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FEATURE - Für einen erfolgreichen Wandel müssen wir unsere "Erfolgstheorie" ändern. Die Autoren erörtern die Hindernisse, auf die Manager auf diesem Weg stoßen.
Worte von: Michael Ballé, Eivind Reke und Caroline Sauvegrain
"Alle meine Kollegen fahren jetzt auch Toyotas", sagte der Taxifahrer kürzlich bei einer Fahrt, "weil die Qualität aller anderen Marken im Arsch ist." In der Tat scheint jedes Taxi in der Stadt ein Toyota oder ein Lexus zu sein. Und in der Tat bleibt Toyota im Jahr 2023 das vierte Jahr in Folge der weltweit führende Automobilhersteller, mit stabilen Umsätzen und Verkäufen. Ein Diagramm der weltweiten Verkaufszahlen von Toyota und GM in den letzten zwei Jahrzehnten sieht in etwa so aus:
Man sollte meinen, dass dies ein paar Augenbrauen hochziehen würde, aber die meisten Führungskräfte, denen wir dies zeigen, tun es einfach mit einem Schulterzucken ab. Schließlich weiß jeder, dass Toyota ein breiteres Angebot als GM hat und weiterhin Autos für jedes Marktsegment herstellt, wobei das Hauptaugenmerk auf der Qualität liegt. Und dass GM von Finanzmanagern geführt wird, die sich auf die profitabelsten Segmente konzentrieren und jedes Quartal entscheiden, was getan werden muss, um die Zahlen zu erreichen, ist ebenfalls ein alter Hut. Wenn wir Führungskräfte auffordern, ihre eigenen Zahlen und ihr Führungsverhalten zu betrachten und sie zu fragen, ob sie "ein GM oder ein Toyota" sind, ernten wir verlegenes Schweigen.
Nachdem sie etwas Mut gefasst haben, sagen sie oft Dinge wie: "Aber für uns ist das nicht dasselbe. Wir müssen das Unternehmen mit einem bestimmten Budget führen. Wir stellen keine Autos her. Und überhaupt, genug über Toyota - schauen Sie sich Tesla an. Toyota ist im Rennen um die Elektroautos im Rückstand - sie werden bald verschwinden.
leanWarum sind die Führungskräfte nicht mehr daran interessiert, eine Strategie nach dem Vorbild von Toyota zu verfolgen, und halten stattdessen Jahr für Jahr an ihrer verlustreichen GM-Strategie fest? Dies ist ein Rätsel, das uns schon seit langem begleitet. Kein noch so guter Beweis und keine noch so große Erfahrung scheinen in der Lage zu sein, das Denken der Unternehmen zu verändern: Traditionelle Führungskräfte glauben, dass sie von finanziellen Zielen ausgehen sollten, um den Vorstand, den Aktienmarkt, die Eigentümer usw. (seltsamerweise nie die Kunden) zufrieden zu stellen, und diese Ziele dann in Budgets mit klaren Zielen für jede Abteilung aufschlüsseln, Anreize für die Manager schaffen, um diese Ziele zu erreichen, und dann müssen sie einfach abwarten, was passiert. In der Mitte des Jahres, wenn die Dinge nicht wie erhofft laufen, sagen sie den Managern, dass sie alles tun sollen, um wieder auf Kurs zu kommen.
In dieser finanziellen Weltanschauung sind die Umsätze magisch: Sie wachsen jedes Jahr, weil die Kunden weiterhin kaufen. Niemand versteht, warum oder wie, aber es ist eine Grundannahme. Die Unternehmen messen, analysieren und kontrollieren auch die Betriebskosten, um rentabler zu werden. Dann läuft natürlich nichts wie geplant, aber das ist kein Problem: Sie können alles als außergewöhnliche Kosten erklären (woher sollten wir wissen, dass eine schlecht gewartete Ölplattform plötzlich Feuer fängt und die ganze Küste mit Öl verschmutzt?), und in jedem Fall besteht das wahre Geld in finanziellen Gewinnen und Verlusten - das Unternehmen selbst ist das Produkt. Das Endergebnis ist nur wichtig, um dem Unternehmen als Ganzes einen Preis zu geben.
leanIn der Welt der ' ' wird der Umsatz durch die Wahrnehmung der Kunden bestimmt: Was bekommen sie für das Geld, das sie bezahlen? Einnahmen werden Tag für Tag erzielt, indem man einem Kunden nach dem anderen einen Mehrwert bietet. Das Endergebnis ist das Resultat, wenn es gelingt, die Kunden zu überzeugen und gleichzeitig die Gesamtkosten unter Kontrolle zu halten. Budgets sind Werkzeuge, keine Richtlinien. Was wirklich zählt, ist der Wert.
