Ist "Lean fire-fighting" ein Oxymoron? Nicht, wenn man die Feuerwehr von Grand Rapids ist, die nicht nur sich selbst umgestaltet hat, sondern auch die Führung bei der Umgestaltung der gesamten Stadt Lean übernommen hat.

Befragter: Brad Brown, stellvertretender Verwaltungschef, Grand Rapids Fire Department - Michigan, USA

Grand Rapids durchläuft einen stadtweiten Wandel Lean . Wie fügt sich die Feuerwehr lean in diese Entwicklung ein?

Die Feuerwehr steht bei der städtischen Initiative Lean wirklich an vorderster Front. Wir haben vor etwa 10 Jahren mit A3s begonnen und den ROI für systemische Verbesserungen untersucht. Als wir erste Ergebnisse sahen, gingen wir zum Rest der Stadt und begannen, die Lean Transformation anzuführen. Wir lehren andere städtische Abteilungen regelmäßig, wie sie denken und handeln sollen Lean .

Zehn Jahre auf der Straße! Können Sie uns das kurz erläutern?

Es ist unglaublich, wie viel wir in den letzten zehn Jahren gelernt haben. und wie viele Fehler wir gemacht haben!

Wir begannen während der wirtschaftlichen Rezession 2008. Damals ging es uns nicht gut: Wir mussten Feuerwehrleute entlassen, wir hatten Mühe, unsere mehr als 20 000 Notrufe pro Jahr zu beantworten, und unsere Infrastruktur war marode. Wir waren nicht ausreichend ausgestattet. Die Stadt wandte sich daraufhin an eine Gruppe von Fachleuten aus der Privatwirtschaft und bat sie um Unterstützung bei der Umsetzung des Lean-Konzepts. Sie begannen, das A3-Problemlösungsinstrument zu verwenden, eine unserer bisher beliebtesten Methoden.

Leider war es immer noch ein Push-System: Die Stadt wies die Abteilungsleiter an, Lean zu verwenden. Zu dieser Zeit (ich kam gerade von der Feuerwehr) war es meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Denkweise vonLean zu den Truppen durchdringt, die das nicht wollten. Es gab eine Menge Unruhe. Erst nachdem wir mehrere Jahre an Projekten gearbeitet hatten, die das tägliche Leben unserer Leute verbesserten, konnten wir auf ein Pull-System umstellen. Ich bin wirklich froh, sagen zu können, dass wir heute eine großartige Führung und ein großartiges Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Management haben: Wir sitzen alle an einem Tisch, um Probleme gemeinsam zu lösen, Gewerkschaftsmitglieder und Führungskräfte.

Es gibt noch mehr. Am Anfang standen Werkzeuge und Techniken im Mittelpunkt, jetzt konzentrieren wir uns mehr auf die kulturelle Seite unserer Transformation.

Wie hat sich der Kontext um Sie herum in den letzten zehn Jahren verändert?

Nach Angaben des US Bureau of Labor Statistics ist Grand Rapids - eine Stadt mit knapp 200.000 Einwohnern im Westen Michigans - eine der am schnellsten wachsenden Wirtschaftsregionen des Landes. Das bedeutet, dass viele Gebäude derzeit in die Höhe wachsen, was ein erhöhtes Brandrisiko und ein höheres Einsatzaufkommen für unsere 11 Posten und 200 Feuerwehrleute bedeutet. Wir machen Lean nicht mehr, um Kosten zu sparen, sondern um unsere Kapazität zu erhöhen und mit der Umwelt Schritt zu halten.

Wie hat sich Ihr Ansatz zur Entwicklung von Fähigkeiten im Laufe der Zeit verändert?

Zu Beginn der Reise verließen wir uns sehr auf externes Fachwissen (das Lean Enterprise Institute war einer derjenigen, die uns geholfen haben). Das war ein guter erster Schritt, um sich mit den Ideen und Grundsätzen vertraut zu machen, aber wir merkten, dass dies nicht nachhaltig war. Also beschlossen wir, uns in der Lean Community in Grand Rapids umzusehen und entdeckten, dass unsere örtliche Hochschule ein neunmonatiges Zertifizierungsprogramm Lean anbot. Das war härter als mein Master-Abschluss, muss ich sagen! Dann begannen wir, unser eigenes Programm aufzubauen, und jetzt haben wir sieben Lean Champions in der Stadt. Grand Rapids ist ein einzigartiges Umfeld, in dem Feuerwehrleute Lean städtische Angestellte unterrichten (ich selbst unterrichte A3-Denken) und in dem sich der Wandel von Lean ganz von selbst vollzieht.

Was können Sie mir über Lean Führung in der Abteilung sagen?

In der Vergangenheit kam ein Großteil der Unterstützung für die Umgestaltung vom mittleren Management und nicht von der Führungsebene. Vor etwa eineinhalb Jahren hat ein neuer Chef sein Amt angetreten, der wirklich direkt involviert ist. Die Menschen verstehen, dass, wenn dies für ihn wichtig ist, es auch für sie wichtig sein muss. Dann wendete sich das Blatt zu unseren Gunsten, was zeigt, wie wichtig das Engagement von Führungskräften ist.

Wie hat sich Ihr Prozess verändert?

Wir haben mehrere Verfahren eingeführt. Was die Ressourcen betrifft, so haben wir 5S-Projekte in den Stationen durchgeführt und die Wertstromanalyse für viele unserer Verwaltungsprozesse eingesetzt. Aber wir hatten immer noch keinen Kontakt zu unseren Männern und Frauen auf der Straße. Daher haben wir vor einigen Jahren eine tägliche Konsultation über Skype eingeführt, bei der alle unsere 11 Stationen 10 bis 15 Minuten lang mit dem Feuerwehrchef sprechen können.

