Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
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Was braucht es, um eine Lean Transformation von innen heraus zu unterstützen? Eine Reflexion über die Rolle des Lean Teams bei der Umstrukturierung des brasilianischen Versicherungsunternehmens SulAmérica.
Die Entscheidung, bei SulAmérica mit Lean zu denken und zu arbeiten, war eine Top-Down-Entscheidung. Sie war Teil der Unternehmensstrategie, mit unseren Produkten und Dienstleistungen mehr Wert für die Kunden zu schaffen und einen einheitlichen Prozess für alle Geschäftsbereiche zu etablieren. Die Herausforderung für SulAmérica bestand darin, mehr Synergien innerhalb der Abteilungen zu schaffen.
Zu Beginn unserer Reise zählten wir auf die Unterstützung des Lean Institute Brasil, dessen Anleitung uns half, die Theorie von Lean im Unternehmen zu verbreiten und unseren Mitarbeitern praktische Schulungen anzubieten.
Unsere Lean Bemühungen begannen in der Kfz-Sparte, auch weil wir viele Möglichkeiten sahen, unsere Verwaltungskosten zu senken, die 14 % aller Ausgaben ausmachten. Der erste Schritt des Projekts bestand darin, den Wertstrom der Kfz-Prozesse abzubilden und sich insbesondere auf drei Aktivitäten zu konzentrieren - die Ausstellung von Policen, die Schadenbearbeitung und die Auszahlung an Werkstätten. Das Zahlungsprojekt hatte einen geringeren Umfang, aber wir dachten, dass es uns ermöglichen würde, schnell Ergebnisse zu erhalten, um die Rolle, die Lean in unserem Geschäft spielen könnte, leichter bewerten zu können, was durch die Tatsache bestätigt wurde, dass wir die A3-Ziele nur drei Monate nach dem Start überschritten haben.
Das zweite und anspruchsvollere Projekt betraf die Neugestaltung des Schadenbearbeitungsprozesses in unseren Kfz-Zentren in 35 verschiedenen Niederlassungen im ganzen Land, die in den Mittelpunkt von SulAméricas erfolgreichster A3 gestellt wurden. Es dauerte sechs Monate, bis die Mitarbeiter den Änderungen zustimmten, aber schließlich fanden wir zwei Filialen, in denen wir ein Pilotprojekt durchführen konnten. Drei Monate später waren die Ergebnisse unseres Experiments bekannt, und alle wollten schnell auf das neue Modell umsteigen. Das war unser bester Business Case für Lean Thinking.
Damals konzentrierten wir uns darauf, funktionsübergreifende Teams in die Implementierung von VSM einzubinden und A3s für jeden Prozess zu schreiben, den wir zu verbessern versuchten. Als Team von Lean war unser Ansatz sehr praxisorientiert: Wir waren an jedem Projekt beteiligt, das gestartet wurde, von der Planungs- bis zur Berichtsphase. Um den Wert der Methode Lean zu beweisen, wurden alle Ergebnisse monatlich an den COO und vierteljährlich an den Vorstand des Unternehmens berichtet.
Im Rahmen der Überprüfung unseres eigenen Prozesses (bei der wir selbst eine Wertstromkarte verwendeten) schufen wir ein standardisiertes Verfahren, um Führungskräfte und Sponsoren zu ermutigen, mehr Verantwortung für die Verbesserungen und die erzielten Ergebnisse zu übernehmen. Die Führungskraft wurde für die Erzielung der A3-Ergebnisse und die monatliche Berichterstattung an den Sponsor und das Team von Lean verantwortlich. Außerdem haben wir einen klaren Zeitplan für die Besprechungen erstellt und die Rollen und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten besser definiert. Vor Beginn eines A3-Projekts wurde alles mit dem Leiter und dem Sponsor vorgestellt, besprochen und vereinbart. Diese einfachen Maßnahmen hatten eine enorme Wirkung. Das Team von Lean hörte mit dem einfachen Projektmanagement auf und begann, echte Lernmöglichkeiten für die Mitarbeiter von SulAmérica zu schaffen. Gleichzeitig änderten wir das System zur Bewertung der A3-Projekte: Zuvor wurden sie den Sponsoren erst am Ende des Verbesserungszyklus vorgelegt, ohne dass sie die Möglichkeit hatten, die Informationen zu verarbeiten und mit dem A3-Eigentümer zu diskutieren. Wir schufen eine neue Norm, bei der der Leiter gebeten wurde, dem Sponsor die linke Seite des A3 zu zeigen, bevor er mit der Arbeit an der rechten Seite begann, was zu einer besseren Erwartungsbildung und einer besseren Kommunikation zwischen den Schlüsselpersonen (Frontline und Management) führte, ohne dass wir die Rolle des Verbindungsmannes spielen mussten. Dadurch wurde viel Zeit frei, so dass wir uns auf weitere Verbesserungen konzentrieren konnten.
