obeya mit einer strategischen Tafel und vier taktischen Tafeln (eine für jedes Managementteam) erstellt. In der Zwischenzeit haben wir auch das Aussehen und die Handhabung der Tafeln verbessert. Unsere Vorstandsmitglieder überzeugten uns (das Team von Lean ), dass die Experimentierphase nun vorbei sei - wir nahmen das als Hinweis darauf, dass die Tafeln gut aussehen sollten.
Das Obeya (d.h. "großer Besprechungsraum") ist ein Raum, in dem alle an einem Prozess Beteiligten zusammenkommen und in dem alle relevanten Informationen (Ziele, Pläne, Abweichungen/Probleme) in visueller Form an der Wand angezeigt werden. Das hat uns ungemein geholfen.
Führungskräfte und Managementteams begannen, Fakten und Fortschritte routinemäßig vor der visuellen Tafel zu überprüfen und zu besprechen. Dies geschah dreimal im Monat. Sie konzentrierten sich vor allem auf die linke Seite der Tafel, wo sich die Diagramme mit den Daten zur aktuellen Leistung befinden.
Sie verwalteten immer noch auf traditionelle Weise: Wenn die Zahlen ihnen sagten, dass die Ziele nicht erreicht wurden, war ihre erste Reaktion, die Probleme zu lösen, indem sie in den Feuerlöschmodus gingen. Auf diese Weise konnte natürlich keine strukturelle Verbesserung erreicht werden.
Zum Glück hatten wir einen Plan, um dies zu ändern.
Zu diesem Zeitpunkt war die visuelle Tafel voll mit Zielen, aktuellen Erfolgen und unseren größten Problemen. Es gab keine strategischen A3s und keine Analyse der Ursachen unserer Probleme. Da die Erstellung eines A3 von allen als ein riesiges und sehr schwieriges Unterfangen angesehen wurde, konnten wir niemanden davon überzeugen, sich ernsthaft mit dieser Methode zu beschäftigen. Es wurde jedoch allmählich klar, dass die vielen laufenden Verbesserungsprojekte unsere Probleme nicht lösten.
In Ermangelung von A3s beschlossen wir, alle in der Organisation laufenden Verbesserungsprojekte zu visualisieren und versuchten, sie den vier Makrobereichen Sicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten zuzuordnen. Daraus ging hervor, dass wir mehr als 140 laufende Verbesserungsprojekte haben. Der Exekutivausschuss konnte es nicht fassen und bekräftigte, wie wichtig es sei, sich stärker auf wirklich kritische Punkte zu konzentrieren.
Es folgte eine Sortierübung, bei der wir versuchten herauszufinden, welche Projekte zur Erreichung unserer Ziele beitragen und welche nicht. Am Ende hatten wir 80 Projekte. Die nächste große Frage, die sich uns stellte, war, auf welcher Ebene die Verbesserungen überwacht werden sollten: Der Vorstand beschloss, die fünf wichtigsten Projekte auf seiner visuellen Tafel zu überwachen, während die übrigen Projekte den verschiedenen Tafeln der mittleren Führungskräfte oder Abteilungen zugewiesen wurden.
Die Vorstandsmitglieder erkannten, dass die Sortierübung nicht ausreichte, um herauszufinden, welche Gegenmaßnahmen am wirksamsten waren (es gab immer noch zu viele zu prüfen). In diesem Moment wurde ihnen klar, warum die strategische A3 im Modell so wichtig ist.
Es wurde ein kollaboratives Experiment gestartet, bei dem ein Vorstandsmitglied und zwei mittlere Führungskräfte zusammenarbeiteten, um die linke Seite des A3 auszufüllen. In der Analysephase kamen Mitarbeiter aus allen vier Managementteams zusammen, um das Problem zu erörtern. Auf diese Weise wurde eine horizontale Verbindung hergestellt. Dabei wurde deutlich, dass die Verwaltungsteams alle mit den gleichen Problemen zu kämpfen hatten. Bei der gemeinsamen Erarbeitung geeigneter Gegenmaßnahmen suchten sie auch nach Möglichkeiten der Zusammenarbeit, um Probleme effektiver zu lösen.
Einige Monate später hingen vier strategische A3 an der Strategietafel, dank der gemeinsamen Anstrengungen von zwei Managementebenen. Was für ein Gewinn! Während wir früher jede Woche einen anderen Schwerpunkt und eine andere Tagesordnung hatten, konnten wir durch die Visualisierung und logische Einordnung des Umsetzungsprozesses unseren Handlungsspielraum stabilisieren und uns Schritt für Schritt auf die wichtigsten Punkte konzentrieren.
Während der Sitzungen experimentierten die Vorstandsmitglieder mit ihrer neuen Rolle als Lean Führungskräfte. Sie übten sich darin, Fragen zu stellen, anstatt Probleme für andere zu lösen, und begannen, ihre mittleren Führungskräfte herauszufordern, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Gleichzeitig erlebten die mittleren Führungskräfte, was es bedeutet, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem tägliche Rechenschaftspflicht, Transparenz und kurzfristige Verbesserungen die Norm sind. Es war nicht immer einfach, diese neue Arbeitsweise in ihre Routine zu integrieren, da ihr Zeitplan normalerweise vorsah, dass sie den ganzen Tag herumliefen und Brände löschten. Lange Zeit schien es, als hätten sie zwei verschiedene Managementstile gleichzeitig zu bewältigen.
Während der Umsetzung wurde deutlich, dass eine Überwachung ohne aktuelle Daten unmöglich ist. Informationen zu finden, die etwas über die gewählten Ziele und den Fortschritt unserer Gegenmaßnahmen aussagen, erwies sich oft als große Herausforderung, da in unserem Umfeld die Messung von Durchlaufzeiten, Fehlern und anderen grundlegenden KPIs nicht üblich war.
