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Gibt es so etwas wie eine "lernende Organisation"? Kann eine Organisation überhaupt lernen? Und wenn ja, wie kann man eine lernende Organisation aufbauen? Oder ist eine Organisation ein abstraktes Konzept, das nur Menschen lernen können?
Der Begriff "lernende Organisation" wurde von Peter Senge in seinem Buch Die fünfte Disziplin (1990) eingeführt. Es ist ein inspirierendes Buch, aber seien Sie ehrlich: Wissen Sie nach der Lektüre des Buches, was Sie konkret tun müssen, um Ihre Organisation zu einer lernenden Organisation zu machen? Natürlich brauchen wir Inspiration, aber wir brauchen mehr. Wir brauchen mehr konkrete Instrumente. Die gute Nachricht: Sie sind da. Lesen Sie weiter, denn ich werde das Folgende erklären und demonstrieren:
Der folgende Clip zeigt ein lustiges und berühmtes Beispiel aus der Lehre von komplexen Systemen. Es handelt sich um eine Computersimulation eines Ameisenvolkes auf der Suche nach Nahrung. Das Verhalten der einzelnen Ameisen ist denkbar einfach: Sie laufen wahllos umher, ohne Ziel. Wenn sie auf Nahrung stoßen, nehmen sie ein Stück davon mit zurück zum Nest und hinterlassen dabei eine Duftspur für andere Ameisen. Andere Ameisen, die zufällig herumlaufen und auf diese Duftspur stoßen, folgen ihr. Man sieht den Ameisenhaufen in der Mitte und drei Nahrungsquellen in unterschiedlicher Entfernung. Wir sehen, wie die Kolonie zuerst die nächstgelegene Nahrungsquelle, dann die mittlere und schließlich die am weitesten entfernte Nahrungsquelle einbringt.
Das Verhalten der einzelnen Ameisen ist äußerst einfach, und keine Ameise hat den Überblick über die Situation oder gar das Problem. Geschweige denn, dass jemand einen Plan oder eine Analyse hat. Aber die Kolonie als Ganzes ist in der Lage, das geometrische Problem der nächstgelegenen Nahrungsquelle zu lösen, auch wenn keine einzelne Ameise etwas von Mathematik versteht! Außerdem ist die Kolonie zielgerichtet: Sobald Nahrung gefunden wird, gehen immer mehr Ameisen auf die Suche danach. Aus der Kombination des einfachen Verhaltens einzelner Individuen entsteht auf der (höheren) Ebene der Kolonie ein intelligentes Verhalten. Dies wird auch als Entstehung. Emergenz ist nicht so außergewöhnlich, wie es scheinen mag. Ein Stau auf der Autobahn ist ein solches emergentes Phänomen: Er entsteht nicht in einem einzelnen Auto, sondern ist eine Eigenschaft (des Verhaltens) einer Gruppe von Autos. Andererseits gibt es nicht immer ein Aufkommen. Zum Beispiel bestand die Gruppenpanik nach dem Dammbruch aus einer Menge Einzelpanik. Bei einigen Phänomenen gibt es eine Emergenz, bei anderen nicht.
In Lean sehen wir auch, wie Emergenz stattfindet. Nicht in der Karikatur, die oft daraus gemacht wird, in diesen Workshops und großen Programmen, die Berater gerne empfehlen und verkaufen, sondern in der realen Lean - die Lean , die funktioniert, die Lean , die von Toyota entwickelt und von Womack und Jones entdeckt wurde.
Vor über 20 Jahren destillierte Steven Spear in seiner Dissertation für die Harvard Business School aus den Routinen von Toyota einige einfache Verhaltensregeln oder Muster heraus, die zu einer lernenden Organisation führen. Jeder Einzelne hält sich an einfache Regeln, aber die Organisation als Ganzes lernt, als ob Doping eingesetzt wurde! Die Vorschriften weisen eine Reihe wichtiger Merkmale auf. Drei davon möchte ich hier hervorheben:
Ein System setzt sich aus Teilen zusammen, die sich gegenseitig beeinflussen. Beispiele für Systeme sind Atome, das Universum, Körperzellen, Städte, aber auch die Organisation, in der Sie arbeiten.
