Die Cleveland Clinic ist seit ein paar Jahren unter Lean zu finden. In diesem Interview sprechen der Chief Improvement Officer und der Chief Nursing Officer über kontinuierliche Verbesserung, Benchmarks und nachhaltige Ergebnisse.

Befragte: Lisa Yerian und Meredith Foxx.

Wann und wie hat die Reise der Cleveland Clinic Lean begonnen?

Das erste Team zur Prozessverbesserung haben wir 2006 eingerichtet. Es verwendete eine Vielzahl von Instrumenten und Ansätzen, darunter Lean, Six Sigma und Projektmanagement, und konzentrierte sich weitgehend auf einzelne Projekte und einige wenige Instrumente. Im Jahr 2012 beschlossen wir, eine Kultur der Verbesserung aufzubauen. Ich wandte mich an Mark Reich vom Lean Enterprise Institute, um Ratschläge für den Einstieg zu erhalten, und er sagte mir: "Das klingt, als müssten Sie ein A3 erstellen!" Ich hatte noch nie einen erstellt, aber ich besorgte mir das Buch Managing to Learn von John Shook, studierte die darin enthaltenen A3-Beispiele und begann mit der Arbeit an meinem allerersten A3 - "Wie können wir unsere Kultur in eine Kultur der Verbesserung umwandeln?". Von Anfang an war die Art und Weise, wie wir diese Kultur aufbauen wollten, tief in den Methoden von lean verwurzelt - einschließlich A3 Thinking.

Im Jahr 2013 haben wir unseren ersten Modellbereich in der Finanzabteilung eingerichtet und dann auf die Krankenpflege, die Apotheke und andere Bereiche ausgeweitet. Von dort aus verbreitete sich Lean weiter in der gesamten Organisation.

Wann kam der CCIM ins Spiel?

Nach den anfänglichen Experimenten in unseren Modellgebieten wuchs das Engagement, da immer mehr Menschen daran interessiert waren, sich an der Arbeit von Lean zu beteiligen. Im Jahr 2014 arbeiteten wir mit einer wachsenden Zahl von Teams zusammen und erkannten, dass wir etwas klarer und konkreter darlegen mussten, was wir tatsächlich taten, um eine Lean Kultur aufzubauen. Also bat ich das Team, unseren Ansatz zu Papier zu bringen. Das Ergebnis war die erste Version des Cleveland Clinic Continuous Improvement Model (CCIM).

Unser Modell ergab sich aus den Bedürfnissen der Pflegekräfte in unserer Organisation. Wir begannen mit der Problemlösung und nutzten das A3-Denken, um reale Probleme zu lösen, mit denen jedes Team bei seiner Arbeit konfrontiert war. Als diese ersten A3-Bemühungen erste Ergebnisse brachten, äußerten die Bereichsleiter ihre Besorgnis darüber, dass wir für "alles" neue A3s starteten. Es wurde klar, dass wir ein System brauchten, um zu ermitteln, auf welche Probleme wir uns konzentrieren und welche wir priorisieren sollten. Das wurde unser Problemlösungssystem. Doch dann begannen die Manager zu fragen, woher sie wüssten, welchen Problemen sie Priorität einräumen sollten. Das führte zu der Erkenntnis, dass wir keine klare Strategie oder Hoshin hatten, um unsere Verbesserungsarbeit zu steuern, und schließlich zur Einführung eines Systems zur organisatorischen Ausrichtung. So bauten wir nach und nach die verschiedenen Teile des Modells auf, indem wir uns die Erfahrungen und Bedürfnisse unserer Teams anhörten.

Als wir von Team zu Team gingen, stellten wir fest, dass die Kernfragen, die Teams beantworten müssen, um eine Verbesserungskultur aufzubauen, ziemlich einheitlich sind: Ausrichtung ("Was ist am wichtigsten?"), visuelles Management ("Wie geht es uns heute?"), Problemlösung ("Was steht uns im Weg?") und Standardisierung ("Machen wir es immer auf die beste bekannte Weise?"). Wir haben das CCIM um diese Fragen herum aufgebaut, und sie haben sich nicht geändert. (Übrigens stimmt unser Modell sehr gut mit dem Lean Transformation Model überein).

Welche Erfahrungen hat die Pflegeabteilung mit CCIM gemacht?

Wir waren definitiv die ersten, die das Modell anwandten. Meine derzeitige Pflegedienstleiterin begann, das Verbesserungsmodell zu nutzen, um alle ihre Teammitglieder ihre eigenen A3s zu einem Problem erstellen zu lassen, das die Abteilung zu lösen versuchte. Wir konzentrieren uns auf die Verwendung des CCIM und der Standardwerkzeuge, um die wichtigsten Probleme anzugehen - dies ist ein fortlaufender Prozess mit unserem eigenen Team und wird dann an die Pflegeteams weitergegeben.