Lean Als Jim Womack und Dan Jones "Thinking" schrieben, trafen sie den Nagel auf den Kopf: Es ist ein Denkproblem. Die Art und Weise, wie Sie über Ihr Unternehmen denken - oder sich weigern, darüber nachzudenken - macht den Unterschied aus, wie Ihre Managementteams das Unternehmen Tag für Tag führen. lean Wenn also die Führungskräfte nicht in den -Raum gehen (obwohl sie es nachweislich und aus Erfahrung tun sollten), müssen wir besser verstehen, was sie zurückhält.
lean Sie können nicht denken, wenn Sie nicht an die Zeit der Branche denken. Anstatt damit zu beginnen, wie viele Einnahmen Sie monatlich erzielen, sollten Sie sich fragen, welche Leistungen Sie erbringen müssen und in welchem Tempo. Die meisten Leute hören hier auf. Sie denken, dass die Filialzeit für ihr dienstleistungsorientiertes, auftragsbezogenes Geschäft nicht gilt. Aber die Filialzeit gilt immer: Sie ist eine Berechnung - offene Zeit geteilt durch die Kundennachfrage. Aber was bedeutet sie in Ihrem Kontext? Nehmen wir zum Beispiel an, Sie coachen Unternehmensleiter: Wie kann die Filialzeit angewendet werden? Nun, Ihr Ergebnis sind Gemba-Rundgänge. Sie können entscheiden, wie viel Zeit Sie haben, sagen wir 10 Tage im Monat. Wenn Sie sich darauf einigen, dass Sie etwa 10 Gemba-Spaziergänge pro Jahr benötigen, um effektiv zu sein (das ist das Wertversprechen), dann ist das bei einer Nachfrage von vier Führungskräften etwa ein Gemba-Spaziergang alle zwei Kalendertage.
Es handelt sich eindeutig nicht um "Branchenzeit", wie man sie am Fließband berechnen würde, aber es ist ein klarer Rhythmus. Das ist etwas ganz anderes als zu denken: "Ich muss jedem Unternehmen zwei fünftägige Workshops verkaufen, um mein Ziel von 40 abrechenbaren Tagen pro Jahr zu erreichen.
Das Denken in der Verzweigungszeit führt dazu, dass man sich ganz andere Fragen stellt, wie zum Beispiel:
Wenn man in Form von Lieferungen nach Zweigzeiten denkt, die man als Kanban-Karten visualisieren kann, stellt man sich eine grundlegende Frage: Warum sollte der nächste Kunde auch eine kaufen? Der Plan ist, alle soundsoviel Minuten, Stunden, Tage usw. zu bauen. Aber der zweite Teil des Plans sieht vor, erst dann eine Karte zu bauen, wenn eine verkauft worden ist. Auf diese Weise wird die Lücke im Plan sofort sichtbar.
Warum sollte der nächste Kunde eine kaufen? Wir reden hier nicht über Marktsegmente und Absatzprognosen. Es geht um den Wert: Wie können wir ein OK-Produkt von einem Nicht-OK-Produkt unterscheiden? lean Dies ist das zweite Hindernis, vor dem die meisten Führungskräfte zurückschrecken. Wie können sie das wissen? Für jedes Produkt im Sortiment? Für jeden Kunden? Hier unterscheiden sich Gründer von professionellen Managern, denn irgendwann in ihrem Leben mussten sie, um zu überleben, den Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Verkauf entdecken. Aber auch Gründer fangen an, das Unternehmen zu führen und verlieren den Bezug zu diesen grundlegenden Fragen. Schauen Sie sich Ihr Angebot an und fragen Sie sich Folgendes. Im heutigen Kontext, für jeden Kunden:
Als Nächstes können Sie sich Ihren Lieferprozess ansehen und sich fragen:
Dies führt zu einem Blick in die Zukunft:
Qualitätsdenken ist radikal, weil es zu konkreten Entscheidungen führt. Die Unterscheidung zwischen "OK" und "nicht OK" ist der Schlüssel, um zu wissen, welche Entscheidungen zu treffen sind und welche Maßnahmen daraus resultieren müssen:
Toyota ist nach wie vor eines der wenigen Unternehmen, das erkannt hat, dass Qualität die ultimative Quelle der Kostenkontrolle ist: Erstens werden die Kunden minderwertige Produkte nicht zweimal kaufen; zweitens ist Qualität, die durch Nacharbeit erreicht wird, teuer und erfordert mehr Kapital als nötig; und drittens führt die Akzeptanz minderwertiger Arbeit, anstatt sie sofort zu stoppen und zu korrigieren, zu einer schlechten Gesamtentscheidung.
