Im Vorfeld seiner Präsentation auf der Lean Global Connection teilt Huibert-Jan den Hartog, Vice-President und Transformational Leader bei E.ON, seine Gedanken zur aktuellen Energiekrise mit und erläutert, wie lean E.ON dabei hilft, diese zu bewältigen.

Energie ist in diesen Tagen in aller Munde, und die Verbraucher sehen sich mit himmelhohen Kosten konfrontiert. Wie kann das bei einem großen Energieunternehmen wie E.ON passieren?

Es gibt zwei große Herausforderungen. Erstens, ein großer Schub in Richtung erneuerbare Energien, den wir schon seit einiger Zeit erleben, und die Einführung neuer Technologien auf dem Verbrauchermarkt. Das bedeutet, dass wir unsere Netze umgestalten und das Energiesystem von einem zentralisierten Top-Down-Modell auf ein flaches Feld umstellen müssen. Zweitens durchleben wir infolge des Krieges in der Ukraine natürlich eine Energiekrise, bei der die Verbraucher zunehmend auf ihren Energieverbrauch achten und die Forderungsausfälle stark ansteigen. Die Situation ändert sich schnell, und niemand weiß wirklich, wie der Energiemarkt in Zukunft aussehen wird.

E.ON gibt es seit etwa 15 Jahren Lean. Worauf konzentrieren Sie sich jetzt?

Wir sind schon lange dabei, das ist wahr. Aber ich würde sagen, dass Lean im letzten Jahr bei E.ON unter dem Dach des sogenannten E.ON Business Systems neuen Schwung bekommen hat. Das ist für uns eine wichtige Entscheidung, insbesondere nach dem Abschluss der Fusion mit Innogy vor zwei Jahren, durch die wir mit 50 Millionen Kunden und 75.000 Mitarbeitern zu einem der größten Energienetz- und Infrastrukturbetreiber in Europa geworden sind. Wir nehmen nun unsere Transformation zu einer integrierten Organisation wieder auf.

Das E.ON Business System, das sich aus unserer Verpflichtung zum kontinuierlichen Lernen und Verbessern ableitet, bietet unseren Unternehmen Instrumente und Techniken zur Verbesserung ihrer Leistung. Darüber hinaus haben wir den Performance Heartbeat, eine Reihe von Kennzahlen, die wir als wichtig für das Unternehmen erachten und die wir kontinuierlich überwachen und verbessern.

Digitale Technologien sind derzeit ein weiterer Schwerpunkt für uns (wie für viele andere Unternehmen auch), da wir herauszufinden versuchen, wie sie unsere lean-Verbesserungen unterstützen können. Wir erforschen auch die Schnittstelle zwischen Lean und Agile, und wir finden viele großartige Synergien zwischen den beiden.

Mit einem breit gefächerten Portfolio von 1.500 Unternehmen sollte Lean ein ziemlich nützliches Instrument sein, um Ihre Abläufe und Ihre Kultur zu vereinheitlichen. Sind Sie einverstanden?

Ja! Auch wenn sich unsere Rahmenbedingungen im Laufe der Zeit etwas geändert haben, sind viele unserer Mitarbeiter bereits in den Grundprinzipien des Lean Denkens geschult. Wir haben viele Praktiker, was bedeutet, dass wir eine starke Grundlage haben, auf der wir unsere Verbesserungsbemühungen aufbauen können. Das Business System ist unabhängig von der Art der Umgebung, in der es eingesetzt wird, und bringt eine gemeinsame Sprache mit sich, die die Mitarbeiter verstehen - egal, ob sie im Bereich der Aufladung von Elektrofahrzeugen, bei Solarzellen oder in einem anderen Bereich des Unternehmens arbeiten.

Wie nutzt E.ON Lean zur Unterstützung seiner Strategie?

Man sagt, dass die Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist, und ohne die richtige Einstellung gibt es keine Chance, Ihre Pläne zu verwirklichen. Ich glaube, dass Lean ein mächtiger Rahmen ist, der uns zur Verfügung steht, um unsere Kultur zu verändern und unsere Strategie umzusetzen.

Glauben Sie, dass Lean E.ON flexibler gegenüber Veränderungen in der Außenwelt macht?

In der Tat. Es kommt darauf an, die Kontrolle über sein Geschäft zu haben und die Parameter zu kennen, die es antreiben. Lean gibt uns das (in unserem Fall zum Beispiel mit unserem Performance Heartbeat) und ermöglicht uns eine bessere Anpassung an widrige Marktbedingungen. Dank Lean wissen wir in einer bestimmten Situation oder bei einem bestimmten Problem, was zu tun ist und wen wir mobilisieren müssen. Die aktuelle Situation wirkt sich natürlich auf uns aus und stellt uns fast täglich vor Überraschungen, aber Lean ermöglicht es uns, damit umzugehen und ein gewisses Maß an Dynamik zu bewahren.

Was ist ein Beispiel für eine Verbesserung, die Sie vorgenommen haben?

Bei einem unserer Projekte ging es um intelligente Stromzähler, die in Deutschland für alle Verbraucher eingeführt werden sollen. Wir haben Monteure vor Ort, die sie in den Haushalten installieren. Im Rahmen dieses Lean Projekts verfolgen wir die erfolgreiche Installation der Zähler. An einem Punkt fiel die Quote plötzlich von 80-90 % auf weniger als 30 %. Das Team wusste nicht, was es tun sollte. Also untersuchten wir das Problem eingehend und bezogen alle Beteiligten in den Prozess ein. Innerhalb weniger Wochen waren die Zahlen wieder auf dem alten Stand (was wichtig ist, weil wir von der Aufsichtsbehörde mit einer Geldstrafe belegt werden, wenn wir unser Ziel nicht erreichen). Es stellte sich heraus, dass die Hauptprobleme mit den Unterschieden in unserer Software (weil wir verschiedene Lieferanten haben) und dem Wissensaustausch zusammenhingen (erfahrenere Installateure kannten Tricks, um eine erfolgreiche Installation zu gewährleisten, die Drittanbieter oder jüngere Installateure nicht kannten).

Sie werden auf der diesjährigen Lean Global Connection einen Vortrag halten. Was können die Teilnehmer aus Ihrem Vortrag mitnehmen?

Während meines Vortrags werde ich Einzelheiten zu unserem Modell erläutern und mitteilen, was wir zur Verbesserung von Lean tun. Unser Ansatz für geschäftliche Veränderungen ist völlig ganzheitlich und nicht ausschließlich auf ein Energieunternehmen anwendbar, so dass ich sicher bin, dass jeder davon lernen kann.

Huibert-Jan wird auf der Lean Global Connection im nächsten Monat weitere Einzelheiten über den Wandel bei E.ON bekannt geben. Registrieren Sie sich heute KOSTENLOS!

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