Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
Es sind interessante Zeiten für IKEA. Das Unternehmen wandelt sich von einem Cash-and-Carry- zu einem Omnichannel-Einzelhändler. Unsere Gewinnspannen für Online-Kanäle (wo wir mehr Konkurrenz haben) sind natürlich niedriger als wenn die Kunden die Artikel in einem unserer Geschäfte abholen. Um über die Senkung der Betriebskosten hinauszugehen und einen positiven Einfluss auf das Endergebnis zu haben, müssen wir unsere Anstrengungen verdoppeln, um effizienter zu werden und die Ausfallkosten im Zusammenhang mit den von uns erbrachten Dienstleistungen anzugehen.
Ich habe vor kurzem eine neue Stelle als Group Business Navigator angetreten, aber meine frühere Position als Betriebsleiter in der Haarlemer Filiale hat mir unschätzbare Erfahrungen bei der Bewältigung einiger der Probleme mit den Ausfallkosten gebracht, die wir in der gesamten Gruppe sehen. Ich denke, dass die Lektionen, die mein Team in Haarlem und ich gelernt haben, IKEA helfen können, einen schlankeren Kurs für die Zukunft einzuschlagen.
Wie viele von Ihnen in den letzten zwei Jahren zweifellos erfahren haben, hat uns die Covid-19-Pandemie die Augen für einige der größten Probleme in unseren Prozessen geöffnet. Als die Pandemie ausbrach, blieben alle IKEA Einrichtungshäuser in den Niederlanden geschlossen. Plötzlich konnten wir nur noch mit Click & Collect Geld verdienen: Innerhalb einer Woche stiegen wir von 30 Click & Collect-Bestellungen pro Woche auf etwa 1.000 pro Tag. Wir mussten schnell Wege finden, die Prozesse neu zu organisieren. Im Grunde haben wir versucht, Lean zu denken, ohne es zu wissen!
Die Gelegenheit, Lean einzuführen, ergab sich nach einer Lean Black Belt Schulung, die vom Lean Management Institute organisiert wurde und die ich im Herbst 2020 besuchte. Die A3-Verbesserung, an der ich arbeitete (eine Voraussetzung für den erfolgreichen Abschluss des Kurses), konzentrierte sich auf die Küchenmontage, eine von IKEA angebotene Dienstleistung, die uns eine Menge Geld kostete. Wir hatten viele Fehler bei Küchenbestellungen, einen Mangel an Kommunikation zwischen Lieferanten und dem Einrichtungshaus und unzureichende Kapazitäten für die Buchung von Installationen. Oft mussten wir das Haus eines Kunden drei- bis viermal besuchen, bevor wir eine Küche fertig montieren konnten!
Gemeinsam mit den anderen Mitarbeitern des Geschäfts konnten wir die Vorlaufzeit für die Installation um 2-3 Wochen verkürzen - auch dank eines Signalsystems, das mit der Zentrale verbunden ist, um sicherzustellen, dass bei Bedarf mehr Kapazität zur Verfügung steht - und die Fehler bei der Küchenbestellung um 30 % reduzieren. (Da nun weniger Kundendienstleistungen erforderlich waren, konnten wir rund 15 000 € einsparen). Die Standardisierung, die wir eingeführt haben, gilt für alle Küchenaufträge, nicht nur für die mit Montage, was bedeutet, dass wir die Customer Journey für alle unsere Küchenkunden verbessert haben (wir erhalten etwa 5.000 Küchenaufträge pro Jahr).
Die Reise des Haarlemer Geschäfts Lean begann dort. Mit Hilfe von A3 Lean Thinking begannen wir, mehr und mehr Probleme anzugehen, von der Verringerung der Fehlzeiten (die wir um 1,55 % reduzierten, indem wir unsere Reaktion standardisierten und unsere Führungskräfte besser in die Lage versetzten, mit Menschen umzugehen, die sich krank meldeten, um zu verstehen, wie wir ihnen helfen konnten, anstatt sie einfach zu fragen, wann sie wieder zur Arbeit kommen würden) bis hin zur Änderung der Art und Weise, wie wir mit Dienstleistern zusammenarbeiten.
Ich möchte Ihnen ein weiteres Beispiel nennen. Einer unserer Führungskräfte arbeitete an der Reduzierung von Verlusten und Schäden bei unseren Transportaufträgen. Zu diesem Zweck arbeitete sie eng mit dem Dienstleister zusammen, lud dessen Qualitätsmanager zu einem Besuch in unserer Zentrale ein und begleitete sogar die Fahrer auf einer ihrer Lieferrouten. Schließlich gelang es ihr, den Verlust und die Beschädigung von 4,26 % auf 2,31 % zu senken: Das bedeutet, dass die Zahl der Kunden, die jede Woche ein Paket verlieren, von 47 auf 14 sank! Für IKEA bedeutet das 1.700 Kunden pro Jahr und etwa 90.000 € an Ausfallkosten.