Wenn Sie von Qualität besessen sind, müssen Sie jeden Tag zwei Entscheidungen treffen: Wie kann ich bei jedem Produkt und in jedem Prozess zwischen OK und nicht OK unterscheiden? Treffe ich heute Qualitätsentscheidungen (fortfahren oder aufhören)? Wie viel investiere ich in die richtigen Leute und Bedingungen, um sicherzustellen, dass Qualitätsentscheidungen für alle im Vordergrund stehen?
Ist die Person, die die Arbeit ausführt, bei jeder Kanban-Karte eines Produkts in jedem Takt voll damit beschäftigt, sie nach bestem Wissen und Gewissen auszuführen? Ist sie in guter oder schlechter Stimmung? Glaubt sie an das, was sie tut? An die Nützlichkeit ihrer Arbeit, an die Geselligkeit ihrer Teamkollegen, an die Legitimität ihres Unternehmens und an die Kompetenz und Ehrlichkeit der Führungskräfte? Die Unternehmensleiter sind in der Regel bereit, Zufriedenheitsumfragen unter ihren Mitarbeitern durchzuführen, und die meisten von ihnen (wenn auch bei weitem nicht alle) sind sich bewusst, dass die Arbeitsmoral in gewisser Weise für die Leistung wichtig ist. Sie sind jedoch fest davon überzeugt, dass die Arbeitsmoral eine Frage der Anreize und der Systeme ist.
Lean Ein drittes, immenses Hindernis für Thinking ist es, Teamleiter dazu zu bringen, einen Wertstrom zu führen. Wie uns der verstorbene Toyota-Veteran Takehiko Harada erzählte, ist die Position des Teamleiters aus Taiichi Ohnos Entschlossenheit entstanden, Kaizen voranzutreiben. Ohno strebte danach, "aus der Logik" jeder Zelle auszubrechen - er drängte Bediener und Vorgesetzte dazu, anders zu denken und andere Wege zu finden, Dinge zu tun. Die Teammitglieder, die sich am aktivsten für Kaizen einsetzten, wurden zu den ersten Teamleitern: einer pro fünf- bis sechsköpfigem Team, um das Team weiter zu verbessern. Fairerweise muss man sagen, dass selbst das mächtige Unternehmen Toyota damit zu kämpfen hat, die Kaizen-Idee am Leben zu erhalten. Im letzten Toyota-Werk, das einer von uns in Asien besuchte, hatten die Teamleiter aufgrund von Einstellungsproblemen mehr Linienarbeit zu leisten als erwartet, so dass Kaizen schwach war.
Missionsorientierte Unternehmen, von Toyota bis zu den US-Marines, haben erkannt, dass Teammitglieder drei Dinge brauchen, um bei Laune zu bleiben: individuelle Fortschritte beim Überwinden von Hindernissen, Sicherheit und Unterstützung durch ihr Team und Anerkennung durch ihre Organisation.
Die Teamleiter sind der Schlüssel zu Engagement und Motivation, indem sie das wahre Potenzial der Zellen erkennen - ihren leistungsstärksten Tag auf den Rest des Jahres übertragen - und das Team ermutigen und unterstützen, jeden Tag sein Bestes zu geben, indem sie sich der Probleme bewusst sind, sie lösen und sich ständig weiterbilden und aktualisieren, um Veränderungen und neue Technologien zu meistern. Das wichtigste Instrument hierfür ist Kaizen: die Anerkennung von Initiativen in kleinen Schritten zur Lösung von Problemen oder zur Entwicklung von Verbesserungsideen.
