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Ausgehend von ihren Erfahrungen bei der Unterstützung des herausragenden Wachstums der Aramis-Gruppe erörtern die Autoren die Rolle von Führungskräften bei der Gestaltung von Denken und Verhalten und fordern sich selbst ständig heraus, das beste Beispiel zu sein.
Unser Buch Raise the bar - From zero to 1 billion shares - Die Lektionen, die wir beim Wachstum der Aramis-Gruppe bis zu ihrem Börsengang an der Euronext gelernt haben. Der Titel selbst fasst unsere wichtigste Erkenntnis zusammen, allerdings mit einem Haken. Es lässt sich leicht als "die Erwartungen der anderen erhöhen" interpretieren, aber unsere wichtigste Lektion ist die Bedeutung von die Messlatte für sich selbst höher legen. Das Gleichgewicht zwischen der Sicherung der heutigen Leistung und der Anpassung des Unternehmens an die Zukunft ist eine ständige Bewährungsprobe für Führungskräfte, und da sich Kunden, Märkte und die Welt weiterentwickeln, gibt es keine festen Antworten. Bewährte Praktiken können inspirieren und dazu führen, dass man seine eigene Situation anders betrachtet, aber in Wirklichkeit helfen sie nicht weiter: Sie sind die besten Praktiken von gestern, und wir müssen herausfinden, wohin sich die Dinge in den kommenden Jahren entwickeln werden.
Uns wurde beigebracht, dass es bei der Vergrößerung eines Unternehmens vor allem um Strukturen und Prozesse geht. Struktur, wie sie in einem Organigramm festgelegt ist: spezialisierte Abteilungen, die durch eine Hierarchie miteinander verbunden sind. Jeder Abteilungsleiter muss seine Abteilung nach den von oben vorgegebenen Budgetvorgaben führen und die notwendigen Investitionen tätigen, um sie an die aktuellen Bedingungen und bestenfalls an die Zukunft anzupassen. Prozesse sind in der Regel Regeln dafür, wie etwas getan werden sollte, um ein wiederholbares Ergebnis zu erzielen. Arbeit wird im Allgemeinen als vorgeschrieben angesehen. Feste Aktionen sind Teil des Prozesses, der ständig optimiert wird, um Größenvorteile oder Automatisierung zu nutzen.
Wir gehen davon aus, dass wir mit der richtigen Struktur, die wir durch die richtigen Prozesse vorantreiben, eine dauerhafte Leistung erzielen werden. Wenn sich die Dinge ändern, müssen wir umstrukturieren, um uns an die neuen Marktbedingungen anzupassen und die Prozesse neu zu gestalten, so das Credo. Die Beratung hat sich zu einem vollwertigen Wirtschaftszweig entwickelt, der Unternehmen durch diese Veränderungen begleitet. Aber sind diese Annahmen wahr? Oder sind sie zu einer Ideologie geworden, zu einem Programm, das ohne Rücksicht auf die Konsequenzen umgesetzt werden soll?
Wenn wir auf die 20 Jahre zurückblicken, die seit der Gründung von Aramis vergangen sind, können wir nicht wirklich eine Vielzahl von florierenden Organisationen feststellen. Was wir sehen, sind multinationale Unternehmen, die ihre Märkte durch schiere Finanzkraft beherrschen, ein zunehmend fragwürdiger Kundenservice durch unflexible digitale Systeme und verärgerte Mitarbeiter ohne klaren Auftrag und mit manchmal sinnlosen Jobs, bei denen sie sich nur als Rädchen in einer bürokratischen Maschine fühlen. Wenn sich Kunden über Strukturen und Prozesse beschweren, dann erwarten sie zu viel. Und wenn der Prozess scheitert, muss der Arbeitnehmer schuld sein. In dieser Denkweise sind die Prozesse die Lösung und die Menschen immer das Problem (warum können sie nicht einfach dem Prozess folgen und damit zufrieden sein?)
In den ersten Tagen des Aufbaus des Unternehmens Aramis, das Neu- und Gebrauchtwagen über das Internet verkaufte, war die Schaffung von Strukturen (neue Rollen und Abteilungen und Organigramme, wer wem unterstellt ist) und die Definition von Prozessen (mit detaillierten Plänen und Anweisungen) ebenfalls unser Ansatz. Aber als die Komplexität zunahm und wir das Gefühl hatten, dass das Unternehmen immer starrer wurde und nicht mehr auf klare Herausforderungen reagierte, lernten wir, an den Arbeitsplatz zu gehen, um Probleme zu sehen und die Ursachen selbst zu untersuchen.