Später begannen wir mit der Arbeit an unserem Geschäftsplan für das nächste Geschäftsjahr und integrierten die kontinuierliche Verbesserung in diesen Plan, indem wir einige Schlüsselprobleme lösten. Das war ein entscheidender Moment für unsere Lean Reise. Der Plan enthielt ein ganzes Kapitel über langfristige Rentabilität, wobei der Schwerpunkt auf der Schaffung einer kundenorientierten Kultur und der Beseitigung der Ursachen von Problemen lag, indem wir dafür sorgten, dass die von uns verkauften Dienstleistungen (Transport, Installation usw.) pünktlich zum richtigen Zeitpunkt erbracht wurden. Die wichtigsten Themen, auf die wir uns konzentrierten, waren der Umgang mit den Mitarbeitern, die Bequemlichkeit beim Einkaufen, das IKEA Essenserlebnis, die Wartezeiten und die Ausfallkosten.
Dann begannen wir, den Führungskräften eine Methodik und die Instrumente zur Verbesserung ihrer Problemlösungsfähigkeiten an die Hand zu geben. Eine Gruppe von Teamleitern nahm an der Schulung des Lean Management Institute Lean Green Belt teil. Im Rahmen dieser Schulung wurde jeder von ihnen gebeten, einen Prozess zu verbessern, der mit einer niedrigen Kundenzufriedenheit und hohen Fehlerkosten verbunden war. Neben der Schulung boten wir auch Coaching am Arbeitsplatz an. Im Laufe der Zeit begannen die Mitarbeiter, sich gegenseitig herauszufordern, Verbesserungen vorzunehmen und Probleme in der Tiefe zu verstehen. Dies ist vielleicht der größte Lerneffekt aus meiner Zeit in Haarlem:
"Es ist leicht, ein Problem mit Geld zuzuschütten, aber es ist viel schwieriger, es gründlich zu untersuchen, bevor man sich auf Lösungen stürzt.
IKEA wird oft als ein ziemlich schlankes Unternehmen angesehen, um damit zu beginnen. In der Tat ist Lean im Bereich der Beschaffung und der Produktion bereits recht verbreitet. Lean im Einzelhandel oder in der Einzelhandelsbranche ist jedoch noch weitgehend Neuland. Hier sehe ich also noch viele Möglichkeiten. Einer unserer Kernwerte bei IKEA ist Erneuern und Verbessern. Das passt perfekt zu Lean Thinking! Darüber hinaus haben wir eine Kultur, in der die Führungskräfte in den Betrieben erscheinen, um mit den Menschen zu sprechen und die Arbeitsabläufe zu verstehen.
Nun, da ich in einer neuen Funktion bin und die Aufgabe habe, die Leistungslücke in der gesamten Gruppe durch Verbesserungen zu schließen, habe ich die einmalige Gelegenheit, unseren Ansatz zur "Erneuerung und Verbesserung" zu entwickeln.
Wir haben ein paar Dinge identifiziert, die wir tun wollen: einige Fallstudien sammeln, um zu zeigen, dass Lean erfolgreich ist (wir könnten die Fallstudien des Einrichtungshauses in Haarlem dafür verwenden), aber auch untersuchen, wie wir das Wissen in unseren 430 IKEA Einrichtungshäusern effektiv erfassen und anwenden können. Derzeit gruppieren wir die Einrichtungshäuser nach ihren Merkmalen und schauen, welches Einrichtungshaus bei einem bestimmten KPI am besten abschneidet, um dann die Praktiken in anderen Einrichtungshäusern nachzuahmen. Das funktioniert oft nicht, weil die Bedingungen in jedem Einrichtungshaus einzigartig sind. Außerdem gibt unsere IKEA Kultur den Menschen Raum, die Kontrolle zu übernehmen - was großartig ist -, aber das führt zu einer großen Vielfalt in der Art und Weise, wie wir die Arbeit angehen. Wenn wir uns verbessern wollen, müssen wir mehr Wert auf Standardisierung legen, und das ist eine große Herausforderung für uns.
In mehreren Ländern, von Polen über Korea bis hin zu den USA, beobachten wir ein wachsendes Interesse an Lean . Wenn die Zahl der Experimente im gesamten Unternehmen zunimmt, werden wir hoffentlich in der Lage sein, die Punkte zu verbinden und unseren Gesamtansatz schlanker zu gestalten.
"Ich bin entschlossen, den Menschen das Fischen beizubringen, anstatt ihnen den Fisch zu geben.
Dies wird die Entwicklung von Verbesserungskapazitäten in allen Bereichen zur Folge haben. Für mich war es eine Offenbarung zu sehen, wie viel effektiver wir Probleme lösen können, wenn wir der wissenschaftlichen Methode folgen und dann dieses Wissen nutzen, um einen Standard zu setzen. Das Potenzial dieses Ansatzes könnte für unsere Organisation enorm sein.
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