Wenn wir eine Organisation verbessern wollen, reicht es nicht aus, nur Post-Its® auf einzelne Prozessschritte zu kleben. Denn die Systemtheorie lehrt uns, dass Systeme mehr sind als ihre Teile (auch bekannt als "das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile"). Das hat mich immer verwirrt: Wie kann 1 + 1 mehr als 2 sein? Das ist natürlich überhaupt nicht wahr, denn 1 + 1 ist kein System. Ein System ist in der Tat etwas anderes: Neben allen Teilen in jedem System sind diese Teile auch auf irgendeine Weise miteinander verbunden. 1 + 1 ist kein System, weil diese keine weitere Beziehung zueinander haben. Aber zum Beispiel ist eine Familie in der Tat mehr als nur eine Ansammlung von Individuen, während "alle Menschen, deren Vorname ein A als zweiten Buchstaben hat" nichts weiter als eine lose Ansammlung von Menschen ohne jeden Einfluss ist. Ein Ameisenvolk ist mehr als nur eine Vielzahl von Ameisen, Sie sind mehr als nur ein paar Körperzellen, und eine Organisation ist mehr als eine Ansammlung von einzelnen Teams oder Prozessschritten.
Mehr Prozessschritte auf ein längeres Stück braunes Papier zu zeichnen, macht noch kein Systemdenken! Denn diese Teile stehen in Beziehung zueinander: Sie liefern sich gegenseitig Produkte, Dienstleistungen, Dokumente usw. Wir sollten also nicht nur die einzelnen Teams und Prozessschritte optimieren, sondern auch die Verbindungen zwischen den Teams/Prozessen gestalten, verwalten und verbessern. Ein Service-Level-Agreement (SLA) tut dies ausdrücklich nicht - es legt ein angestrebtes Ergebnis fest (das Serviceniveau), aber nicht, wie genau die Verbindung funktionieren soll. Die Regeln für eine lernende Organisation schon: Sie beschreiben, wie Aktivitäten, Verbindungen und Pfade, über die der Kundenwert fließt (denken Sie an "Rückverfolgbarkeit"!), gestaltet, ausgeführt und verbessert werden sollten.
Wir sind es gewohnt, die Problemlösung als eine Verbesserungstechnik zu sehen, als einen Übergang zwischen zwei relativ stabilen, statischen Perioden - einen Übergang zwischen dem alten, problematischen Weg und dem neuen, verbesserten Weg:
Damit das klar ist: Daran ist nichts auszusetzen, es ist eine gute Möglichkeit, sich zu verbessern.
Aber die Regeln setzen die Problemlösung völlig anders um. Ein immer wiederkehrendes Zauberwort in den Regeln ist "Selbstdiagnose". Alle Prozesse (Teams), Verbindungen und Flusswege müssen "selbstdiagnostisch" sein. Damit wird buchstäblich alles, was wir tun, von Jidoka durchdrungen und alles, was wir tun, wird zu einem Experiment. Takt, standardisierte Arbeit, kontinuierlicher Fluss, Supermärkte und Heijunka-Nivellierungssysteme sind in Wirklichkeit gar keine Verbesserungen, sondern Problemindikatoren, Alarmglocken, Formen von Jidoka, ein ständig laufendes Experiment. Und jeder verpasste Schlaganfall, jede Überschreitung des Lagerbestands, jeder nicht realisierte Nivellierungsplan, kurzum jedes fehlgeschlagene Experiment, jede widerlegte Hypothese führt zum Lernen. Das Schlüsselwort ist hier "jede": Indem man "Arbeit" nicht als einen stabilen Zeitraum bis zum nächsten Verbesserungsprojekt betrachtet, sondern als eine buchstäblich kontinuierliche Folge von Experimenten, wird jede Störung sofort bemerkt und behoben.
Nicht jedes System hat diese Fähigkeit zur Selbstkorrektur - die Tendenz, angesichts von Störungen belastbar zu sein. Aber in Systemen, die sie haben, nennt die Systemtheorie sie auch Homöostase. In Lean nimmt dies als allgegenwärtigesJidoka Gestalt an, einschließlich der Problemlösung - aber überall und immer in allen Arbeiten, nicht in Projekten.
Die Homöostase verhindert, dass wir abrutschen, aber sie garantiert noch keinen Fortschritt. Dies wird durch ein weiteres Element in den Vorschriften geregelt. Sie schreiben vor, dass alles (Aktivitäten, Verbindungen und Flusswege) verbessert werden muss. Natürlich versuchen wir das alle, und deshalb scheint es nichts Besonderes zu sein. Nur, die Regeln geben auch eine klare Definition von "verbessern", indem sie angeben, in welche Richtung wir uns verbessern müssen. Dabei legen sie fest, was eine Verbesserung (in die richtige Richtung) ist und was nicht. Man könnte auch sagen: Sie sagen, welcheÄnderungenalsVerbesserungenbeibehalten werden sollten, indem sie angeben, was das Endziel "Perfektion" für jede Tätigkeit bedeutet:
Dieses Ideal erreichen wir nie. Aber wir brauchen es, um uns in eine klare Richtung zu verbessern (wie viele widersprüchliche Projekte gibt es in Ihrer Organisation?) Eine solche schrittweise Anpassung an ein Endziel eines Systems wird in der Systemtheorie auch als Anpassung bezeichnet. Auf Lean nimmt dies in Form von Kaizen Gestalt an - allerdings in Form von echtem Kaizen, nicht in Form von Brainstormings, Workshops und Vorschlagskästen, die als "Kaizen" bezeichnet werden.