An der Gemba sieht man kaum Strukturen oder Prozesse. Was Sie sehen, sind Menschen und Systeme. Menschen reagieren auf Anfragen anderer und tun dies mit Hilfe von Systemen. Sowohl Menschen als auch Prozesse sind spezialisiert, so dass an einem bestimmten Punkt ein Transfer stattfindet, dessen Abfolge einen Prozess schafft. In unserem Fall, dem Verkauf von Autos über eine Website, ist der Verkäufer, der mit dem potenziellen Kunden spricht, wahrscheinlich nicht dieselbe Person, die das Auto bei der Ankunft aus dem Lkw nimmt oder es für den Kunden zur Übernahme vorbereitet. Man kann sich vorstellen, dass in einer so kleinen Filiale ein und dieselbe Person alle drei Aufgaben erledigen würde, aber bei der Größe ist es sinnvoll, sich zu spezialisieren.
Diese Spezialisierung unterbricht jedoch den reibungslosen, kontinuierlichen Fluss von Kundenerfahrung und Arbeit und schafft endlose Reibungspunkte bei der Übertragung von Prozessen. Das Verkaufspersonal jongliert ständig zwischen den speziellen Bedürfnissen der Kunden, die vor ihm sitzen, und den Anweisungen der eigenen Hierarchie (die sich oft konkret in Form von Anreizen zum Verkauf von diesem oder jenem ausdrücken). Das Vorbereitungspersonal muss sich mit Terminänderungen seitens der Kunden oder der Logistik sowie mit unvorhergesehenen Problemen am Fahrzeug auseinandersetzen, die es möglicherweise nicht selbst lösen kann. Und weil die Prozessabschnitte nicht synchronisiert sind, geraten die Mitarbeiter leicht in einen Konflikt darüber, wer was tun sollte, wer was falsch gemacht hat und wer für jedes Missgeschick verantwortlich gemacht wird.
Die zweite Lektion von Gemba ist, dass Leistung nicht von perfekten Prozessen kommt, sondern von engagierten, wissbegierigen Menschen. Es gibt Teams, die reibungslos mit Problemen umgehen, sich zuerst um die Kunden kümmern und sich gegenseitig in sich überschneidenden Bereichen helfen, um die "am wenigsten schlimme" Lösung für unlösbare Probleme zu finden. Sie gehen vernünftig mit widersprüchlichen Prioritäten um und unterstützen sich gegenseitig. Im Gegensatz dazu scheinen andere Teams jede Aufgabe und Verantwortung im engsten Sinne des Wortes zu nehmen, kommen sich gegenseitig in die Quere und scheinen Spaß daran zu haben, sich gegenseitig die Schuld zuzuschieben. Es ist faszinierend zu sehen, welche negativen Auswirkungen ein einziger ruppiger Neuankömmling auf ein gut funktionierendes Team haben kann - es dreht sich alles um Menschen.
Es geht um das Urteilsvermögen der Menschen, um genau zu sein. Organisationen sind voller Widersprüche, denn keine Struktur und kein Prozess kann perfekt auf die heutigen Marktbedingungen zugeschnitten sein - und diese ändern sich schneller, als sich Organisationen ändern können. Aber manche Menschen, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter, können mit diesen Widersprüchen besser umgehen als andere. Sie verstehen die Prioritäten und treffen die richtigen Entscheidungen, damit jeder das Erlebnis genießen kann. Wir haben gesehen, wie einige Kundendienstmitarbeiter Kunden, die sich über einen echten Prozessfehler unsererseits geärgert haben, in begeisterte Förderer verwandelt haben: Sie haben zugehört, sie haben Verständnis gezeigt, sie haben entschädigt. Ja, es wäre besser gewesen, wenn das Problem nicht aufgetreten wäre, aber die Fähigkeiten und die emotionale Intelligenz der Kundendienstmitarbeiter können den Unterschied ausmachen.
So wie es als gesunder Menschenverstand gilt, dass organisches Wachstum durch Strukturen und Prozesse unterstützt werden sollte, so besagt die gängige Geschäftsauffassung, dass man für ein erfolgreiches Wachstum durch Übernahmen überall schnell die gleichen Systeme implementieren und dann die Synergiekosten durch die Zentralisierung der Verwaltung dieser Systeme in gemeinsamen Supportzentren wieder hereinholen sollte. Diese Theorie hat sich bis heute gehalten, auch wenn die Erfolgsquote bei Akquisitionen nach wie vor erschreckend niedrig ist. Von der Gemba aus betrachtet, haben wir erkannt, dass das, was Menschen und Teams leistungsfähig macht, ihre Beziehung zu ihren Werkzeugen ist. Wenn sie ihre Instrumente und Systeme verstehen, wie sie funktionieren, was sie zeigen und welche Vorurteile sie haben, treffen sie gute Entscheidungen. Wenn man das System für sie ändert, müssen sie ein neues System von Grund auf lernen - oft ungewollt.
