lean lean AUSSTELLUNG DES BUCHES - In der Einleitung zu seinem neuen Buch blickt Art Byrne auf seine Reise zurück und erklärt, warum man seine Einstellung ändern muss, um zu verstehen.

Worte von: Art Byrne

lean Meine Reise dorthin begann im Januar 1982. Ich war gerade Generaldirektor der High Intensity and Quartz Lamps Division geworden, einem Teil der Lighting Business Group von General Electric in Cleveland, Ohio. Im Herbst 1981 fuhren mein Betriebsleiter und der Betriebsleiter eines anderen Teils der Lighting Business Group, der mein Unternehmen mit Bogenlampen belieferte, für eine Woche nach Japan, um das neue "Just-in-time"-Konzept von Toyota Motors kennenzulernen.

Bei dieser Reise mussten sie etwas, das sie innerhalb von sechs Monaten beobachtet hatten, weiterverfolgen und dem zentralen Produktionspersonal von GE darüber berichten. Da das eine Unternehmen ein Zulieferer des anderen war, beschlossen sie, ein einfaches Kanban-System zu verwenden. Mein Kollege, der General Manager, und ich hielten das für eine gute Idee. Damals war die Idee von Just-in-Time neu, und wir waren alle neugierig darauf. Ich hatte sogar einige Artikel und ein erstes Buch zu diesem Thema gelesen, aber ich muss zugeben, dass ich immer noch nicht viel wusste.

Was wir taten, war einfach. Wir wollten sehen, ob dieses Just-in-Time-System funktionieren könnte. Wir kauften einen kleinen Lastwagen und erstellten Kanban-Mengen und Kanban-Karten, um jedes Fach mit Bogenrohren darzustellen. Unsere Fabriken waren etwa 45 Autominuten voneinander entfernt. Jeden Morgen lieferte der Lastwagen eine neue Charge Röhren an mein Werk und nahm die Kanban-Karten mit, die für die am Vortag verwendeten Röhrenschalen standen. Am nächsten Morgen lieferte der Lkw die Röhren an, die auf den am Vortag abgeholten Kanban-Karten basierten, und brachte einen neuen Satz Kanban-Karten mit. Das war alles sehr einfach und funktionierte reibungslos.

Die Ergebnisse waren überwältigend. Innerhalb von drei Monaten verringerte sich mein Lagerbestand von 40 Tagen auf 3 Tage, und der Lagerbestand meines Lieferanten sank von etwa 60 Tagen (sie hatten einen riesigen Raum mit nichts anderem als meinen Lichtbogenröhren gefüllt) auf Null. Das war schön, aber damals ging es bei GE nur darum, "den Monat zu überstehen", und niemand kümmerte sich um die Verringerung der Lagerbestände, so dass wir für diesen Erfolg kein Schulterklopfen bekamen. Was wir jedoch erhielten, waren überraschende Verbesserungen in allen anderen Bereichen.

So hat sich zum Beispiel unser Kundenservice drastisch verbessert und unsere Durchlaufzeiten sind enorm gesunken. Als wir die Lagerbestände abbauten, wurde unsere Produktionsstätte sauberer und sicherer. Unsere Mitarbeiter waren in der neuen Umgebung zufriedener und die Produktivität stieg. Lichtbogenröhren sind extrem zerbrechlich, und durch die Begrenzung der Menge mussten die Mitarbeiter vorsichtiger mit ihnen umgehen, was unsere Ausfallzeiten reduzierte und unsere Qualität erhöhte. Das war eine Offenbarung für mich. Ich entdeckte die enormen Vorteile einer Just-in-Time-Bestandsaufnahme gegenüber unserem früheren "Just-in-Case"-Ansatz. Überschüssige "Just-in-Case"-Bestände hatten nichts anderes getan, als Verschwendung zu verbergen.

Aufgrund dieser Erfahrung beschloss ich, mehr über diesen Ansatz zu erfahren und Just-in-Time in jedem Unternehmen einzusetzen, das ich in Zukunft leiten würde.

lean Wie sich herausstellte, ermöglichten mir meine anschließenden Funktionen als Gruppenleiter bei der Danaher Corporation, als CEO der Wiremold Company, als operativer Partner einer Private-Equity-Firma und in einigen ehrenamtlichen Funktionen, in denen ich einem Freund half oder in einem Vorstand saß, die Umsetzung in verschiedenen Branchen.

lean Dabei habe ich gelernt, wie man in jeder Branche arbeiten kann, wenn man versteht, wie man es umsetzt und bereit ist, dabei zu bleiben. Das eigentliche Lernen fand für mich statt, kurz nachdem ich GE verlassen hatte und Gruppenleiter bei der Danaher Corporation wurde.

Eines der Unternehmen, für das ich dort verantwortlich war, Jacobs Engine Brake (oder "Jake Brake"), hatte eine sehr schwierige Zeit hinter sich. Präsident George Koenigsaecker und ich waren die einzigen beiden Personen bei Danaher, die Erfahrung mit Just-in-Time hatten, und so beschlossen wir, das Problem mit diesem Ansatz zu lösen. Zu dieser Zeit, 1986-87, begannen wir, diesen Ansatz "TPS" oder das Toyota-Produktionssystem zu nennen.lean Lean Der Begriff " " wurde erst 1996 mit der Veröffentlichung des Buches Thinking von Jim Womack und Dan Jones wirklich verwendet. Dennoch sind sie alle dasselbe.

