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Das Hospital de Bellvitge in Barcelona setzt stark auf Hoshin und Kata, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das auf Zusammenarbeit und gemeinsamer Problemlösung basiert.
Das Hospital de Bellvitge in Barcelona versorgt ein Gebiet mit 250.000 Einwohnern - fast 2 Millionen davon mit Spezialbehandlungen oder High-Tech-Behandlungen. Jedes Jahr führt das Krankenhaus etwa 20.000 Operationen durch und erhält 120.000 Notfallbesuche. Vor etwa sechs Jahren beschloss die Organisation, Lean Thinking einzusetzen, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. Das Krankenhaus musste die Zahl der Operationen erhöhen, hatte aber immer Schwierigkeiten, Betten für Rekonvaleszenten zu finden.
Angesichts der langen Wartelisten wollten sie ihre Effizienz steigern. Ich hatte bereits Erfahrung mit Lean aus meiner Zeit am Universitätskrankenhaus Terrassa, und als ich vorschlug, dass Lean der Weg in die Zukunft für das Krankenhaus sein könnte, wurde ich gebeten, die Umstellung von Lean selbst zu leiten. In der zweiten Hälfte des Jahres 2017 begannen wir in der chirurgischen Abteilung. Im folgenden Jahr stieß Antonio Olmos, ein Prozessingenieur, zu mir, und wir begannen, gemeinsam einige Verbesserungsprojekte umzusetzen. Seitdem ist das "Lean -Team" weiter gewachsen, wobei einige Mitarbeiter das Unternehmen verließen und andere hinzukamen. Heute arbeite ich mit zwei Prozessingenieuren, einer Krankenschwester und einem Arzt zusammen, der einen Teil seiner Zeit bei uns verbringt.
Als wir immer mehr Erfahrung mit Lean Thinking sammelten und immer mehr Projekte umsetzten, stellten wir fest, dass wir Schwierigkeiten hatten, die Ergebnisse unserer Verbesserungen beizubehalten. Daraufhin beschlossen wir, mit Kata zu arbeiten. Bis heute ist es eines der Lean Tools, auf die wir uns am meisten verlassen. Bei der überwiegenden Mehrheit unserer Projekte installieren wir nach Abschluss des A3-Projekts wöchentlich, vierzehntägig oder monatlich (je nach Projekt) eine Kata-Tafel für die Nachbereitung.
Für größere Projekte, wie z. B. das Projekt zur Entlassung am Nachmittag, haben wir in den verschiedenen Abteilungen - Neurologie, Pneumologie, Thorax, Trauma, Nephrologie usw. - eine Kata-Tafel aufgestellt. Einige dieser Abteilungen nutzen Kata bereits selbstständig, und wir als Team von Lean kommen nur gelegentlich vorbei, um Unterstützung zu leisten (ein Beweis für den Kulturwandel, der stattgefunden hat), während andere Abteilungen noch regelmäßig Hilfe benötigen, da sie noch dabei sind, ihre Denk- und Handlungsweise zu ändern.
Kata hat eine wichtige Rolle dabei gespielt, die Nachhaltigkeit der Ergebnisse zu gewährleisten und die KPIs weiter zu verbessern. Für die Verwaltung unserer Endoskopieräume für den Verdauungstrakt (ein Verfahren mit sehr hoher Nachfrage und langer Warteliste) haben wir beispielsweise unsere Erfahrungen mit Kata und visuellem Management genutzt, um eine Produktivitätstafel zu entwerfen, die das Team darüber informiert, was jeden Tag erledigt wurde, indem die tatsächlich durchgeführten Verfahren mit den erwarteten verglichen werden. Heute ist diese Tafel digitalisiert und automatisiert. Wir verwenden Leader Standard Work auch zur Strukturierung unserer wöchentlichen Planungsbesprechungen und zur visuellen Verwaltung der Station, um dem Team einen Überblick über das Kommen und Gehen der Patienten zu verschaffen und ihre schnelle Entlassung zu erleichtern. Das System ist so konzipiert, dass das Team weiß, wann es an der Zeit ist, z. B. der Familie mitzuteilen, dass der Patient bereit ist, nach Hause zu gehen. All dies war ein direktes Ergebnis unserer Kata-Arbeit, unterstützt durch unser visuelles Management.
Natürlich war die Einführung von Kata in unserem Krankenhaus nicht immer einfach, vor allem in den Abteilungen, die es nicht gewohnt waren, sich regelmäßig zu treffen, um die Arbeit zu besprechen. Wir haben große Anstrengungen unternommen, um ihnen die Bedeutung nicht nur der Anwendung von Kata, sondern auch einer morgendlichen Besprechung zu vermitteln, um die aktuelle Situation Tag für Tag zu überprüfen (es hat keinen Sinn, eine Tafel zu haben oder sie sogar mit Daten zu füllen, wenn es keine regelmäßige Besprechung dazu gibt - das ist das Wesen der Leader Standard Work). Aber schließlich machten alle mit, weil sie Verbesserungen in der täglichen Arbeit sahen und erkannten, dass sie eine aktive Rolle dabei spielen konnten. Im Laufe der Zeit hat sich die Art und Weise, wie die verschiedenen Teams Kata nutzen, natürlich weiterentwickelt: Einige Teams sind nicht mehr so strukturiert wie zu Beginn (sie verwenden z. B. die fünf Kata-Fragen), aber das Ethos der kontinuierlichen Verbesserung und die Konzentration auf KPIs, die für Kata charakteristisch sind, stehen immer noch im Mittelpunkt jeder Aktion.