Anstatt unseren Akquisitionen ein einziges System aufzuzwingen - wie bei der Harmonisierung von Strukturen oder Prozessen - haben wir einen anderen, gemba-basierten Ansatz für die Integration gewählt (im Übrigen sprechen wir intern selten von "Akquisitionen" und "Integration". Wir ziehen es vor, von "Anschluss an die Gruppe" und "Zusammenarbeit" zu sprechen. Wir wissen, dass Worte Gewicht haben, und wir finden es einfacher, das Engagement der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten und zu steigern). Wir haben uns auf die Menschen konzentriert. Zunächst diskutieren wir regelmäßig mit den Führungsteams die wichtigsten Fragen unseres Unternehmens Lean : Was stellt die Kunden in den einzelnen Kulturen wirklich zufrieden? Wie kaufen wir das richtige Auto zum richtigen Zeitpunkt, um Vorlaufzeiten und Lagerbestände niedrig zu halten? Wie vermeiden wir übermäßige Kosten, indem wir uns auf die Qualität konzentrieren und uns dem "Right-First-Time"-Prinzip annähern? Wie stellen wir sicher, dass die Werkzeuge und Systeme für jedes Teammitglied funktionieren, egal wo es sich befindet? Und wie können wir bei jedem dieser Probleme die Teammitglieder daran beteiligen, das Problem zu erkennen und lokale Lösungen zu finden?
Während die Teams an der Front diese typischen Probleme meistern, lassen wir sie ihre Erfahrungen und lokalen Gegenmaßnahmen in unternehmensweiten Communities of Practice austauschen, in denen die Mitarbeiter ihre Perspektiven, Erkenntnisse und Initiativen diskutieren. Bei solchen Praxisgemeinschaften erleben wir, dass Menschen aus verschiedenen Kulturen und mit unterschiedlichem Hintergrund allmählich zusammenfinden und gemeinsam ein Verständnis dafür entwickeln, wie das Unternehmen am besten zu führen ist. Dies wiederum führt zu einer natürlichen Konvergenz der Systeme und Ressourcen, da sich die Systeme in dieselbe Richtung entwickeln und die Ressourcen im gesamten Unternehmen gemeinsam genutzt werden. Die Synergieeffekte, die wir anstreben, bestehen darin, dass wir im gesamten Unternehmen, unter verschiedenen lokalen Bedingungen und mit Personen, die eine unterschiedliche Erfolgsbilanz aufweisen, aber schrittweise dieselbe Erfolgstheorie verfolgen, ein besseres Urteilsvermögen entwickeln.
Wie kann man ein besseres Urteilsvermögen auf breiter Ebene fördern? Das ist die zentrale Führungsfrage. Strukturen und Prozesse sind nicht hilfreich. Gutes Urteilsvermögen ist eine Frage der Interpretation, der Betrachtung der Tatsachen, oft im Lichte der Erfahrung, und eine weise Entscheidung - nicht unbedingt die vorgeschriebene. Urteilsvermögen bedeutet auch, Risiken einzugehen. Es bedeutet, dass man sich zur Verfügung stellt, um einen Prozessfehler zu korrigieren. Dies wiederum birgt die Gefahr, dass die Struktur verantwortlich gemacht wird, die ihre Rolle eher darin sieht, die Einhaltung der Vorschriften durchzusetzen, als den Kunden zu dienen.
An der Gemba wird Ihnen klar, dass Ihre Gesamtleistung eng mit diesen magischen Momenten verknüpft ist, in denen jemand die richtige Einsicht hat und die richtigen Initiativen ergreift, um den Moment zu retten. Dann wird Ihnen auch klar, dass Sie zur Verbesserung von Prozessen das gleiche gute Urteilsvermögen der Mitarbeiter benötigen, um sinnvolle Kaizen-Ideen zu entwickeln, die dann zu vollständigen Prozessverbesserungen weiterentwickelt werden können. Sie werden auch feststellen, dass solche Erkenntnisse und Initiativen meist aus Gesprächen innerhalb von Teams stammen. Wenn sie das richtige Gespräch führen, tun sie das Richtige. Wenn sie das falsche Gespräch (oder gar kein Gespräch) führen, tun sie es nicht.
Um die Sichtweise von Menschen und Systemen zu verstehen, haben wir begonnen, Beziehungsprotokolle zu untersuchen - die sozialen Normen, die bestimmen, wie Menschen miteinander und mit bestehenden Systemen interagieren. Solche Protokolle sind ebenso affektiv wie kognitiv: Wer kann mit wem leicht reden? Worüber? In welchem Tonfall? Welche Art von Emotionen werden innerhalb des Teams als normal oder abnormal angesehen? Ist zum Beispiel Frustration oder Wut Teil des Beziehungsprotokolls und wird häufig geäußert, oder ist sie ein Zeichen für eine abnorme Situation, die angesprochen werden muss? Sind Hilfsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit Teil des Beziehungsprotokolls oder sind sie eher selten anzutreffen? Was Kaizen betrifft, werden Vorschläge gefördert und befolgt oder abgelehnt und ignoriert?