Jeder einzelne Arbeitsbereich hat auch seine eigene Besprechung. Es gibt drei Schlüsselfragen, die wir uns jeden Tag stellen: Was haben Sie gestern gelernt? Was machen Sie heute? Brauchen Sie Hilfe? Als Feuerwehrleute bitten wir nicht um Hilfe und sind daran gewöhnt, dass wir die Leute anrufen, um Probleme zu lösen, daher mussten wir lernen, diese Fragen sehr explizit zu stellen. In Verbindung mit der Tatsache, dass der Chef immer sichtbarer wird, hat uns dies mehr gebracht als alle finanziellen Einsparungen zusammengenommen.

Ich erinnere mich an eine Anekdote, die zeigt, wie sehr sich die Dinge verändert haben. Vor einigen Jahren, als wir unser System zur Verwaltung der täglichen Verbesserungen mit unseren obeya-Boards einführten, erinnere ich mich, wie einer unserer Kollegen (ein Feuerwehrmann) in die Kaserne kam und sagte: "Junge, wenn ich nur eine Handgranate hätte, könnte ich das hier erledigen". Er stand direkt vor dem Büro, das ich mit meinem damaligen Partner teilte. Er schaute hinein und sagte: "Ich spreche von euch beiden." Jetzt, ein paar Jahre später, ist es dieselbe Person, die um eine weiße Tafel im Geräteraum gebeten hat, damit er einen besseren Überblick über sein Feuerwehrauto und seine Bedürfnisse hat und diese Informationen an die Leute in den anderen Abteilungen weitergeben kann. Ich kenne mindestens 20-30 Geschichten von Hauptgegnern, die zu Botschaftern für Lean wurden. Aber das geschah erst, als wir anfingen, ihre Probleme zu lösen - nicht unsere.

Wie werden Informationen und Wissen zwischen den Stationen verbreitet?

Vieles geschieht organisch, obwohl wir 11 Stationen und drei Schichten haben (was im Grunde 33 verschiedenen Arbeitsteams entspricht, plus 15 Fahrzeuge auf der Straße). Wenn die Mitarbeiter auf Reisen gehen und sehen, dass etwas in einer anderen Station funktioniert, wollen sie es haben - egal, was das Management sagt.

Wie hat sich Ihre Fähigkeit zur Brandbekämpfung aus praktischer Sicht im Laufe der Zeit verbessert?

Wir sind eine von 239 akkreditierten Feuerwehren in der Welt durch das Centre for Public Safety Excellence, und Lean hat uns geholfen, dies zu erreichen. Eines der wichtigsten Dinge, die wir tun (was in der Produktion ständig geschieht), ist die Betrachtung der kritischen Aufgaben und der Verzweigungszeit. Es ist wichtig für uns zu verstehen, wie schnell wir bestimmte Aufgaben erledigen müssen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Durch eine Vielzahl von Systemabbildungen und Analysen kritischer Aufgaben wissen wir jetzt, dass wir 96 % bis 97 % eines Objekts retten können, wenn wir in 90 % der Fälle sieben Geräte mit 19 Mitarbeitern in weniger als zehneinhalb Minuten zum Brandort bringen können. All dies wurde in Tausenden von Einsätzen getestet und validiert. Vor der Akkreditierung und Lean hatten wir nie daran gedacht, den Prozess auf diese Weise aufzuteilen. Wenn die Glocke läutete, liefen wir zum Triebwerk, fuhren zum Feuer und arbeiteten hart daran, es einzudämmen. Wir würden immer noch gute Arbeit leisten, aber jetzt haben wir Daten und können die Verschwendung und die Möglichkeiten zur Verbesserung des Prozesses erkennen.

Wie definieren Sie Erfolg?

In der Vergangenheit war der Erfolg sehr ergebnis- und messorientiert, so dass wir uns fast nur darauf konzentrierten, wie viel Geld wir eingespart haben. Jetzt sehe ich den Erfolg darin, dass die Leute mich bitten, ihnen zu helfen. Den Menschen das nötige Rüstzeug zu geben, sie zu coachen und ihr Lächeln zu sehen, das ist für mich Erfolg, und das motiviert ungemein.

Ist es für die Feuerwehr von Vorteil, Teil eines größeren Umfelds zu sein, das Lean nutzt?

Das ist ein enormer Vorteil! In der Stadt haben die Praktiker von Lean Zugang zu jeder Station. Wir können die Leute jederzeit anrufen und zu ihnen gehen. Alle paar Wochen kommt eine andere Gruppe von Menschen zu unserer Gemba. Lean ist in Grand Rapids sehr weit verbreitet, auch außerhalb der Stadtverwaltung: Es ist nicht ungewöhnlich, dass ich einmal im Monat zum Krankenhaus gehe, um dort einige Lean Freunde zu sehen, oder bei einer Fabrik vorbeischaue. Das ist großartig, und wir können uns glücklich schätzen, so viele Lean Praktiker in West Michigan zu haben.

Können Sie uns einige Zahlen nennen, die die Auswirkungen der Transformation von Lean auf die Finanzen der Stadt zeigen?

Als wir mit Lean begannen, hatte die Stadt ein Defizit in Höhe von mehreren zehn Millionen Dollar. Dank des Fleißes unseres Finanzchefs und der Denkweise von Lean haben wir uns nicht nur erholt, sondern auch Barreserven als Stadt aufgebaut. Es war ein langer Weg bis hierher, aber jetzt haben wir ein nachhaltiges Modell und sind bereit, den nächsten wirtschaftlichen Sturm zu überstehen. Es ist ein großartiger Ort, aber wir sind nur wegen der harten Arbeit unserer Mitarbeiter und der Unterstützung durch unsere Bürger hier.

Die befragte Person

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