Wie lauten nun diese Regeln? Offensichtlich kannst du dich vor lauter Aufregung kaum noch halten 🙂 aber ich muss dich enttäuschen. Sie sind eher akademisch, formal und abstrakt formuliert. Viele Begriffe werden in einem sehr spezifischen, technischen Sinn verwendet und bedürfen daher der Erläuterung und Klärung. Dann verliere ich alle Leser 🙂 und diese Kolumne ist schon viel zu lang! Übrigens sind sie kein Geheimnis, sie sind seit Jahrzehnten öffentlich und im Internet leicht zu finden. Es ist einfach unmöglich, 'einfach zu schnappen'. Daher werde ich hier nicht auf die Einzelheiten eingehen. Wenn es einer Organisation jedoch gelingt, die Regeln in die tägliche Routine von Teamleitern und mittleren Managern einzubringen, entsteht ein emergentes Lernen. Die Organisation als Ganzes beginnt zu lernen, um kontinuierlich effektiver zu werden, und zwar über all unsere armseligen kleinen Abteilungs-Ameisen-Perspektiven hinaus.
Über lernende Organisationen (und Systemdenken) wird schon seit langem gesprochen. Alle wollen eine lernende Organisation sein, aber es bleibt immer unklar, was genau wir darunter verstehen. Unter dem Deckmantel der "lernenden Organisation" geben wir ein paar Schulungsbudgets frei und kaufen schöne skalierte agile Frameworks, Kulturprogramme, Big Data, Apps, Analysen, "intelligente Technologien", maschinelles Lernen und andere Versprechen eines etwas zu selbstbewussten Beraters.
Wenn es zu schön erscheint, um wahr zu sein, ist es das auch. Die von mir genannten Spielzeuge sind nicht unbedingt schlecht, aber man bekommt keine Lernorganisation, wenn man etwas Geld ausgibt. Toyotas irrsinniges, jahrzehntelang anhaltendes Wachstum und seine Verbesserungen beruhen auf einfachen Verhaltensmustern für den Einzelnen: den Regeln. Sie haben Toyota zur ersten und immer noch besten lernenden Organisation werden lassen. "Toyota hat gelernt, zu lernen", wie John Shook in Managing to Learn sagt. Es ist mir egal, ob Toyotas die besten Autos sind oder nicht. Autos interessieren mich überhaupt nicht. Gähn. Toyota ist das Unternehmen, das am besten aus einfachen Verhaltensweisen lernt und so seinen Mitarbeitern ein Leben lang eine inspirierende und sinnvolle Arbeit bietet.
"Lean, die echte Lean, ist die einzige funktionierende Operationalisierung der lernenden Organisation.
Lean ist kein prozessualer Unsinn für Mitarbeiter oder wohlfühlende Post-It®-Workshop-Berater. Es ist ein beispiellos genialer Weg, um aus dem einfachen Verhalten von Einzelpersonen über Homöostase (unmittelbare, projektunabhängige Selbstkorrekturfähigkeit) und Anpassung (die tatsächliche, nicht im Workshop stattfindende Reise zur Perfektion) emergentes organisatorisches Lernen zu schaffen.
Aber dann gibt es Arbeit zu tun. Es braucht mehr als einen obligatorischen Tagesstart, einen Kilometer braunes Papier und 37 Gürtel für die Moderation von Workshops. Selbst diese Kolumne reicht nicht aus; die Regeln sind immer noch zu abstrakt, um sie "einfach umzusetzen" (denn woher will man wissen, ob man sie richtig umgesetzt hat?), und natürlich ist dies nur eine Zusammenfassung. Aber wir haben alle Teile des Puzzles. Wir wissen, wie man Systemdenken, Homöostase und Anpassung in die Praxis umsetzt, und es ist völlig falsch und traurig, dass wir so verzweifelt versuchen, uns selbst davon zu überzeugen, dass wir es wirklich, "wirklich, wirklich" schon tun. Wir tun unser Bestes, das ist unbestritten, aber was wir tun, ist nicht automatisch Lean durch unsere aufrichtigen Absichten oder dadurch, dass wir unser Bestes tun, und wir bezeichnen das Ergebnis als 'Lean'. Wenn es etwas gibt, das es wert ist, Ihrer Organisation zu schenken, dann ist es, dass Sie lernen, diese Regeln in die Praxis umzusetzen.
Werden Sie ein Ameisenvolk. Und organisieren Sie das Verhalten in Ihrer Organisation, um den nächstgelegenen Lebensmittelhaufen zu finden. Ich würde Ihnen gerne helfen!
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