Die Ergebnisse waren großartig: Die Zahl der Entlassungen vor dem Mittag konnte erheblich gesteigert werden. Dies wirkte sich natürlich positiv auf die Patienten aus, die auf ein freies Bett warteten.
Kata ist nicht das einzige Lean Verfahren, für das sich verschiedene Abteilungen entschieden haben. Es gibt auch Hoshin Kanri (auch Strategieentwicklung genannt), das wir vor der Pandemie eingeführt haben. Heute nutzen mehrere Abteilungen dieses leistungsfähige Instrument, um ihre Ziele mit der täglichen Arbeit zu verknüpfen, wobei das A3-Denken die bevorzugte Methode zur Problemlösung ist. Wir haben sogar ein interessantes Experiment mit Hoshin innerhalb unseres Transplantationsteams gestartet. In Wirklichkeit arbeiten vier Teams zusammen, die mit Hoshin nach Synergien suchen, um den Transplantationsprozess - von der Spenderidentifizierung über die Erreichbarkeit der Kandidaten auf der Warteliste bis hin zur Operation und Nachsorge - für unsere Patienten flexibler zu gestalten.
Dann haben wir ein "Makro-Hoshin" für das gesamte Hospital de Bellvitge, das wir mit Hilfe von Oriol und Nestor vom Instituto Lean Management entwickelt und Ende 2021 umgesetzt haben, basierend auf unseren früheren Erfahrungen mit allen lokalen Hoshin-Prozessen. Die Idee war, die Strategie der verschiedenen Abteilungen auf die Gesamtstrategie des Krankenhauses abzustimmen. Unsere neurologische Abteilung - eine frühe Anwenderin vieler unserer lean Praktiken - war ein besonders gutes Beispiel dafür, wie die Abteilungsleitung Zeit mit den Mitarbeitern an der Front verbringen, die Bedeutung der KPIs erklären (insbesondere "warum" sie so wichtig sind) und klare Erwartungen setzen muss.
Das Engagement in diesem Bereich hat Vorbildcharakter für den Rest der Organisation. Wenn die Mitarbeiter verstehen, welchen Beitrag ihre Arbeit zu den Gesamtzielen des Krankenhauses leistet (und wie sie sich auf die Qualität der Pflege auswirkt), erleben wir ein Umdenken in ihrem Denken. Sie erkennen, "was für sie dabei herausspringt": Wenn Sie sich dafür einsetzen, dass in Ihrem Bereich Betten frei werden, ist es wahrscheinlicher, dass Ihre Patienten alle am selben Ort untergebracht werden (anstatt z. B. in der Notaufnahme bleiben zu müssen, bis ein Platz frei wird).
Etwas sehr Einzigartiges, was wir bei Bellvitge mit unserem Hoshin gemacht haben, war, unsere wichtigsten strategischen Ziele in die traditionelle SQDCP-Struktur für KPIs einzubauen. Der Grund dafür war, dass einige Abteilungen eine sehr klare Reihe von Indikatoren hatten, während andere sich schwer taten, ihre eigenen zu identifizieren, was zu einem strategischen Plan für das Krankenhaus führte, der mit dem Beitrag aller erstellt wurde, aber letztendlich nicht jede Abteilung repräsentierte. Darüber hinaus hatten wir zur Festlegung unserer Strategie traditionell ein umfangreiches Dokument erstellt, das wir als Grundlage nutzten, aber schließlich durch etwas Benutzerfreundlicheres ersetzen wollten. Das neue Hoshin basierte daher auf drei strategischen Zielen - Patientenerfahrung, Personalentwicklung und führende Zusammenarbeit im gesamten Bereich - und auf zwei Hebeln für Veränderungen, nämlich Innovation und datengesteuerte Organisation.
Wir brauchten einige Sitzungen, um die KPIs zu ermitteln und die lange Liste, die wir zusammengestellt hatten, auf einige wenige nachlaufende Indikatoren (Ergebnisse) zu reduzieren. Nach Abschluss der Anpassung luden wir den gesamten Vorstand ein, um den Prozess zu seinem eigenen zu machen und eine klare Verbindung zu der bereits auf Abteilungsebene geleisteten Arbeit herzustellen. Seitdem haben wir zwei strategische Ziele hinzugefügt: Nachhaltigkeit und eine Reihe von KPIs, die der katalanische Gesundheitsdienst von uns verlangt.
Im Laufe der Zeit haben sich die Führungskräfte mehr und mehr an die Hoshin-Sitzungen gewöhnt, und wir haben ein hohes Engagement und eine viel stärkere Konzentration auf die Daten festgestellt. Die KPIs, die wir verfolgen, sind eher an Ergebnisse als an Prozesse gebunden, und wir sind wahrscheinlich so nah an einem perfekten Satz von Indikatoren, wie wir es jemals sein werden. Wir passen sie gelegentlich an, aber die Kombination aus krankenhausweitem Hoshin und lokalen Hoshin-Boards funktioniert bei uns sehr gut. Sie trägt vor allem dazu bei, dass die Menschen sich beteiligen und dass etwas geschieht. Es schafft Verantwortlichkeit und Erwartungen.
Dank dieses Systems kann das Hospital de Bellvitge nun strategisch über seine Positionierung als Organisation in der katalanischen Gesundheitslandschaft nachdenken.
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