Wir haben erkannt, dass das Streben nach Perfektion uns Schwung kosten würde. Also beschlossen wir, mit der Visualisierung der ersten grundlegenden Informationen zu beginnen, die wir finden konnten. Für die Gegenmaßnahmen fertigten wir einfache Karten mit dem Namen der Gegenmaßnahme an und baten die Teilnehmer, sie je nach ihrem Bauchgefühl in den roten oder grünen Teil der Obeya-Tafel zu legen. All dies diente nur dazu, den Leistungsdialog in Gang zu bringen. Nach und nach haben wir Wege gefunden, die Informationen auf den obeya-Tafeln zu verbessern.
Unsere Betriebsabteilung übernahm die Verantwortung für die Verbesserung und Erstellung der Daten und lieferte monatliche Updates. Ihre Rolle ist wichtig, denn ohne Daten wären die Sitzungen des Verwaltungsrats völlig sinnlos.
Nach einer Weile begann sich ihre Rolle zu verändern: Während sie früher Schwierigkeiten hatten, die richtigen Leistungsdaten zu erhalten, erstellten sie viele Berichte, deren Überschriften das Einzige waren, was die Leute wirklich lasen. Jetzt war die Abteilung ein aktiver Teil des Dialogs vor der visuellen Tafel geworden, und die Vorstandsmitglieder konsultierten sie, um Hintergrundinformationen zu erhalten. Im Gegenzug waren sie in der Lage, die Bedürfnisse des Verwaltungsrats besser zu verstehen und bessere Managementinformationen zu liefern.
Der letzte Schritt bei der Einführung von Hoshin Kanri auf allen Managementebenen ist die Ausdehnung des Systems auf den Betrieb.
Zu diesem Zweck begannen die mittleren Führungskräfte, mit ihren Mitarbeitern über den spezifischen Beitrag zu den Unternehmenszielen zu sprechen. Nach und nach haben wir jedoch herausgefunden, dass wir die Prozesse der einzelnen Abteilungen definieren, standardisieren und stabilisieren müssen, bevor wir einen tatsächlichen Beitrag ermitteln können.
Als wir damit anfingen, begannen die Manager zu verstehen, wie wichtig ihr Engagement für ihre Mitarbeiter ist. Es ist von entscheidender Bedeutung zu beobachten, was sie tun, welche Verfahren sie anwenden und mit welchen Problemen sie konfrontiert sind. Daran arbeiten wir noch.
Unsere Hypothese ist, dass, wenn die Prozesse explizit genug sind und jede Abteilung ihre tägliche Arbeit leicht erledigen kann, die Manager in der Lage sein werden, zu entscheiden, wie die Ziele der Abteilungen in Bezug auf Sicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten aussehen sollten und wie die auf strategischer und taktischer Ebene identifizierten Probleme tatsächlich gelöst werden können.
Wir sind noch weit davon entfernt, aber wenn wir endlich ankommen, wird die Angleichung abgeschlossen sein.
Das Modell hat uns auf eine Reise mitgenommen, die uns geholfen hat, uns auf unsere Hauptziele zu konzentrieren und einen Dialog innerhalb der gesamten Organisation (sowohl vertikal als auch horizontal) zu schaffen. Es half uns, unsere wirklichen Probleme zu erkennen und Synergie und Zusammenarbeit zu entwickeln. Nach und nach lernten wir, nach realen Fakten zu suchen und unsere Probleme mit Hilfe des A3-Denkens zu lösen, und unsere Manager entwickelten ihre Fähigkeiten Lean . Rückblickend erkennen wir, wie viel uns das Modell über Lean gelehrt hat. Wenn Sie sich inspiriert fühlen und darüber nachdenken, einen ähnlichen Weg in Ihrer Organisation einzuschlagen, sollten Sie einige Dinge beachten (die für uns zum Erfolg geführt haben):
Wir haben ein Kommunikationsmodell entwickelt, damit die Menschen die Konzepte, die wir erklären, auch wirklich verstehen und die Auswirkungen für sich selbst erkennen können. Es kann auch dazu verwendet werden, zu simulieren, wie es in Ihrer Organisation funktionieren könnte.
Wenn das theoretische Modell nicht auf Anhieb zu Ihrer Organisation passt, sollten Sie einen Weg finden, das Modell Schritt für Schritt zu dem zu entwickeln, was Sie brauchen. Wir haben beschlossen, in einem ersten Schritt unser traditionelles Organisationsmodell (Abteilungsstruktur) zu verwenden. Jede Situation ist anders, und Ihr Ansatz sollte dies widerspiegeln.
Die strategische A3 ist von wesentlicher Bedeutung, da sie die Verbindung zwischen Zielen und Gegenmaßnahmen herstellt. Im ersten Jahr haben wir beschlossen, die A3 zu ignorieren, weil wir die Leute nicht dazu bringen konnten, mit ihr zu arbeiten, aber nach einer Weile wurde uns klar, dass sie das fehlende Element in der Gleichung war.
Das Wirtschaftsressort spielt eine wichtige Rolle, denn ohne aktuelle Informationen sind die Sitzungen des Verwaltungsrats sinnlos.
"Bei der Entwicklung von Lean geht es nicht darum, ein Modell zu implementieren oder eine Organisation zu verändern, sondern darum, das Verhalten zu ändern."
Gelegentlich versetzten wir uns in die Lage unseres Managementteams, um wirklich zu verstehen, was sie durchmachten, und erkannten, wie schwierig es war, diesen Wandel herbeizuführen. Diese Einsicht gab uns die nötige Geduld.
Abonnieren Sie unseren Newsletter
