Der Satz "Alle Modelle sind falsch" ist ein gängiger statistischer Aphorismus, den George E.P. Box in den populären Spruch "Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich" umwandelte. In diesem Aphorismus wird anerkannt, dass Modelle, ob konzeptionell oder statistisch, die Komplexität der Realität nicht vollständig abbilden, aber dennoch nützlich sein können. Vielleicht war dies der Grund, warum Taiichi Ohno, eine der Schlüsselfiguren hinter der Entwicklung des Toyota-Produktionssystems (TPS), anfangs Vorbehalte gegen die Dokumentierung des Systems hatte. Er soll geglaubt haben, dass die Dokumentation jedes Details des TPS die Flexibilität einschränken und eine kontinuierliche Verbesserung verhindern würde. Nichtsdestotrotz wird die Geschäftswelt für immer dankbar sein, dass das TPS-Modell dokumentiert wurde, so dass viele Unternehmen davon lernen und es zur Entwicklung ihrer eigenen Systeme nutzen konnten.

Toyota formulierte dieses TPS-Haus-Modell zu einer Zeit, als es versuchte, den TPS-Gedanken sowohl innerhalb des Unternehmens als auch bei seinen Zulieferern zu verbreiten, indem es dem Top-Management zeigte, wie es in seine erweiterte Just-in-Time-Lieferkette passt. Lean Die Erfolgsquote von Unternehmen, die TPS oder Thinking einführen, kann stark variieren und hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie z. B. dem Engagement der Unternehmensleitung, der kulturellen Bereitschaft des Unternehmens, dem Grad des Engagements der Mitarbeiter und den spezifischen Implementierungsstrategien. Es ist schwierig, einen genauen Prozentsatz für die Erfolgsquote der Unternehmen anzugeben, aber auf der Grundlage von Studien und Branchenerfahrungen ist dies eine grobe Schätzung:

Sehr erfolgreiche Unternehmen erzielen erhebliche Verbesserungen bei Produktivität, Qualität, Kostensenkung und Kundenzufriedenheit. Sie erzielen langfristige Vorteile und werden oft Marktführer im Bereich der operativen Exzellenz. Lean Sie verankern Thinking in ihrer Organisationskultur, ihren Prozessen und Managementsystemen. Sie streben ständig nach Verbesserungen und passen ihre Verfahren an die sich ändernden Herausforderungen an. Lean Mäßig erfolgreiche Unternehmen erreichen vielleicht nicht das gleiche Niveau wie sehr erfolgreiche Unternehmen, aber sie ziehen dennoch greifbare Vorteile aus TPS oder Thinking.

Wenn wir uns das TPS-Haus ansehen, sehen wir, dass es hauptsächlich die Werkzeuge und Praktiken zur Erreichung operativer Spitzenleistungen aufzeigt. Das einfache Kopieren von TPS-Praktiken ohne Verständnis der zugrunde liegenden Philosophie ist jedoch der Hauptgrund für Misserfolge und suboptimale Ergebnisse. Lean lean Dies hat das Enterprise Institute veranlasst, ein Modell zu entwickeln, das Organisationen, die sich auf den Weg der Transformation begeben wollen, als Leitfaden dient und Veränderungen einleitet. Darüber hinaus kann dieses Modell zur systematischen Lösung von Problemen auf jeder Ebene einer Organisation eingesetzt werden, von der Strategie auf Vorstandsebene bis hin zur Frontlinie.

Ein weiterer wichtiger Aspekt dieses Modells ist die Erkenntnis, dass der Weg der Umgestaltung in jeder Organisation situationsabhängig ist und mit dem Verständnis des Problems/der Probleme beginnen muss, das/die die Organisation zu lösen versucht. Daher konzentriert sich das Modell nicht darauf, Antworten zu geben und Werkzeuge einzusetzen, sondern Fragen zu stellen, die auf Prinzipien beruhen. Die wichtigsten Fragen oder Dimensionen dieses Modells sind:

