Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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TenneT ist ein Übertragungsnetzbetreiber, der für das niederländische und einen Teil des deutschen Hochspannungsnetzes sowie für die Verbindungen zu den Nachbarländern zuständig ist. Wir sind für sehr große und komplexe Projekte verantwortlich, haben aber oft Mühe, dafür zu sorgen, dass innerhalb der Organisation ein ausreichendes Bewusstsein für den Projektfortschritt vorhanden ist.
Deshalb haben wir bei TenneT die Planung Lean eingeführt, ein Ansatz, der vom Last Planner System inspiriert ist (ein Grundnahrungsmittel im lean Bauwesen). Unser Managementteam war anfangs etwas zurückhaltend gegenüber Lean Planung, änderte aber seine Meinung, als es feststellte, dass unsere Subunternehmer dies regelmäßig taten. Wir besuchten sogar einen Subunternehmer in Leiden und wurden Zeuge eines ihrer täglichen Stand-up-Meetings. Bald darauf wurde eine Sitzung organisiert, um zu versuchen, die Ausschreibungsabteilung und die Technik zusammenzubringen und beide Teams in Lean Thinking einzuführen.
Außerdem haben wir uns für ein Pilotprojekt entschieden, bei dem wir uns auf ein großes Infrastrukturprojekt konzentrieren: den Bau einer 70 Kilometer langen Hochspannungsleitung im Süden der Niederlande (teils oberirdisch, teils unterirdisch), die Offshore-Energie zum Festland transportieren soll. Ein großer Teil unserer Arbeit besteht darin, Dokumente zu verfassen, rechtliche und technische Anforderungen festzulegen und Baugenehmigungen einzuholen, bevor wir mit den Ausschreibungen beginnen können. Der Koordinierungsaufwand ist hoch, denn selbst für ein einfaches Bauwerk wie einen Sendemast müssen mehrere Subunternehmer eingesetzt werden (einige für das Fundament des Turms, einige für den Bau des Turms, einige für den Bau der Straße zum Standort, einige für die Verlegung der Kabel usw.).
Es handelt sich um ein langfristiges Projekt, das bis 2029 abgeschlossen sein soll. Die ersten drei Jahre werden für die Planung, das Engineering, die Beschaffung und den Abschluss von Vereinbarungen mit den lokalen Behörden und den Landbesitzern entlang des Korridors verwendet (um die erforderlichen Genehmigungen zu erhalten). Die Einholung der Genehmigungen ist in vielerlei Hinsicht der schwierigste Teil der Arbeit: Streitigkeiten mit den örtlichen Behörden über die Türme haben bereits dazu geführt, dass das Projekt neu gestartet werden musste. Der Bau eines so großen Korridors innerhalb einer bestehenden Infrastruktur ist kompliziert, und die Ungewissheit, wie lange die einzelnen Verhandlungen mit den lokalen Behörden oder Privatpersonen dauern werden, macht den Prozess noch schwieriger. Für TenneT ist es daher sehr wichtig, Abfall und Wartezeiten intern zu minimieren und einen Puffer für den Fall zu schaffen, dass Komplikationen bei der Erlangung einer Genehmigung auftreten (worauf wir oft keinen Einfluss haben).
Ein erfolgreicher Lean Planungsansatz besteht aus drei vollständig integrierten Schritten:
In der Praxis bedeutete dies die Einführung einer großen visuellen Planungstafel ( Lean ), die von verschiedenen Abteilungen genutzt werden sollte, um die Aktivitäten und den Fortschritt in sechsmonatigen Blöcken darzustellen. Wenn ein Projekt 10 Jahre dauert, fällt es den Leuten schwer, ihre Aufmerksamkeit zu behalten - daher ist es sinnvoll, es in kleinere Aufgaben zu unterteilen. Unsere Teams brauchten eine Möglichkeit, sich jede Woche einen besseren Überblick über unsere Aktivitäten zu verschaffen, die Details der Arbeit und die Fristen zu verstehen und generell zu wissen, wofür jeder zu einem bestimmten Zeitpunkt verantwortlich war und woran er arbeitete. Lean planning verbesserte sofort die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten und schuf mehr Unterstützung und Verantwortlichkeit zwischen unseren Teams.