Wir machten schon früh gute Fortschritte und richteten einige Produktionszellen ein. Sie waren nicht sehr gut, aber viel besser als vorher. Dann, Anfang 1987, hatten wir Glück. Wir hatten das Buch Kaizen von Masaaki Imai gelesen und entdeckten, dass er in Hartford, Connecticut, in der Nähe von Jake Brake, ein einwöchiges Just-in-Time-Seminar abhielt. George meldete uns an und nahm etwa fünf seiner Mitarbeiter und mich mit (mein Büro befand sich im Jake Brake-Gebäude).

Das Seminar wurde von den Shingijutsu-Beratern abgehalten - drei ehemaligen Toyota-Führungskräften, die direkt für Taiichi Ohno, den Vater des Toyota-Produktionssystems, gearbeitet hatten, der den Zulieferern von Toyota TPS beibrachte. George und ich dachten: "Wow, das sind die Typen, die uns wirklich helfen könnten", und George bedrängte sie die ganze Woche. Eines Abends lud er sie zum Essen ein und nahm sie dann mit in die Fabrik. Später in der Woche, als ich da sein konnte, kamen sie wieder, und am Samstagmorgen, bevor sie abreisten, hatten wir ein weiteres Treffen. Wir haben sie regelrecht angefleht, uns zu helfen. Sie sagten: "Wir sind zu alt, wir sprechen kein Englisch und es ist zu weit weg". Wir sagten: "Aber wir haben tolle Steaks und Hummer und viel Golf." Ich glaube, Golf hat das Argument gewonnen.

Wir begannen mit dieser Arbeit bei Jake Brake und einem Schwesterunternehmen, Jacobs Chuck (ebenfalls ein Unternehmen meiner Gruppe). George K. und Jake Brake übernahmen die Führung. Die Shingijutsu-Männer sagten zu uns: "Alles hier ist falsch, was wollt ihr dagegen tun?" Sie waren keine normalen Berater. Keine PowerPoint-Präsentationen. Genau genommen gab es überhaupt keine Präsentationen. Wir arbeiteten einfach in der Werkstatt, um Verschwendung zu finden und zu beseitigen. Sie schulten uns in den Grundsätzen des Toyota-Produktionssystems, aber der größte Teil der Arbeit bestand darin, uns zu zeigen, wie man ein Kaizen einrichtet und durchführt.

Lean Bei Shingijutsu geht es vor allem darum, durch Handeln zu lernen, und wir haben ständig gehandelt und gelernt. Wir arbeiteten den ganzen Tag mit ihnen in der Werkstatt und luden sie dann jeden Abend zum Essen ein, um ihnen weitere Informationen zu vermitteln. An den Wochenenden vor einer Kaizen-Woche gingen wir mit ihnen golfen und versorgten sie natürlich mit weiteren Informationen. Wir hörten tolle Geschichten über Taiichi Ohno und wie er arbeitete. Offenbar machte er allen Angst, weil er sehr hart war, aber gleichzeitig verehrten sie ihn, weil er sie anspornte, besser zu werden.

Wir lernten, wie man Rüstzeiten reduziert, wie man Abläufe und Standardarbeit schafft und vor allem, wie man die Verschwendung erkennt, die wir vorher nicht sahen. Die Auswirkungen all dieses Lernens waren ziemlich verblüffend, wenn man bedenkt, was es für das gesamte Unternehmen bedeutete.lean George K. und ich hatten beide eine gewisse Erfahrung in der strategischen Planung, und bald sahen wir in TPS/ die größte strategische Waffe, die wir je gesehen hatten. Eines Tages sagten wir beim Mittagessen zu Iwata, dem Präsidenten von Shingijutsu. "Iwata, TPS ist die beste strategische Waffe, die wir je gesehen haben. Wie kann Toyota euch erlauben, es anderen zu lehren?" Er sah uns an und lächelte. "Ich kann euch von TPS erzählen", sagte er, "ich kann euch sogar mitnehmen und es euch zeigen, aber ich wette, ihr könnt nicht nach Hause gehen und es tun."

Nun, nach all diesen Jahren hat sich Iwatas Vorhersage bewahrheitet und bestätigt. Aber warum? lean Die Grundlagen der Arbeit nach Taktzeit, des One-Piece-Flow, der Standardarbeit und des Pull-Systems sind alle recht einfach zu verstehen. lean Schwierig ist, dass es sich dabei eher um eine Denkweise handelt, eine Philosophie sozusagen, wie man Arbeit betrachtet, Menschen führt und ein Unternehmen leitet. Wenn man die Denkweise und die Sichtweise der Menschen nicht ändern kann, wird man nicht erfolgreich sein.

lean Das ist leicht gesagt, aber schwer mit der Tatsache in Einklang zu bringen, dass die meisten Menschen fast alles anders sehen, als sie es gelernt haben. Wenn Ihre gesamte Geschäftserfahrung, Ihr Erfolg und Ihre Belohnungen darauf beruhen, dass Sie etwas auf eine bestimmte Art und Weise tun, wie würden Sie dann reagieren, wenn ich Sie herausfordere und sage: "Hören Sie, das ist alles falsch"? Wahrscheinlich nicht besonders gut. Nehmen wir ein paar Beispiele, um den Punkt zu verdeutlichen.

