Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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Im Rahmen der jüngsten Umstrukturierung des Erasmus Medical Centre wurden vier chirurgische Fachbereiche (Plastische Chirurgie, Orthopädie, Dermatologie und Traumatologie) in eine Pflegeabteilung integriert. Unsere Krankenschwestern und Krankenpfleger haben nun die Möglichkeit, sich auf vier verschiedene Fachrichtungen zu spezialisieren, was aber auch mit viel Arbeit verbunden ist, um neue Fähigkeiten zu erlernen. In Verbindung mit unserer hohen Personalfluktuation - wir mussten kürzlich innerhalb von drei bis vier Monaten 18 neue Krankenschwestern und -pfleger einarbeiten, die fast die Hälfte unserer 40 Mitarbeiter ausmachen - war dies die perfekte Gelegenheit.
Die Notwendigkeit, neu eingestellte Mitarbeiter schnell zu integrieren und den Krankenschwestern und -pflegern zu helfen, neue Fähigkeiten zu erlernen, damit sie problemlos in allen vier Fachbereichen arbeiten können, veranlasste uns, neue Wege der Personalausbildung zu erkunden. Eine der Techniken von Lean , Training Within Industry (TWI), erwies sich als die Lösung für unsere Probleme.
Wir haben TWI in der Orthopädie eingeführt. Unser erster Schritt bestand darin, das dicke Handbuch, das neue Mitarbeiter traditionell bei ihrer Einarbeitung erhalten, in kleinere, leichter verdauliche Teile zu zerlegen.
Als ich die Arbeitsanweisungen für jedes Verfahren schrieb, wurde mir schnell klar, dass das, was TWI von anderen Schulungsansätzen unterscheidet, der "Warum"-Teil ist. Den Menschen zu erklären, warum sie einen bestimmten Schritt in einem Prozess ausführen sollen, macht letztlich den Unterschied aus und hilft ihnen, sich die Norm zu merken.
Da regelmäßig neue Mitarbeiter zu uns stoßen, ist die Standardisierung der Arbeit für uns von größter Bedeutung. Nicht nur, weil es sicherstellt, dass alle auf die gleiche Art und Weise arbeiten, sondern auch, weil es uns ermöglicht, die Fortschritte der einzelnen Krankenschwestern zu verfolgen. Eine Qualifikationsmatrix ermöglicht es uns, das Qualifikationsniveau jedes Einzelnen zu bewerten und gegebenenfalls Lücken zu schließen. Dieses Instrument hilft uns, alle Teilnehmer schrittweise auf das gleiche Niveau zu bringen. (Für die Organisation bedeutet TWI, dass wir in der Lage waren, klare operative Ziele für die Personalentwicklung zu setzen, während wir traditionell nur qualitative Ziele gesetzt haben).
Wenn beispielsweise einer Krankenschwester bestimmte Fähigkeiten in einer der vier von uns abgedeckten Disziplinen fehlen, sagt uns TWI sofort, um welche Fähigkeiten es sich handelt, und ermöglicht es uns, einen auf die Bedürfnisse dieser Person zugeschnittenen Entwicklungsplan zu erstellen. In diesem Sinne bietet es jedem einen Weg zur Selbstentwicklung, mit Selbsteinschätzung und Einzelcoaching, um sicherzustellen, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Die Menschen lieben das TWI nicht nur, weil es ihnen detaillierte Informationen darüber gibt, wie sie die Arbeit erledigen können, sondern auch, weil sie nun einen Lernpfad haben, dem sie folgen können.
Wir führen das TWI-Programm seit etwa 10 Monaten durch (mit Hilfe des Lean Management Institute), und der Rest des Krankenhauses zeigt bereits Interesse, es in anderen Abteilungen einzuführen. Ich habe es auch der Geschäftsleitung vorgestellt, und es wurde sehr gut aufgenommen.
Aus operativer Sicht kann ich mit Sicherheit sagen, dass wir mit zunehmender Gewöhnung an die Normen auch immer besser in der Lage sind, Probleme zu erkennen. Mit dem A3-Denken (ein weiterer Ansatz, den unsere Mitarbeiter lieben) können wir diese Probleme dann ein für alle Mal lösen und lernen, die Ursachen zu erkennen, damit sie später nicht wieder auftauchen.
Ein weiterer klarer Vorteil des TWI liegt in der Anwerbung und Bindung von Talenten. Der Beruf der Krankenschwester und des Krankenpflegers hat es in sich: Die Arbeit selbst ist natürlich anspruchsvoll, und die Erstausbildung ist akribisch. Traditionell verließen viele Menschen das Programm nach einem oder zwei Monaten, aber mit TWI gibt es immer weniger Aussteiger. Bei Vorstellungsgesprächen hören wir sogar, dass Leute gerade wegen unserer TWI-Schulung bei uns arbeiten wollen: Das macht den Kurs weniger beängstigend, vor allem für Fachkräfte, die aus der Altenpflege ins Krankenhaus kommen (für sie ist der Sprung normalerweise größer).
Es besteht kein Zweifel, dass TWI ein strategischer Vorteil für unser Krankenhaus ist, da es uns hilft, Talente zu halten und sogar neue Mitarbeiter zu gewinnen - was für eine Organisation mit hoher Personalfluktuation unglaublich wichtig ist. Als wir anfingen, hätte ich nie gedacht, dass es ein solcher Erfolg werden würde, und ich könnte nicht glücklicher sein, dass Lean in unserer Abteilung so erfolgreich arbeitet.
Unsere Bemühungen mit TWI sind natürlich Teil der umfassenderen Umgestaltung der Organisation Lean (mehr darüber erfahren Sie in diesem Interview mit unserem Direktor Kjeld Aij).
Ein Großteil unserer Arbeit auf Lean konzentriert sich darauf, den Wert für den Patienten immer stärker in den Vordergrund zu stellen. In unserer Abteilung führen wir viele Patientenbefragungen durch, und wir haben die Ergebnisse genutzt, um die nächsten Schritte auf unserem Weg der kontinuierlichen Verbesserung festzulegen. Als einer unserer Patienten das Problem ansprach, dass die Krankenschwestern und -pfleger zu wenig sichtbar seien (die Analyse des Problems ergab, dass sie nur 25 Minuten pro Tag mit den Patienten verbringen), wurde dies sofort zum Schwerpunkt einer unserer A3.
Als ich hier anfing, haben wir die Probleme immer aus der Sicht des Krankenhauses betrachtet - das war sehr nach innen gerichtet -, während wir jetzt darauf achten, was unsere Patienten brauchen und uns sagen. Wir versuchen, unsere Sichtweise zu ändern und haben vor kurzem damit begonnen, Patienten in unsere Abteilung einzuladen, damit sie ihre Erfahrungen mit der Pflege, die sie erhalten, mitteilen können.
Ich denke, dass unsere stärkere Betonung der Standardisierung und des Kundennutzens für die Patienten die Anzahl der Möglichkeiten für Verbesserungen erhöhen wird. Die Lehren, die wir von unseren Patienten und aus unseren Fehlern in der Vergangenheit ziehen, fließen in unsere Standards ein: Die drei wichtigsten Patientenbeschwerden haben beispielsweise zu zwei neuen Aufgaben geführt, die wir in unsere Arbeitsanweisungen aufgenommen haben.
Für uns ist das TWI-Programm mehr als nur eine Schulung: Wir sehen es als echtes Learning-by-doing (und Verbesserung).
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