Bis heute ist das CCIM das Modell, das unsere Verbesserungsentscheidungen bestimmt. Wir halten monatliche Betriebsbesprechungen ab, die sich auf die OKRs konzentrieren - was am wichtigsten ist - und in denen jeder berichtet, was er zu verbessern versucht und welche Ergebnisse er erzielt. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie die Methodik anwenden, um ihre Ergebnisse zu erreichen.

Die Krankenpflege ist häufig einer der ersten Bereiche, in denen Lean eingesetzt wird. Warum ist das so?

Krankenschwestern und Krankenpfleger lieben es, etwas zu reparieren! Wenn sie die Patientenversorgung effizienter gestalten und Probleme lösen können, tun sie es. Sie sind an einer Weiterentwicklung und Verbesserung der Gesundheitsversorgung interessiert.

Wie haben Sie die Ärzte und andere Abteilungen der Klinik erreicht?

Einige der Probleme, auf die wir uns in letzter Zeit konzentriert haben, sind interdisziplinär und erfordern einen Teamansatz. Wenn man der Ursache eines Problems näher kommt, stellt man in der Regel fest, dass andere Abteilungen oder Gruppen von Gesundheitsdienstleistern (Personal) beteiligt sind. Dies ist unser Signal, mehr Menschen in unsere Problemlösungsarbeit einzubeziehen, um den Umfang und die Reichweite unserer Projekte zu vergrößern - von denen die meisten immer noch teambasiert sind.

Wie wichtig war es, eine klare Vision für die Organisation festzulegen, und wie verknüpfen Sie diese mit der täglichen Arbeit an der Gemba?

Unser Ziel an der Cleveland Clinic ist klar. Wir wollen der beste Ort sein, an dem man Pflege erhält, und der beste Ort, um im Gesundheitswesen zu arbeiten, und wir wollen jederzeit die höchste Qualität und die sicherste Pflege bieten. Es gibt nationale Benchmarks für Gesundheitseinrichtungen, und es wird von uns erwartet, dass wir unsere Leistung an diesen Benchmarks messen. Sobald wir die Statistiken aufdecken, mit denen wir zu kämpfen haben, wissen wir sofort, was unsere nächste Priorität ist.

Unsere Ziele konzentrieren sich auf vier Pflegeprioritäten: Pflege für Patienten, Pflege für Pfleger, Pflege für die Gemeinschaft und Pflege für die Organisation. Diese vier Elemente bestimmen die Art und Weise, wie wir über unsere Ziele sprechen, was sich sogar in der Struktur unserer täglichen Sitzungen widerspiegelt. Dieser Ansatz gibt uns die Möglichkeit, jede strategische Dimension unserer Arbeit näher zu beleuchten und die Themen zu identifizieren, die wir als nächstes angehen müssen.

Wie hat das System organisatorische Verbesserungen unterstützt? Können Sie einige Beispiele nennen?

Das erste, was uns einfällt, ist die Verbesserung der Sepsis. Sepsis ist eine lebensbedrohliche Erkrankung, die in Krankenhäusern zu einer hohen Sterblichkeit führt. Wir analysierten das Problem gründlich, untersuchten die Ursachen und entwickelten eine Reihe von Gegenmaßnahmen, die schließlich Jahr für Jahr zu einer deutlichen Verbesserung dieser Qualitäts- und Sicherheitsmaßnahme führten. Ein weiteres Projekt, auf das wir stolz sind, betraf die Wiedereinweisungen (d. h. die Wiederaufnahme ins Krankenhaus aus demselben Grund innerhalb eines kurzen Zeitraums), insbesondere im Zusammenhang mit Herzinsuffizienz. Auch dieses Kriterium hat sich jedes Jahr deutlich verbessert und erreicht oder übertrifft jetzt die nationale Benchmark.

Wir ermitteln auch die finanziellen Auswirkungen unserer Verbesserungsarbeit. Die Auswirkungen unserer Verbesserungsmaßnahmen in den letzten fünf Jahren beliefen sich auf 159 Millionen Dollar.

Die Cleveland Clinic ist schon seit langem auf Lean vertreten. Was hilft Ihnen, die Lean Transformation und die Lean Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufrechtzuerhalten?

Wir haben gut daran getan, die Kultur von Lean in unsere täglichen Abläufe zu integrieren. Es ist interessant zu sehen, wie selbst während der Pandemie in den Gebieten, in denen lean tief verwurzelt ist, die täglichen Praktiken, auf die wir uns verlassen, um eine qualitativ hochwertige und sichere Versorgung zu gewährleisten, nicht über Bord geworfen wurden. Wir wissen jetzt, dass wir unsere Arbeitsweise auch in schwierigen Zeiten beibehalten können, und ich denke, das liegt daran, dass die Menschen den Wert von lean für ihre Arbeit erkennen.

Die befragten Personen

‍