Jahrzehntelang galt in der Automobilindustrie die Weisheit, dass man, egal was passiert, die Regel "Nicht die Linie anhalten" befolgt. Man ging davon aus, dass es viel billiger war, Mängel im Nachhinein zu beheben. Nachdem Shingijutsu begonnen hatte, Porsche zu unterstützen, wurde ich gebeten, dort einen Vortrag zu halten, und bei einer Werksbesichtigung wurde mir gesagt, dass "Porsche in den ersten 60 Jahren kein einziges Auto ohne Fehler gebaut hat". Aber dann kam Toyota mit einem "Stop the line"-Ansatz, der zu einer besseren Qualität und viel niedrigeren Kosten führte. Die Kontrolle wurde den Bedienern durch eine Schnur übertragen, an der sie ziehen konnten, um die Linie zu stoppen, wenn ein Problem auftrat. Porsche passte sich an, so dass Probleme an Ort und Stelle angegangen und gelöst und nach und nach für immer beseitigt wurden.

Ein ähnliches Beispiel ist der Gegensatz zwischen Serienproduktion und Fließfertigung in einem Stück. Traditionell wird davon ausgegangen, dass die Serienfertigung die niedrigsten Kosten verursacht. Das liegt zum Teil daran, dass der Begriff "Kosten" eng definiert ist und eine Reihe von Systemkosten außer Acht lässt. Dieser lose Begriff berücksichtigt nicht den überschüssigen Platz, die überschüssigen Bestände, die zusätzlichen Transport- und Lagerkosten, die längeren Vorlaufzeiten und erst recht nicht die Wertminderung, die entsteht, wenn eine Charge schlecht ist und aussortiert werden muss. Wenn all dies berücksichtigt wird, führt der Stückfluss in fast allen Fällen zu niedrigeren Kosten - auch wenn der traditionelle Manager dies nicht akzeptieren mag.

VERÄNDERTE EINSTELLUNGEN

lean In Anbetracht dessen ist es schwierig, die in den meisten Unternehmen herrschende Mentalität des "Monat machen" zu ändern und Manager und Führungskräfte davon zu überzeugen, sich diesen Ansatz zu eigen zu machen und Verschwendung im eigenen Betrieb zu beseitigen, um den Kunden mehr Wert zu bieten. lean Die Umstellung erfordert eine starke Führung, die sich der Vorteile bewusst ist, die sich für alle Beteiligten ergeben: für Kunden, Mitarbeiter, die Gemeinschaft und die Aktionäre. lean Der erste Schritt besteht darin, die Führungskräfte mit dem Wissen auszustatten, das sie benötigen, um den Rest des Unternehmens anzuleiten.

lean Lean Bücher sind ein guter Anfang, und es gibt viele Bücher, die eine Einführung bieten können; Thinking von Womack/Jones, The Toyota Way von Jeff Liker und Learning to See von John Shook und Mike Rother sind alle ausgezeichnet. lean Auch der Besuch von Unternehmen, die sich weiterentwickelt haben, ist eine gute Möglichkeit, dies zu tun. lean Der nächste Schritt besteht darin, einen Berater zu engagieren, der bei der Organisation und Durchführung von Kaizen-Veranstaltungen in Ihrem Unternehmen helfen kann. lean Ich habe früher jedes Jahr 15 bis 20 Leute auf eine einwöchige Reise nach Japan mitgenommen, damit sie viele verschiedene Unternehmen in Aktion sehen konnten. lean Auf diese Weise habe ich es gelernt, und das gilt auch für die meisten erfolgreichen Führungskräfte.

lean Das Ziel meines neuen Buches ist es, Ihnen auf Ihrem Weg zu helfen. Lean Lean Meine beiden vorangegangenen Bücher, The Turnaround und The Turnaround Action Guide (das mit dem Shingo-Preis ausgezeichnet wurde), wurden beide gut aufgenommen. lean Lean Ich habe auch 100 Artikel für das Enterprise Institute, LEI, unter dem Titel "Ask Art" geschrieben. lean Ich hoffe, dass diese Artikel den Menschen geholfen haben, verschiedene Aspekte von . lean Dieses Buch fasst diese Artikel so zusammen, dass Sie sich auf die Aspekte konzentrieren können, die für Ihre aktuelle Situation am wichtigsten sind. Gehen Sie einfach zu dem Ask Art-Artikel, der Ihr aktuelles Problem anspricht. lean Wenn Sie alle Artikel lesen, verfügen Sie natürlich über ein ausgezeichnetes Wissen darüber, was ist und wie man es umsetzt und verwaltet. Ich hoffe, dass Sie diesen Ansatz wählen.

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