Diese Beziehungsprotokolle können nicht durch Strukturen oder Prozesse etabliert werden, egal wie sehr sich die Befürworter von Strukturen und Prozessen auch bemühen. Es handelt sich um rein menschliche Interaktionen, um Wege des Miteinanders, die eine starke emotionale Komponente haben. So sind zum Beispiel das Vertrauen, das das Protokoll ausstrahlt, oder das Gefühl der Zusammengehörigkeit gegenüber den Gegnern Emotionen. Da das Geschäft in anderen Kulturen wächst, ist es von Land zu Land unterschiedlich, was normale und abnormale Emotionen sind.
Führungskräfte haben - wie wir auf die harte Tour gelernt haben - einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf solche Beziehungsprotokolle. Jemand überbringt Ihnen schlechte Nachrichten und Sie reagieren mit Wut, vielleicht auch ein wenig auf den Überbringer der Nachricht? Die Menschen werden zu dem Schluss kommen, dass es in Ordnung ist, auf schlechte Nachrichten wütend zu reagieren. Sie sind frustriert, weil ein Problem nicht so gelöst oder behandelt wird, wie Sie es sich wünschen? Die Menschen werden denken, dass Frustration im Umgang mit anderen in Ordnung ist, und so weiter.
Die Messlatte für uns selbst höher zu legen, bedeutet, tief zu verstehen, was Isao Yoshino, ein Toyota-Sensei, uns in Japan als "den Rücken zeigen" beschrieb, zu verstehen, dass als Führungskraft alle immer auf Ihren Rücken schauen, während Sie anderswo sehen, wie Sie reagieren - was als "ok" oder "nicht ok" angesehen wird, wenn Sie emotional auf Situationen reagieren.
Die Messlatte höher zu legen bedeutet im Wesentlichen, geduldiger mit den Menschen am Arbeitsplatz zu sein, die ihre Tätigkeiten beschreiben, bis wir den wirklichen Wissensstand herausfinden; mit mehr Gleichmut zu reagieren, wenn uns zum x-ten Mal gesagt wird, dass etwas nicht wie erwartet funktioniert; großzügiger mit der Bestätigung zu sein und den Mitarbeitern öfter für gute Arbeit zu danken. Es bedeutet, die Verantwortung für diese unsichtbaren Beziehungsprotokolle zu übernehmen, die jeder Interaktion im Unternehmen und letztlich der tatsächlichen Leistung zugrunde liegen - ebenso wie unserer eigenen Anpassungsfähigkeit.
Menschen sind die Lösung, Prozesse sind das Problem. Die jahrelange Anwendung von Lean auf dem Gemba hat uns das gelehrt. Was Lean Lean ausmacht, so haben wir in Japan gelernt, ist nicht die Bürokratie oder die Systeme des Unternehmens, sondern der schwer fassbare Kaizen-Geist, den manche Menschen haben und andere nicht. Das Gefühl, dass man sich, wenn etwas schief läuft, fragt, was man hätte besser machen können, bevor man jemand anderem die Schuld gibt. Die unermüdliche Suche nach Muda und unnötiger Arbeit und das Bemühen, die Mitarbeiter in die Suche nach neuen Wegen zu deren Beseitigung einzubeziehen. Aus dieser Sicht sind die Elemente des TPS - Kundenzufriedenheit, Just-in-Time, Reaktion auf jeden Fehler, Nivellierung der Arbeitsbelastung, Untersuchung von Standards, Kaizen, Entwicklung von gegenseitigem Vertrauen durch Stabilität - allesamt relationale Protokolle darüber, wie man mit Kunden, Logistik, Hierarchie, Arbeitsbelastung, Verfahren, Problemlösung oder Systemen umgeht.
Jedes Element des TPS bietet Möglichkeiten für Kaizen, indem es eine klare Herausforderung visualisiert, z. B. eine bessere Reaktion auf Kunden, eine Verkürzung der Durchlaufzeiten usw. Diese Chancen können ergriffen oder ignoriert werden. Als Führungskräfte ist es unsere Aufgabe, eine Kultur zu schaffen, in der Kaizen an erster Stelle steht und ein positives Gefühl ist, das die Menschen gemeinsam erleben (die Freude, den Kunden einen Mehrwert zu bieten). Wir wissen heute, dass dies nicht automatisch geschieht, wenn wir es nicht selbst vorleben und gestalten. Wenn Sie ein Unternehmen mit mehr Lean wollen, müssen Sie selbst derjenige sein, der den Wandel herbeiführen möchte.
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