Leitende Angestellte sind in der Regel mit dem System vertraut - sie sorgen dafür, dass die Mitarbeiter lernen und standardisierte Arbeits- und andere Verfahren befolgen. Weit weniger wohl fühlen sie sich mit dem Chaos (dem begrenzten Chaos, um sicher zu sein) rund um Kaizen, Verbesserungen in kleinen Schritten, die dennoch ständige Veränderungen erfordern.
Lean"Werkzeuge und Techniken sind im Wesentlichen Visualisierungen dieser Kerngedanken, um jedes Team zu orientieren und zu unterstützen, damit es weiterhin nach höherer Qualität strebt und eine Kultur des Erfolgs (Erfolg ist wichtig, Misserfolg ist inakzeptabel) aufrechterhält, im Gegensatz zu der vom Finanzmanagement geschaffenen Kultur des Misserfolgs (nichts ist wichtig außer dem Aktienkurs, Misserfolg ist unvermeidlich und kann immer erklärt werden). Erfolg wird durch unablässiges Bemühen um Fortschritt durch Lernen erreicht, der einzige Weg, den Erwachsene kennen:
leanDas Toyota-Produktionssystem, das wir " " nennen, ist eine Sammlung von Standardtechniken für Schritt 2, von Kanban über Andon bis hin zur standardisierten Arbeitsblattanalyse, von MIFA über A3 bis hin zu Ringi, und so weiter.
Wenn man diese Visualisierungsinstrumente anwendet, ohne die zugrundeliegende Weltanschauung zu verstehen, verdreht sich ihre Interpretation dahingehend, dass sie die traditionelle Sichtweise verstärkt, Dinge im Hinblick auf Kosteneinsparungen zu tun, anstatt einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen, und das führt - nicht überraschend - zu weiteren Misserfolgen. Es ist klar, dass Erfolg schwieriger ist als Misserfolg, und der Toyota-Weg beruht auf einem individuellen Problembewusstsein und den Bemühungen, diese Probleme zu überwinden, was als Humankapital bezeichnet wird. Ein Prozess zur Entwicklung des Humankapitals ist eine Eins-zu-Eins-Bemühung, nicht die Eins-zu-Vielen-Bemühung, die das Mainstream-Management normalerweise verfolgt.
Die Entwicklung des Humankapitals findet in der Regel am Arbeitsplatz in Form von Genchi Genbutsu statt, der Führungspraxis, in den Prozess selbst einzutreten, um zu überprüfen, was in Berichten, Besprechungen, E-Mails, Teamchats und der endlosen Reihe neuer Kommunikationsmittel präsentiert wird. Dies ist eine Fähigkeit, die trainiert, verfeinert und gepflegt werden muss. Die Fähigkeit, zu verstehen, wann ein Prozess nicht so funktioniert, wie er sollte, ist jedoch von grundlegender Bedeutung, um die Logik der Ausreden und Erklärungen zu durchbrechen, die üblicherweise verwendet wird, wenn etwas nicht funktioniert. Beim GEMBA geht es darum, Fakten von Daten zu unterscheiden - und die Leute dazu zu bringen, sich auf das Problem zu einigen, bevor sie über Lösungen diskutieren. Ohne ein tiefes, praktisches und konkretes Verständnis der Probleme und ohne zu sehen, nach welchen lokalen Gegenmaßnahmen die Leute suchen, verfehlen alle Lösungen ihr Ziel.
In der Finanzverwaltung schaut sich die Unternehmensleitung eine Handvoll strategischer Szenarien an und wählt das banalste aus (die Modeerscheinung des Augenblicks und in der Regel das, was alle Konkurrenten tun) und definiert "strategische" mittelfristige Ziele mit damit verbundenen Veränderungen, die in ihrer Gesamtheit zu einer "Transformation" werden. Für jede dieser Veränderungen gibt es einen Aktionsplan, und all das dient dazu, das Unternehmen besser zu formatieren, um die Analysten zu überzeugen und den Aktienkurs zu stützen - das interessiert niemanden so sehr wie Autofahren mit Blick in den Rückspiegel. In der Zwischenzeit ist jede Krise auf dem Markt eine Chance, die Fähigkeit des Unternehmens, künftige Kunden vom Kauf des Produkts oder der Dienstleistung zu überzeugen, zu verringern. Das Management ist sich absolut sicher, dass es alles richtig macht (oder dass es keine andere Wahl hat), während es sein Geschäft schwächt, weil es auf jedes Ereignis mit der Korrektur von Kennzahlen reagiert - ohne sich um Kunden, Mitarbeiter oder Lieferanten zu kümmern. Selbst Innovation bedeutet nicht mehr, neue Kundenprobleme mit neuer Technologie zu lösen (oder alte Probleme besser zu lösen); stattdessen heißt es jetzt "wir müssen in dieses Produkt investieren, weil der Markt das von uns erwartet".