Drei Jahre nach dieser Reise haben wir in unserer Kfz-Abteilung eine Modelllinie eingerichtet. Um die in der Modellstraße arbeitenden Menschen zu unterrichten, wurden im Laufe von acht Monaten viele theoretische Konzepte umgesetzt. Wir haben viel gearbeitet, aber nicht jeder hat sofort an die Ideen von Lean geglaubt (damals war alles vorgeplant, mit großen Mengen an Theorie, anstatt den richtigen Leuten das richtige Wissen zur richtigen Zeit zu vermitteln). Dennoch war es für uns im Büro Lean wichtig, diesen Prozess zu durchlaufen, denn er half uns, das Potenzial von Lean für unsere Organisation zu erkennen und herauszufinden, welche Änderungen wir in welchen Bereichen vornehmen mussten, basierend auf den von den Mitarbeitern geäußerten Bedürfnissen. Schließlich wurden die von uns eingeführten Tools immer nützlicher und die Mitarbeiter begannen, sie anzunehmen, was unseren Fortschritt enorm beschleunigte.
In diesem Jahr haben wir eine zweite Modelllinie in unserem Gesundheitsbereich gestartet, aber wir verwenden einen weniger skriptartigen Ansatz, der sich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Teams orientiert. Wir haben die fünf Leitprinzipien übernommen, die in einem kürzlich erschienenen Weißbuch der Lean Global Network's Lean Healthcare Initiative als Schlüssel zur Beschleunigung einer Lean Transformation identifiziert wurden. Wir hoffen, dass dieser neue Ansatz der Modellierung uns dabei helfen wird, den Wandel in den Gesundheitsabteilungen zu beschleunigen und zu verstetigen. Bislang haben diese Abteilungen nur einige der Konzepte von Lean umgesetzt (hauptsächlich A3 oder Daily Management).
Im Laufe der Jahre drehten sich unsere Diskussionen innerhalb der Lean- und Managementteams zunehmend um die Idee, ein Lean Managementsystem bei SulAmérica einzurichten. Wir wussten nicht genau, was das bedeutete, bis wir einen Vortrag von Dr. Carlos Frederico Pinto vom Instituto de Oncologia do Vale auf unserem ersten Lean Tag hörten. Es war ein Augenöffner und überzeugte unseren COO, grünes Licht zu geben. Entscheidend war, dass er zu diesem Zeitpunkt beschloss, die Personalabteilung einzubeziehen (er verstand, dass dies eher mit der Unternehmenskultur als mit einem Prozess in einem bestimmten Bereich zu tun hatte), um die Verbreitung dieser und anderer Lean Praktiken in SulAmérica zu erleichtern. Es hat funktioniert, und Lean wird nun in verschiedenen Bereichen des Unternehmens verbreitet. Insbesondere bedeutete dies, dass das Lean Transformation Framework dem Managementteam beigebracht wurde und die A3 in alle anderen Bereiche getragen wurde.
