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Die Rolle der Abteilung für kontinuierliche Verbesserung bei der Umgestaltung von Lean darf nicht unterschätzt werden. Sie gibt den Teams Orientierung, Anleitung und Unterstützung - sowohl emotional als auch praktisch. In einigen Fällen sind die Verbesserungsabteilungen jedoch dafür verantwortlich, genau die Verschwendung zu erzeugen, die sie beseitigen wollen. In diesen Fällen sind sie ein Hindernis für die erfolgreiche Umsetzung von Lean Thinking.
In diesem Artikel gehen wir darauf ein, warum dies geschieht und wie man es vermeiden kann.
Ein häufiger Fehler von Verbesserungsteams besteht darin, dass sie versuchen, viele Bereiche auf einmal "abzudecken" und der Geschwindigkeit der Umsetzung Vorrang vor der Qualität der Initiative und dem Streben nach Reife auf dem Weg zu geben. Mit einer solchen Fokussierung auf Quantität wird die Transformation oft zu einem geschäftlichen Wettlauf um Volumen, bei dem Produktivitätsgewinne angestrebt werden, ohne zu prüfen, ob die umgesetzten Veränderungen wirklich einen Mehrwert für den Endkunden schaffen. Dies ist nichts anderes als Taylorismus, getarnt als Lean.
Dieser Ansatz kann zu einer Überproduktion führen (Schulungsstunden, involvierte Bereiche, durchgeführte Kaizen-Events, Chatbots usw.), die vom eigentlichen Zweck einer Transformation ablenkt, der darin besteht, die gesamte Organisation zu vernetzen, um Produkte und Dienstleistungen auf agile Weise zu liefern.
Ein weiteres Problem, das in Bereichen mit Verbesserungsbedarf auftreten kann, ist die Segmentierung der Arbeitsabläufe aufgrund bürokratischer Strukturen. Wenn Verbesserungen in einzelnen Abteilungen oder Bereichen angestrebt werden, ohne das Unternehmen als Ganzes zu betrachten, und die starre bürokratische Struktur der Organisation befolgt wird, entstehen leicht Engpässe, Einschränkungen und Ineffizienzen in anderen Teilen der Organisation. Dies führt zu mehr Arbeit bei der Bestandsbearbeitung, längeren Wartezeiten und einem allgemein langsameren Arbeitsablauf. Überraschenderweise neigt eine größere und mächtigere Verbesserungsabteilung (z. B. mit direkter Unterstellung unter die oberste Leitung) dazu, alles zu zentralisieren, und im schlimmsten Fall werden Informationen und Wissen intern nicht weitergegeben oder multipliziert.
Lean Das Denken strebt danach, alle Formen von Verschwendung zu beseitigen. Wenn sich Verbesserungsbereiche jedoch nur auf die Ressourcenzuweisung oder die Implementierung neuer Technologien konzentrieren, ohne sich aktiv um die Beseitigung von Aktivitäten zu bemühen, die keinen Mehrwert schaffen, besteht die Gefahr, dass sie mehr Verschwendung verursachen. Angesichts der Digitalisierungsbestrebungen in vielen Unternehmen kommt es häufig vor, dass Teams ein Power-BI-Dashboard als Lösung für alle ihre Probleme ansehen, obwohl sie eigentlich eine tägliche Managementroutine benötigen, die systematisch versucht, die Ursache von Problemen zu ermitteln, anzugehen und zu beseitigen.
Unter Verwendung von Art Smalleys Kategorisierung der vier Problemtypen können wir sagen, dass die Verbesserung mit der Lösung von Typ-3-Problemen (Verbesserung des aktuellen Standards) und Typ-4-Problemen (Innovation) beginnt. Dennoch sehen wir häufig, dass Verbesserungsteams mehr als 70 % ihrer Zeit damit verbringen, Brände zu löschen (Probleme des Typs 1) und zu versuchen, den Standard zu erreichen (Probleme des Typs 2), obwohl dies eigentlich in der Verantwortung der Leiter der einzelnen Abteilungen liegen sollte. Dies hat zu einer Verwirrung darüber geführt, was Verbesserung ist, und, was noch schlimmer ist, zu ihrer Auslagerung, wodurch die Führungskräfte von ihrem eigentlichen Zweck und ihrer Rolle abgekoppelt werden.
Was können Sie tun, um zu verhindern, dass Ihre Verbesserungsbereiche zu einem Hindernis für den Wandel werden? Es ist wichtig, einen strategischeren und ganzheitlicheren Ansatz zu wählen und dabei Folgendes zu beachten.
Unabhängig davon, welches Modell Sie verwenden, ist es entscheidend, alles, was Sie tun, mit dem Wert für den Nutzer und/oder Endkunden zu verbinden. Darüber hinaus ist die Verknüpfung jeder Maßnahme mit dem allgemeinen Unternehmensproblem unerlässlich, um Prioritäten zu setzen und die Arbeit der Verbesserungsteams sinnvoll zu gestalten.
Fördern Sie den Wissenstransfer, legen Sie Ihr Ego beiseite und akzeptieren Sie ein für alle Mal, dass der Verbesserungsbereich nicht dazu da ist, sich selbst zu übertreffen, sondern anderen zu ermöglichen, sich zu übertreffen. Ihre Aufgabe ist es, den wertschöpfenden Führungskräften in der gesamten Organisation zu helfen, ihre Ergebnisse auf einfachere Weise zu erreichen und sich auf einen Lean Ansatz zu stützen.
Es ist völlig inkohärent zu sagen, dass Sie "Lean" sind, wenn sich Ihr Verbesserungsgebiet in die entgegengesetzte Richtung verhält. Sie müssen sich mit der Reflexion(hansei) befassen und sicherstellen, dass Sie einen internen Verbesserungsplan haben. Die Messung der Zeit, die für jede Art von Problem aufgewendet wird, ist von entscheidender Bedeutung, um zu vermeiden, dass man in die Falle tappt, die Arbeit anderer Leute zu erledigen und das Ziel aus den Augen zu verlieren. Mehr Gemba und lean Coaching und weniger Excel-Tabellen und langweilige Sitzungen. Außerdem sollten mehr kleine Probleme und weniger große, endlose Projekte in Angriff genommen werden.
Schließlich dürfen wir nicht die äußerst wichtige Rolle des Managements bei der Definition der Rolle des Verbesserungsbereichs außer Acht lassen. Die obersten Führungskräfte sollten den Wissenstransfer fördern, deutlich machen, was das Verbesserungsteam nicht tun sollte, und sogar die Idee fördern, dass die Organisation in Zukunft die Fähigkeit entwickeln sollte, sich zu verbessern, ohne von einem Verbesserungsteam oder -bereich abhängig zu sein.
Vielen Dank an Maria del Mar Revelo, Projektleiterin beim Lean Institut Kolumbien.
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