1. Was ist das wertorientierte Ziel? Oder was ist das Problem, das gelöst werden soll?
2. Was ist die Arbeit, die getan werden muss (um das Problem zu lösen)?
3. Welche Fähigkeiten sind erforderlich (um die Arbeit zur Lösung des Problems zu erledigen)?
4. Welches Managementsystem - Betriebssystem und Führungsverhalten - ist erforderlich?
5. Welche grundlegenden Überlegungen, einschließlich Denkweisen und Annahmen, sind erforderlich, damit die Organisation ein zweckmäßiges soziotechnisches System ist?

lean Ausgehend von gemeinsamen Beobachtungen und Diskussionen innerhalb der Gemeinschaft wird der Dimension "Grundlegendes Denken" und "Denkweisen" häufig weniger Aufmerksamkeit geschenkt als den anderen Dimensionen. Der Zweck dieses Artikels ist es, eine Perspektive und einen Beitrag zu dieser Dimension zu liefern. Ein Blick auf die Stellung dieser Dimension als Fundament, auf dem das Transformationshaus gebaut ist, soll ihre Bedeutung hervorheben. Für diese Überlegungen benötigen wir ein weiteres Modell, das aus dem Systemdenken stammt, das so genannte Eisbergmodell (Vier Ebenen des Denkens).

Das vierstufige Denkmodell zeigt die Tiefe des Denkens, das wir auf Ereignisse anwenden, und hilft uns zu verstehen, wie verschiedene Aspekte (Ereignisse, Muster, systemische Strukturen und mentale Modelle) unsere Wahrnehmung und Problemlösung beeinflussen. Es wird als "Eisberg" bezeichnet, weil der größte Teil der Komplexität eines sichtbaren Ereignisses unter der Oberfläche liegt.

Lean In Organisationen ohne Thinking ziehen es die meisten Manager wahrscheinlich vor, Probleme auf der Ereignisebene anzugehen, weil sie sichtbar sind. Die Ebene des Ereignisdenkens ist jedoch die oberflächlichste, und Maßnahmen auf der Grundlage des Ereignisdenkens sind reaktiv und können nur vorübergehend Symptome bekämpfen. Das Fehlen eines tiefgreifenden Denkens in einer Organisation lässt vermuten, dass, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, die erste Reaktion darin besteht, ihm die Schuld zu geben. Die Wiederholung solcher Ereignisse bedeutet, dass das Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitern wahrscheinlich minimal ist. Wenn das Vertrauen schwach ist, werden Dinge wie Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung nicht stattfinden, was das Vertrauen in Top-Down-Ansätze stärkt... was die mentalen Modelle des fehlenden Vertrauens weiter verstärkt.

lean Eine Organisation erkennt die Notwendigkeit an, bei ihren Mitarbeitern ein tiefgreifendes Denken zu entwickeln. Sowohl das Management als auch die Mitarbeiter sind geschult und in der Lage, Ursachenanalysen durchzuführen und die für die unerwünschte Ursache-Wirkung verantwortlichen Strukturen zu ermitteln. Darüber hinaus sind der Aufbau von Vertrauen und die Investition in die Mitarbeiterentwicklung in der Denkweise einer schlanken Organisation fest verankert. Lean Daher besteht die wichtigste Überlegung für die Dimension "Grundlegendes Denken" des Transformationsrahmens darin, dass wir die Bedeutung der Entwicklung von systemischem und wissenschaftlichem Denken bei den Mitarbeitern und des Aufbaus von Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Management anerkennen. Lean Ohne diese Denkweise wird es schwierig sein, die anderen Elemente des Transformationsrahmens aufrechtzuerhalten.

Wenn Sie den LTF genutzt haben, würden wir gerne von Ihnen hören. Wie hat er Ihnen geholfen und was sind einige der Herausforderungen, denen Sie sich auf Ihrer Transformationsreise gegenübersehen? Wie sind Sie an die Dimension "Grundlegendes Denken" herangegangen und wie haben Sie damit gearbeitet? Ist es übrigens ein Zufall, dass die vorgeschlagenen Basic Thinking-Überlegungen mit den Säulen des Toyota Way übereinstimmen (eine Reihe von Prinzipien, die die Organisationskultur der Toyota Motor Corporation definieren und 2001 nach jahrzehntelanger akademischer Forschung über das Toyota-Produktionssystem formalisiert wurden)?

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