Lean Das Tor zum Denken und zu Toyotas anhaltendem Erfolg (bis sich das Blatt wendet und auch Toyota anfängt, MBAs zu befördern) besteht darin, vier kognitive Hürden zu überwinden: Berechnen Sie die Zeit für Ihr Unternehmen; verstehen Sie, was ein gutes, durchschnittliches oder schlechtes Produkt auf Ihrem Markt ausmacht und was ein gutes, durchschnittliches oder schlechtes technisches Verfahren ist, um es zu liefern; stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit einer hohen Arbeitsmoral beschäftigen, indem Sie eine robuste Population von Teamleitern entwickeln (und die dafür erforderliche Organisation schaffen); und, zu guter Letzt, sehen Sie Ihre Zulieferer als ein Wertschöpfungsnetzwerk, das für Ihren zukünftigen Erfolg entwickelt werden muss, und nicht als eine Lieferkette, die für die Gewinne des nächsten Quartals gemolken werden muss.
Wir mögen glauben, was wir sehen, aber wir sehen auch, was wir glauben. Unsere Erfolgstheorie hat einen überproportionalen Einfluss darauf, wie wir vorgehen und auf Ereignisse reagieren. Toyotas Erfolgstheorie ist klar und deutlich: Kunden einzeln glücklich machen, indem man ihnen das nächste Auto anbietet, das sie haben wollen (mit einer breiten, nicht kanibalisierenden Produktpalette), ihnen Qualitätsprodukte anbieten und das Humankapital entwickeln, indem man nicht zulässt, dass sich Nicht-Qualität oder Stagnation in den Prozessen ansammelt, so dass sich jeder auf den Wert konzentrieren kann: Verbesserung der Qualität bei gleichzeitiger Kostensenkung. Die finanzielle Erfolgstheorie ist ebenso klar: Behandeln Sie das Unternehmen wie ein Finanzprodukt, streben Sie danach, die Schlüsselkennzahlen so zu erreichen, wie Sie sie haben wollen, drücken Sie dies in "must win"-Kämpfen mit Zielen und Aktionsplänen aus, und sorgen Sie dafür, dass die Leute sich daran halten, mit Budgetkontrolle, endlosen Indikatoren und Standardisierung der Prozesse. Wenn Sie nicht gerade auf einer sprudelnden Ölquelle sitzen und die Kunden Ihr Produkt unbedingt haben wollen, wissen wir, dass diese zweite Theorie nicht zum Erfolg führt, sondern zu einer Stagnation und dann zu Kürzungen, wenn Sie von externen Krisen getroffen werden, bis Sie refinanziert oder verkauft sind.
Das alles ist bekannt. Unsere Erfolgstheorien sind jedoch nicht nur die unseren. Sie werden von unseren Vorgesetzten weitergegeben und von unseren Kollegen unterstützt. Ein echter Wandel ist ein persönlicher Wandel, wenn wir die Weitsicht und den Mut haben, unsere eigene Erfolgstheorie zu ändern und dann ein Bewusstsein um uns herum aufzubauen, was leider eine Einzelaufgabe ist: eine Person nach der anderen. lean lean lean Indem wir die Hindernisse, die einen leitenden Angestellten davon abhalten, den Raum zu betreten, klarer visualisieren, glauben wir, dass wir ihnen helfen können, ihre strategischen Entscheidungen rationaler zu treffen und sich der Erforschung, dem Experimentieren und dem Erleben der Strategie zu widmen, um Erfolg zu finden und gemeinsam eine bessere Gesellschaft ohne Verschwendung aufzubauen.
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