Regelmäßige Governance-Treffen halfen uns, die Dinge auf eine andere Art zu sehen. Unsere Mitarbeiter lernten, Prioritäten zu setzen, was ihnen das Leben leichter machte: Sie konnten nun miteinander besprechen, was sie von ihren Kollegen brauchten, um ihre Arbeit fortzusetzen. Zum Beispiel sind die umfangreichen Berichte, die das Ingenieurteam für jedes Projekt erstellen muss (die oft Hunderte von Seiten lang sind), etwas, auf das viele andere Funktionen angewiesen sind; jedoch benötigt nicht jede Funktion alle Kapitel des Dokuments auf einmal. Die Diskussionen vor dem Ausschuss ergaben, dass in vielen Fällen nur drei oder vier Kapitel (von manchmal 50) benötigt wurden, so dass sich das Ingenieurteam zunächst auf diese konzentrieren konnte. Die Idee von Lean besteht darin, nicht zu viel zu produzieren, sondern bei Bedarf genau das zu bearbeiten, was für den nächsten Schritt im Prozess benötigt wird.
In der Tat ist sich nun jeder der täglichen Aktivitäten bewusster, und es besteht das allgemeine Gefühl, dass wir mehr Kontrolle über unseren Prozess haben. Anfangs haben wir alle Abteilungen zu Sitzungen zusammengebracht, aber die Kommunikation erwies sich als schwierig, und schließlich beschlossen wir, dass jedes (Teil-)Projekt seinen eigenen Vorstand und eigene Sitzungen haben sollte.
Und doch gab es anfangs (und gibt es immer noch) Widerstand gegen die Lean Planung. Die meisten Menschen mochten sie nicht.
Einige nannten die Lean Planungstafeln sogar die "Mauer der Schande".
Es gab nicht nur eine Abneigung, sich auf Fristen festzulegen (bei einem unvorhersehbaren Prozess wie der Lizenzvergabe wollten die Leute ihre Flexibilität bewahren), sondern auch einen allgemeinen Mangel an Verständnis für die Vorteile, die sich aus der Verwendung von Lean ergeben könnten. Für einige waren die Vorteile klar, aber andere sahen einfach nicht, was sie davon haben könnten.
Ein persönliches Coaching war hier sehr wichtig. Den Ängsten und Zweifeln unserer Mitarbeiter zuzuhören, ihnen viele Fragen zu stellen, sie in Gespräche zu verwickeln und ihnen zu helfen, die Vorteile der Lean Planung zu erkennen, hat viel dazu beigetragen, sie für den neuen Ansatz zu gewinnen.
Schließlich erkannten die Mitarbeiter, dass sie enger zusammenarbeiten mussten und dass die Planung von Lean ihnen dabei helfen konnte, indem sie die Arbeit der anderen verstanden und sich an die Fristen der anderen hielten. Mit der Zeit wurden durch die Visualisierung von Abhängigkeiten und Synergien zwischen den verschiedenen Abteilungen die Ziele erreichbarer, und die Vorlaufzeiten für die zu liefernden Ergebnisse begannen sich zu verkürzen. Wenn bei einer Standardbesprechung deutlich wird, dass jemand eine Arbeit nicht abschließen konnte, ist es heute üblich, gemeinsam zu versuchen zu verstehen, warum. Wir sind uns der Auswirkungen unserer Arbeit auf die Arbeit unserer Kollegen stärker bewusst geworden.
Lean Planung wurde auch bei Offshore-Projekten von TenneT angewandt. Unsere Offshore-Abteilung hatte drei Monate Zeit, die Unterlagen für zwei Ausschreibungen vorzubereiten, um die Auftragnehmer zu ermitteln und zu beauftragen, die zwei Untersuchungen des Meeresbodens durchführen sollten, um die Bodenbeschaffenheit und die Sicherheit der Bereiche, in denen Unterwasserkabel verlegt werden sollten, zu bestimmen. Unsere Meere sind mit zahlreichen Unterwasserobjekten wie Schutt, Fischernetzen, Wracks, Felsbrocken und nicht zur Wirkung gelangten Kampfmitteln (UXO) übersät, von denen wir nicht einmal wissen, dass es sie gibt, und die für Schiffe, die Kabel unter dem Meeresboden verlegen, natürlich ein großes Risiko darstellen können. - Eine Voraussetzung für die Durchführung jedes Offshore-Projekts ist daher die Risikofreiheit.
Wäre die Studie nicht fertig gestellt worden, hätte sich das gesamte Projekt um mindestens mehrere Monate verzögert, was für TenneT mit enormen Kosten verbunden gewesen wäre. Für solche Ausschreibungen müssen wir Unterlagen vorbereiten, um zu ermitteln, wer der beste Auftragnehmer für den Auftrag ist. Dabei handelt es sich in der Regel um umfangreiche Ausschreibungen, die erwartungsgemäß mit viel Arbeit verbunden sind.