Das größte Problem, mit dem wir jetzt konfrontiert sind, ist, dass in einigen Bereichen nur ein oder zwei Lean Instrumente in unzusammenhängender Weise verwendet werden. A3-Denken und tägliches Management werden zum Beispiel in vielen Bereichen eingesetzt, aber je nachdem, wo man hingeht, verwenden die Teams eher das eine oder das andere. Wenn sie beide verwenden, sind diese Instrumente nicht unbedingt miteinander verbunden. Das war wirklich unser Fehler: Als wir mit dem Projekt zur Bezahlung der Reparaturwerkstätten begannen, wurde das tägliche Management eher zur Verbesserung der Kapazität als zur Problemlösung eingesetzt. Die Yokotes, die wir danach durchführten, endeten damit, dass wir denselben Ansatz im gesamten Unternehmen "verkauften". Deshalb versuchen wir jetzt, eine Kehrtwende zu machen und das tägliche Management besser mit der Problemlösung zu verbinden. An anderer Stelle hat sich unser Erfolg mit A3 (der zum Teil darauf zurückzuführen ist, dass wir unseren A3-Kurs spielerisch gestalten konnten) zu einem Problem entwickelt, weil zwar alle mitmachen wollen, aber manchmal nicht verstehen, dass hinter Lean Thinking mehr steckt als nur A3s.
Hoshin kanri, an dem sich derzeit viele Mitarbeiter von SulAmérica beteiligen, hat sich unglaublich positiv auf unsere Arbeit ausgewirkt. Seit wir es eingeführt haben, sehen wir, wie Menschen aus verschiedenen Bereichen über dieselben Probleme diskutieren und beginnen, gemeinsam an deren Lösung zu arbeiten. Auch wenn viele von ihnen Hoshin immer noch nicht mit unserer Lean Reise in Verbindung bringen, hat es zweifellos einen großen Beitrag dazu geleistet. Hoshin ist das Bindeglied zwischen den vielen Projekten, die wir landauf, landab gestartet haben, und unserer Vision und unseren gemeinsamen Zielen. Es ermöglicht uns, die verschiedenen Teile unserer Reise zusammenzuführen und alle in dieselbe Richtung zu lenken.
Eines der wichtigsten Dinge, die wir auf unserer Reise gelernt haben, ist, dass es für den Erfolg entscheidend ist, Lean attraktiv zu gestalten und sogar Spaß daran zu haben. Diese Erfahrung haben wir zum Beispiel mit A3 Thinking gemacht: Es dauert seine Zeit, bis man die Kunst des A3 beherrscht, aber wir haben festgestellt, dass die Einführung unseres Spiels und die Umwandlung der Problemlösung in ein Spiel die Leute begeistert und letztendlich die Qualität der von ihnen erstellten A3s verbessert hat.
Zweitens lernten wir, wie wichtig es ist, Wissen zu teilen (yokoten), insbesondere an der gemba. Indem den Mitarbeitern von SulAmérica während der Schulung praktische Beispiele auf der Gemba gezeigt wurden, konnten sie eine Verbindung zwischen dem, was sie sahen, und den Problemen herstellen, die sie an ihrem eigenen Arbeitsplatz hatten.
Drittens haben wir schon früh gelernt, dass es bei der Umgestaltung von Lean um die Menschen selbst geht und um sich selbst. Das Ziel unseres lean Teams ist es, die Menschen zu unabhängigen Verbesserern und Problemlösern zu machen. Im Automobilbereich haben wir das erreicht, aber in anderen Abteilungen haben wir noch viel Arbeit vor uns.
Als wir begannen, Lean Thinking im gesamten Unternehmen zu verbreiten, wurde seine Nachhaltigkeit zu einem Problem. Deshalb haben wir vor kurzem mit Hilfe des Lean Institute Brasil ein neues Bewertungsinstrument auf der Grundlage des Lean Transformation Framework für die Abteilungen eingeführt, die tiefergehende Experimente durchführen. Es hat sich als äußerst nützlich erwiesen, um herauszufinden, welche nächsten Schritte in jedem dieser Bereiche unternommen werden sollten. Noch wichtiger ist, dass wir die Bereichsleiter in diese Gespräche einbezogen haben, in der Hoffnung, dass sie wieder in die Lage versetzt werden, die Verantwortung zu übernehmen. In Zukunft könnte dieses Tool der letzte Schritt sein, bevor wir die Verantwortung an unsere Manager weitergeben, um sicherzustellen, dass sie die gleiche Vision teilen und dort weitermachen können, wo wir aufgehört haben.
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