Ausschreibungen werden in der Anfangsphase eines Projekts durchgeführt, wenn das Projektteam rekrutiert wird. Ein Ausschreibungsteam besteht aus den neuen Mitgliedern und Experten aus mehreren Abteilungen (z. B. Kabelexperten aus der Abteilung Asset Management, Betriebs- und Wartungsexperten aus der Abteilung Netzservicebetrieb, Offshore-Experten aus der Abteilung Grenzüberschreitende Offshore, Rechtsberater aus der Rechtsabteilung und Einkäufer aus der Abteilung Beschaffung). Inzwischen sind diese Experten auch an anderen Projekten beteiligt.
Lean Die Planung erwies sich als sehr nützlich, um alle Experten zusammenzubringen und sie bei ihrer Arbeit zu unterstützen, damit sie alle erforderlichen Ausschreibungsunterlagen in einem so kurzen Zeitrahmen erstellen konnten. Während der Lean Sitzungen, die wir abhielten, wurde allen beteiligten Experten klar, dass es viele Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Bereichen gibt. Es half den Teammitgliedern, die Abhängigkeiten zu verstehen, um unsere endgültigen Ziele zu erreichen. Lean Planung half dabei, zu bestimmen, welches Dokument Vorrang haben sollte und welches Wissen von welchen Experten wann benötigt wurde. Sie half den Experten auch, die vielen Aktivitäten und Projekte, an denen sie beteiligt waren, besser zu koordinieren, was dazu führte, dass alle erforderlichen Ausschreibungsunterlagen rechtzeitig für die Veröffentlichung der Ausschreibungen fertig waren.
"Dank der Planung von Lean konnten die Ausschreibungen nicht nur innerhalb weniger Monate veröffentlicht werden, sondern auch der Umfang der Dokumente konnte enorm reduziert werden (von mehreren hundert Seiten auf einige Dutzend).
Die beiden oben beschriebenen Projekte hätten nicht unterschiedlicher sein können. Das Stromleitungsprojekt ist langfristig angelegt - dieses spezielle Projekt wird zwei Jahre in Anspruch nehmen, für die Genehmigungen sogar 10 Jahre, wenn man den gesamten Wertstrom betrachtet -, während das besprochene Offshore-Projekt schnell umgesetzt werden musste.
"Die Tatsache, dass die Planung von Lean bei beiden Projekten zum Erfolg geführt hat, beweist, wie flexibel das System ist.
Ich habe es in der Vergangenheit in verschiedenen Umgebungen eingesetzt, vom Flughafen Schiphol (wo wir die Engineering-Phase nutzten, um das F-Gate in viereinhalb statt neun Monaten zu renovieren) bis zur Universität Nyenrode (hier half es uns, ein neues Programm innerhalb des Lehrplans einzurichten), bei Miele (wo wir es nutzten, um ein Marketing-Event bei Lowlands, einem Musikfestival, einzurichten) und MerckSharp&Dohme (wo wir drei Pilotprojekte einrichteten, um die Einführung eines neuen Brandmeldesystems in mehreren Produktionsstätten vorzubereiten).
Dieser Ansatz erleichtert die Planung und Kommunikation zwischen verschiedenen Funktionen innerhalb eines Wertstroms. Die Anspielung auf das Last Planner System liegt auf der Hand: Diese von Professor Glenn Ballard entwickelte und in der Welt des Bauwesens ( lean ) weit verbreitete Methode wurde entwickelt, um den verschiedenen Gewerken auf einer Baustelle zu helfen, effektiv zusammenzuarbeiten, Arbeiten zu übertragen und die gegenseitigen Termine einzuhalten.
Für beide Projekte habe ich bei TenneT ein Lernprotokoll eingeführt. Wenn jemand zu spät zu seinen Terminen kam, konnten wir den Grund aufschreiben. Dabei zeigte sich, dass es in den meisten Fällen zu Verzögerungen kam, weil die Mitarbeiter darauf warteten, dass ihre Kollegen ihre Arbeit beendeten. Es war ein Augenöffner für die Teams und überzeugte sie schließlich von der Notwendigkeit, einen alternativen Ansatz zu finden.
Dank an das TenneT-Team: Michiel Bakhuizen, Planer Onshore; Ewald van Dorst, Projektleiter Offshore; Emile Brentjens, Finanzprojektleiter Offshore; Inge Oortgiesen, Projektleiterin Onshore; Eugene Meuwszen, Taktischer Einkäufer Offshore.
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